干部职位与职级管理

管理干部测评开发与运用26：干部职位与职级管理目的为加强管理干部队伍建设，规范干部职位与职级，提升干部管理的科学性，结合公司实际情况，特制定此制度。适用范围本规范适用于深圳市科技有限公司所有管理干部。定义干部职位：在公司中承担管理工作职责的“工作角色”的集合；干部职级：干部职位的级别；干部：公司主管级及以上级别的员工。关键角色及应负责任表1关键角色及应负责任序号角色应负责任1干部部干部部负责制定公司干部职位与职级管理制度2人力资源委员会审议公司干部职位与职级管理制度2管理干部认真阅读《干部职位与职级管理》并贯彻落实规范内容干部职位管理干部职位设置与管理幅度：管理干部职位设置坚持因事设岗、最低职位数量、相对稳定原则。随组织中部门的成立，随即产生一名部门正职管理者，组织中副职管理职位设置需满足相应条件。副职职位设置：（1）部门经理副职：二级部门人员数量小于等于7人，原则上不允许设置部门副职经理职位；（2）部门总监副职：一级部门人员数量小于等于12人，原则上不允许设置部门副职总监职位；（3）部门副职总监需独立承担一级部门下属一个二级部门的管理职权，原则上，该二级部门不允许再设置部门经理正职职位。特殊情况：（1）对于部门职责差距较大，或分散在不同区域，可依据实际情况，放宽副职管理职位设置要求；（2）因核心人才引进、重要业务拓展需要，可依据实际情况，放宽副职职位设置的管理幅度要求。（3）副职职位需有独立的KPI，独立承担具体管理职责，价值创造是副职职位设置评估关键，不能以协助正职职位工作、人才培养为由设置副职职位。实施流程：业务部门提出干部职位设置需求，干部部负责提交公司人力资源委员会审批。干部职位名称，职位调整、撤销与维护：干部职位名称命名：1）部门管理者：部门管理者以“XX部总监”、“XX部经理”方式命名，有特定需求的部门，可命名为“XX部总裁”、“XX部总经理”；2）部门副职：部门副职管理者以“XX部副总监”、“XX部副经理”；3）公司领导职位：公司高级副总裁、公司副总裁。干部职位调整与撤销：1）随着组织中部门的调整，干部职位自动调整；2）随着组织中部门的撤销，干部职位自动撤销；3）业务部门根据实际需要，可申请干部职位调整；4）因业务整合后，管理职责或业务减少，已不需要干部职位的，业务部门应及时申报撤销对应干部职位。干部职位维护：干部部负责公司干部职位日常维护工作，定期收集、检视干部职位信息，确保干部信息准确性与及时性；当干部职位发生调整或变更时，干部部需及时对职位信息进行更新。实施流程：依据组织中部门及管理职责变更，业务部门提出职位调整、撤销需求，由干部部提交公司人力资源委员会审批。干部职级管理公司组织层级划分：组织是赋有一定使命目标且具有清晰的权责结构和定位的正式化群体，它的最小单位是单个个体。公司的组织最多分为四级（体系级、一级部门、二级部门、三级部门）具体如下表：层级名称定义1体系/BU属虚拟层级，一般是以价值链或主流程为基准，将业务性质相似或相近的功能模块作为一个整合体，以便加强组织的凝聚力，完成高阶目标的价值，下可设若干一级部门。如产品与解决方案体系，销服与MKT体系，运营商BU2一级部门属实体层级，隶属某个体系/BU，负责该体系下某一个或几个性质相似或相近的业务模块，下可设若干二级部门。如：研发管理部、亚太地区部，运营商BU对外测试部3二级部门属实体层级，隶属某个一级部门，负责该一级部门下面的某部分业务，下可设若干三级部门。如：测试管理部、越南代表处4三级部门属实体层级，隶属某个二级部门，负责该二级部门下面的某部分业务，下面原则上不允许再设置部门，可内部设置工作小组。如：PON测试组、越南代表处智能家居BU组干部职级划分：分为三大层级（高层管理、中层管理、基层管理）具体如下表：干部层级对应组织层级职级职级高层管理功能体系/BUM9总裁M8高级副总裁M7副总裁中层管理一级部门、部分二级部门M6高级总监（总经理）M5总监M4副总监基层管理部分一级部门、二级部门、三级部门M3经理M2副经理M1主管干部各职级任职要求：具体如下表：职级职级定义最低工作年限参考标准M9总裁1、管理范围：公司的最高负责人；制定公司的长期战略规划，监控公司的运营及财务表现。领导企业发展、执行及实现公司的使命、愿景和目标；平衡短期与长期利益，实现可持续发展；

