生产管理简介PPT培训课件讲义

第一章生产管理简介1-1什么叫做生产管理1-2生产管理与过程管理1-3生产业与服务业的同异1-4生产管理的历史演进1-5生产管理的范围与生产管理系统的架构1-6生产力1-7管理哲学1-8竞争力与策略1-1什么叫做生产管理生产管理(operationmanagement)的全名，依洋人之定义有两种，其一，productionandoperationmanagement（生产与作业管理）；其二，operationmanagement（作业管理）。因为，生产业界（指制造业）所产出的产品是有形有质，可以用触抚方式而知其存在。另一种产业就是服务业，提供无形无质，不可用触抚察觉其存在的服务。因此，洋人把有形有质之产品，从无到有的过程管理叫做生产管理(productionmanagement)。把提供无形质之服务之过程管理叫做作业管理(operationmanagement)，然而，无论是有形质或无形质之产品与服务，他们通通经过生产作业或服务作业(operation)之后才完成，因此，又可以通称为作业管理(operationmanagement)事实上，如果不那么小心眼死盯着产品与服务之差异而忘了两者有大同之一面，服务本身就是产品的一种。此处的服务并非指伴随有形质之产品的售后服务而言。它是纯粹的服务业如旅行社的旅游服务、律师业的诉讼服务、航空业的运输服务…等。

之所以在此处主张服务就是一种产品，是因为早在1994年国际标准化组织ISO，在一系列文件中的ISO8402定义质量管理之专门词汇，它把产品分成四类如下：(一) 硬件(hardware)：如计算机硬件、桌椅、…等等。(二) 软件(software)：如WindowXP、Autocad、…等等。(三) 加工材料(processedmaterial)：如钢铁素材、塑料粒、…等等。(四) 服务(service)：医疗服务、旅游服务、…等等。以上四类也可以任意组合或单独一项叫做产品。比方说，计算机产品除了硬件之外，一定要有软件如操作系统WindowXP之搭配方为可能。像单独一项如PE、PP、PVC等塑料粒之原料也可叫做产品，因此，依ISO8402之定义产品，服务业的产品就是服务。如此一来，便可调和「生产与作业」之区别，而统称为生产管理（productionmanagement或operationmanagement）。

生产管理乃是运用资源(resources)去制造有价值的产品与服务之过程管理(managementofprocesses)或系统管理。所谓资源，简言之，就是人力(workforce)，物力（土地land、设施facility、生产设备equipment、原料materials、…等等），与财力(资金capital)。

1-2生产管理与过程管理先定义过程；过程(process)是由输入(input)，输出(output)，与（过程）活动(activities)所组成如下图。图1-1单一过程之定义职是之故，过程之定义应可延伸如下图所示：图1-2过程系统凡是系统使用过程作为构成它的基本单元(basicunit)，我们称这种系统叫做过程系统(thesystemofprocesses)，因此，构成生产系统(productionsystem)应该采用过程为其基本单元，以方便管理。1-2-1管理与过程管理管理是科学与艺术之综合学问，「人」、「事」、「物」之管理以「人」为第一优先，也是纲领所在，「人」管成功，「事」在「人」为，自然不会做错的事或把正确的事做错了，其成果由属「物」的产品满足顾客之需求，让公司谋得利润而且可永续经营。管理的内容，简而言之，可以用世界级品管大师戴明(Deming)博士的Plan（规划），Do（执行），Check（查核评算），与Action（采取行动）之不断的过程改善(continuousimprovement)来说明与套用（如下图）。图1-3戴明的PDCA循环过程延伸过程之定义可定义系统(system)；系统乃是一连串彼此互有关联（分工与合作）的过程所组成。系统可依其结构分成两种；其一，封闭系统(closedsystem)，其二，开放系统，如下图所示。图1-4封闭式系统(closedsystem)

图1-5开放式系统(opensystem)所谓过程管理，简言之，就是以过程为对象进行戴明博士的PDCA之不断改进之管理。其重点在于：(1)定义过程及过程活动。(2)建立并规划过程与过程间输出与输入之接口标准。(3)依过程规划之作业程序，言行一致落实执行并且加以督导与监控。(4)查核并评算过程之输出是否符合过程输入及量化之过程目标之要求是否已达成。(5)采取行动进行不断过程改善并建立标准作业程序。请注意，所谓「不断过程改善」(continuousimprovement)的「不断」，意指只要公司存活之一日，则不中断之意。所谓「改善」也有两个层次：1. 由不及格到及格。2. 由及格到更上一层楼。1-2-2生产系统

无论是生产业或服务业，任何公司组织通通具有三个主要的基本功能，如下图。图1-7组成公司组织之三个主要的基本功能系统1.财务功能：大体言之，财务功能就是在有利的售价条件下，获得财源(financesource)并且把所得之财源分配给全公司各部门。2.营销功能：大体言之，营销功能就是评估顾客与消费者的需求与销售并促销公司之产品或服务。3.生产功能：大体言之，生产功能就是把人力（劳工）、物力（设施、装备、信息）与财力（资金）作为生产过程之输入，经过生产活动的转换输出产品或服务。为了要确保输出结果（产品或服务）能满足顾客之需求，因此，在整个生产过程的每一环节，也就是过程之输出与输入之接口，依所建立之标准，进行绩效量测与评估，继而依评估结果，采取改善措施。换言之，应用戴明博士的PDCA循环去管理生产系统中的大小过程（如下图）。图1-8生产过程之管理生产功能的精髓乃是生产活动之加值(value-added)作用；所谓加值乃是附加价值之简称，是指输出之价值或产品之售价与输入之成本间的差距。换言之，1-2-3财务、营销与生产之关系

图1-9公司组织的三个主要功能之关系1-3生产业与服务业的同异服务业大致可以分成下面七大类别：(1)服务人民的政府机关（从中央到县市政府）。(2)教育机关（公私立学校）。(3)医疗单位（公私立医院与卫生所）。(4)财务服务业（银行、证券公司、保险公司等等）。(5)商业服务（运输、大众传播、人力公司等等）。(6)个人服务业（理发院、洗衣店、美容院等等）。(7)批发与零售业（衣服、食品、家用品、文具、玩具等等）。制造业的范围广阔，凡是可用触摸且有形的产品通通是生产业所属。大型产品如轮船、飞机、汽车、各式各样的机器，小型产品如计算机、打印机、高尔夫球等等，当真多如牛毛，琳琅满目。两者都涉及设计及作业之决策，进行决策分析时，都需要先行预测需求量。工厂需要决定工厂之大小与地点之选择，医院也要决定病床之数量与建筑物之大小及地点之选择。还有两者皆需要工作排程(workschedule)、产能规划(capacityplanning)、有限资源之分配、质量管理、仓储及存货管理、顾客至上，以及绩效评算等等。

虽说生产过程与服务过程有其相似之处，但也有同中带异的地方，例如：

1. 两者都是顾客至上，以满足顾客之期望与需求为焦点，但是服务业与顾客之接触比较频繁且直接，顾客通常是服务过程内的部份

2. 生产过程的输入与输出即产品之特性比较均匀一致服务则不然，同样进行盲肠开刀，医生面对大人、小孩、男人、女人，甚至大胖子与超级瘦子，开刀后的质量也不一定完全相同，伤口的愈合速度有快有慢等等差异存在。

3. 制造业之工人其工作内容较单纯统一，但是服务业之员工其工作内容比较繁杂多变化

4. 进行绩效评算时，如生产力(Productivity)，制造业的绩效比较统一均匀，因此易于评算，如每一工人每小时生产100个产品之类的评算。但是，服务业的生产力则比较不均匀且不易评算

5. 有形质的产品可以贮存起来，但无形质的服务则不能存放在仓库充当安全库存量

6. 存货管制的立场而言，生产业与服务业两者的作业都需要决定(a)哪些项目需要存货；(b)存货量；(c)何时再订购。但是，生产业的存货量比服务业大多了且项目复杂，如原料、半成品与成品，而服务业一般比较单纯且量少，如一般办公用品，消耗品，支持设备之需件等等。1-4生产管理的历史演进1770年以前（工业革命以前）此时的产品，一则量少，二则功能简单。是少量单样性的产品，无所谓系统化之生产。1776年代（亚当史密斯的国富论）亚当史密斯(AdamSmith)受到工业革命之影响写了一本举世闻名的《国富论》(TheWealthofNations)，它提及分工(divisionoflabor)的作业观念，把复杂的工作分成一系列小工作，分配给每一个工人，每人只做一件简单的工作。分工革了传统一人总揽全部工作的命，用不具专技之工人取代万能工匠。他是分工合作之先驱者。1790年代（替代件的年代）