2、管理职责：对公司的总体运营效益负责；

3、能力要求：

领导力（3.5级-4级）：正直诚信、决策能力、成就客户、战略规划、领导团队、协作共赢

价值观：赢（成就客户）、执行（艰苦奋斗、开放进取）、团队（坦诚正直、成就团队）12M8高级副总裁1、管理范围：分管某个或多个事业部、业务单元、职能，是该事业部、业务单元或职能的最高负责人；

2、管理职责：制定管辖业务的战略规划、财务预算与人员配置规划，并参与制定公司的长期战略规划并承担责任。根据公司的使命，领导公司的发展、推动企业文化的落实。

3、能力要求：

领导力（3.5级-4级）：正直诚信、决策能力、成就客户、战略规划、领导团队、协作共赢

价值观：赢（成就客户）、执行（艰苦奋斗、开放进取）、团队（坦诚正直、成就团队）

备注：副总裁、高级副总裁级别从管理经验、技能水平、管理难度、管理范围、影响力方面进行界定10M7副总裁10M6高级总监（总经理）1、管理范围：在组织里领导、指挥和管理一个事业部或区域分部；

2、管理职责：事业部或区域分部的全面管理，进行总体的财务预算与实施、人员配置规划及控制、制定业务战略实施计划、业务决策并实施，对事业部或区域分部承担直接管理责任；

3、能力要求：

领导力（3级-3.5级）：正直诚信、决策能力、成就客户、战略规划、领导团队、协作共赢

专业能力：达到不低于P4（专业或技术的专家）及以上专业能力水平

价值观：赢（成就客户）、执行（艰苦奋斗、开放进取）、团队（坦诚正直、成就团队）

备注：总监、高级总监级别从管理经验、技能水平、管理难度、管理范围、需要的专业能力进行界定8M5总监1、管理范围：管理一个较为复杂的业务模块或职能模块，或管理多个差异化的业务模块或职能模块，所负责的团队的职能或绩效对公司有重要的影响；

2、管理职责：负责团队的全面管理工作，根据公司的战略目标设置部门的目标、组织资源完成工作任务及目标、对部门的日常工作进行决策；对部门人员管理、工作绩效负直接责任；超越部门，全局性考虑问题，有效协作

3、能力要求：

领导力（2.5级-3级）：正直诚信、决策能力、成就客户、战略规划、领导团队、协作共赢

专业能力：达到不低于P4（专业或技术的专家）及以上专业能力水平

价值观：赢（成就客户）、执行（艰苦奋斗、开放进取）、团队（坦诚正直、成就团队）

备注：总监、副总监级别从管理经验、技能水平、管理难度、管理范围、需要的专业能力进行界定7M4副总监6M3经理1、管理范围：管理一至多个较为简单的业务功能模块；

2、管理职责：在人员面试、选拔、绩效管理以及工作分工、人员预测、工作绩效设定等领域需要更多的判断力，可参考的标准操作已带有一定模糊性，管理工作难度加大；关注策略及日常运作两个层面的工作，负责测算和政策的建议与执行；

3、能力要求：

领导力（2级-2.5级）：正直诚信、决策能力、成就客户、战略规划、领导团队、协作共赢

专业能力：达到不低于P3（专业或技术的高级）及以上专业能力水平

价值观：赢（成就客户）、执行（艰苦奋斗、开放进取）、团队（坦诚正直、成就团队）

备注：经理、副经理级别从管理经验、技能水平、管理难度、管理范围、需要的专业能力进行界定5M2副经理4M1主管1、管理范围：管理单一的且较为简单的业务功能模块；

2、管理职责：在人员管理（如面试、选拔、任务分配、人员指导、绩效管理等）方面承担相对简单的职责及初步的管理；关注运作层面的工作，主要从事一些相对可预测的、常规性工作的分配和监控，并对结果负责；

3、能力要求：

管理技能：工作计划、知人善任、分配任务、激励员工、教练辅导、绩效评估等

专业能力：达到P3（专业或技术的高级）及以上专业能力水平

价值观：赢（成就客户）、执行（艰苦奋斗、开放进取）、团队（坦诚正直、成就团队）

备注：只在项目、客服、操作类部门设M1，其他部门不设M1职级，可以由P3的专业人士履行M1的职责3实施本规范自批准之日起实行，届时根据实际试行情况作修订；本规范解释权归人力资源部所有。关联文件