1911年代（科学管理）1915年代（存货管理）1915年有位洋人名叫黑瑞斯(F.W.Harris)建立存货管理的数学模型(mathematicmodelforinventorymanagement)，即经济（订购）批量的数学模型(theeconomicorderquantitymodel)简称EOQ。他提出存货管理的基本概念：每年总存货成本＝每年存货持有成本＋每年存货订购成本1930年代（人际关系运动）泰勒的科学管理强调工作设计的技术面，固然提高了生产力，但是管理者与工人间之人际关系形成敌对关系，因此，有位学者名叫页通‧梅犹(EltonMayo)在西方电气公司的Hawthorne部门主持一项人际关系之研究。

1935年代（品管理论）美国贝尔电话公司之实验室(BellTelephoneLabs)的两位研究员道奇(H.F.Dodge)与朗密(H.G.Romig)发展抽样理论(samplingtheory)，另一位研究员修瓦特(W.Shewhart)发展管制图及实验设计法(experimentaldesign)为统计品管(SQC)奠定理论与实务的基础。

1940年代（工作动机论）到1949年代（量化的决策工具）1950年代到1970年代（计算机与自动化）1980年代（日本的生产理论与实务）

1990年代以后及未来的企业走向1990年代兴起极具赚钱潜能的因特网(Internet)，然而必须认清用它赚钱的风险。因特网确实在许多方面改变商场上的竞争方式。

由于全球贸易市场竞争之冲击下，影响世界各国之厂商的经营策略，其中最具代表性的就是供应链(supplychain)的管理。所谓供应链，简言之，就是公司与公司之间涉及生产与产品运送之一系列活动。简单的供应链如下图：图1-10简单型的产品供应链

供应链管理因全球化的贸易竞争而扩大其版图如资源外购(outsourcing)。所谓资源外购，就是公司自己内部不生产产品或提供服务，而从公司外面购买产品或服务。

今日的产品要求高质量、多元功能多样化，外加市场竞争激烈，产品之生命周期(productlifecycles)变短，尤其是电子相关之产品如手机、计算机等等。为了要缩短产品从设计到上市之时间，还要顾及产品需求量及原料供应量的变化，因此，公司组织必须发展出一套敏捷性的弹性生产系统，快速地反映市场之机会与需求。生产管理的目标就是提高生产力降低生产成本，为了满足顾客的需求，产品之质量乃是关键中的佼佼者。自从1980年代全面质量管理的理论与实务由日本落实实行获得令人刮目相看的好处之后，美国急起直追，然后遍及全球的制造业，然而，在1987年国际标准化组织ISO9000的质量保证制度公诸于世之后，几乎水到渠成之势被世界各贸易国所接受，经过94年版的修订到2000年版以全面质量管理为质量管理系统的要求之原理与背景，换言之，在ISO9001之质量管理系统的架构上，建立全面质量管理之哲学、方法与技术工具之应用。

一则保证产品能满足或超过顾客之需求，二则保证整个质量系统之运作符合为人所能接受的规定上之要求，完成全面质量保证(totalqualityassurance)。反过来，ISO9001遂成为全面质量管理的质量管理系统之国际标准。世界各国之厂商及服务业几乎没有不以通过ISO9001之认证为要务。

1990年代出现一种新的生产方法：精简生产(leanproduction)。它强调质量、弹性、缩短作业时间与团队工作，如此一来，促成减少管理阶层的公司组织扁平化。

1-5生产管理的范围与生产管理

系统的架构生产经理的主要功能就是进行生产决策去引导整个生产系统。生产决策将影响生产系统的设计(systemdesign)与生产系统的作业(systemoperation)。基于需求预测之结果，生产系统之设计(systemdesign)内容包括：1. 产品与服务设计(productandservicedesign)2.长期（指一年以上）产能规划(productioncapacityplanning)产能规划之基本问题如下：3.决定选用哪一种制程(processselection)4.设施规划(facilitylayout)5.工作系统的设计(designofworksystem)6.选择地点(loaction)生产系统的作业(systemoperation)内容包括：(1)产品或服务质量(productorservicequality)(2)质量管理(qualitycontrol)(3)整体规划(aggregateplanning)

整体规划是指2个月到12个月（有些公司长达18个月）的中期产能规划。

(4)存货管理(inventorymanagement)(5)物料需求规划(materialsrequirementsplanning)

(6)及时生产系统(just-in-timesystems)

7.排程(scheduling)8.供应链管理(supplychainmanagement)9.项目管理(projectmanagement)10.排队(waitinglines)以上所提及的生产管理之范围非常广泛，然而，应用上面这些学问来从事生产的生产管理系统则有广义与狭义两种。广义的生产管理系统的架构广义的生产管理系统的架构，大体而言，由三大部份组成：生产程序设计、生产规划、与生产控制，其先后关系如下图所示：图1-11广义生产管理系统的架构图1-12生产程序设计之架构图1-13生产规划完成生产规划后，则进行生产活动控制：工人与机器之分派，依标准跟催产品质量、产品数量、交期、计算成本与效率，最后是完成品之点收入库之物料管理。因此，其架构图如下：图1-14生产活动控制至于狭义的生产管理系统的架构就是广义的生产管理系统架构省去生产程序设计这部份，所剩下的生产规划与生产活动控制两大部份而已。1-6生产力评估资源有效使用的指标(index)就是生产力，其计算公式如下：生产力＝

范例1-1请计算下面四个案例的生产力：(a)一部半自动车床8小时内车制840个零件。(b)5位工人4小时内生产200个产品。(c)会计部估算生产一批500个产品需成本2500元。(d)一家旅馆平均每天供应100间客房的热水需耗用200加仑的柴油。

解答：(a) (b) (c)(d) 以上是单一作业的生产力计算公式，依资源的不同归纳起来，其范例公式如下：范例1-2 一家生产原子笔之工厂，其经理为了评估工人之效用，发现上周6个工人生产600打之原子笔，本周5个工人生产550打之原子笔，请问上周与本周之劳工生产力各为多少？并计算两周生产力之成长率？解答：多项因素之生产力＝

一般而言，计算多项因素之生产力之有资源部份，大多使用相同之评算单位，如金钱单位，产出量则以产品量或金钱单位来表示。

范例1-3

工人每周上班40小时，每小时工资150元，原料每公斤50元，其他开支每周9000元，若该工场每周使用6位工人，40公斤之原料，生产300个产品，每个产品售价200元，请计算该周之多项因素之生产力？解答：每一元成本创造1.277元的产值。生产力(productivity)与效率(efficiency)常为人所等同视之，其实两者有差别，所谓效率是指把一组固定之资源发挥到最大的效用，比起生产力，效率之效用观念较狭小，因为，生产力的观念涉及整个资源的有效使用，换言之，生产力的主要焦点在于把事情做的更有效率或更好。比方说，就效率的观点来说，有效率地使用一部手推式割草机去割草皮，其重点集中在用最佳的方法去推割草机，但是，就生产力的观点来说，为了要有效率地割草皮，可能会考虑用汽油引擎为动力的割草机。范例1-14若已知一车床的马达之马力为2匹，车床主轴的驱动马力为1.3，请问车床的驱动效率E为多少？解答亦即，2马力的马达之动力，送到车床主轴的马力只有1.3匹，其驱动率为65%而已。1-7管理哲学哲学(philosophy)的原始定义叫做「爱智」，喜爱智慧之意。

所谓管理哲学，简言之，在管理的理论与实务之内使用哲学观念。职是之故，一流的管理者本身应该要具有某种哲学家的气质，站在制高点俯瞰全局，洞烛先机，领导其企业在全球竞争的市场中，不但能永续经营而且能影响自己所属之小区、社会，甚至国家。换言之，传统以来企业存在的将本求利之唯一目的也应有更上一层楼之使命(mission)感。1-7-1应病与药公司组织或企业的管理系统生了病，国家级或世界级的管理大师诊断出病因，发现它具普遍性，因此，针对病因提供治疗的药方，劝业者服药治病，类似这种应病与药的管理哲学，试举几则如下：1. 理解品检的目的，终止依赖大量品检以维持质量（戴明14点哲学中的第3点）。2. 停止光凭价格选择供货商（戴明14点哲学的第4点）。3.消除员工的恐惧（戴明14点哲学的第8点）。4.拆除分工而不合作的藩篱（戴明14点哲学的第9点）。5.取消劝戒劳工的口号（戴明14点哲学的第10点）。6.取消劳工的工作配额（戴明14点哲学的第11.a点）。7.拆除妨害员工技艺自尊心的藩篱。8.只有管理问题而没有质量问题（克劳斯比的管理哲学）。9.去除缺点存在的必然性（克劳斯比的管理哲学）。10.不要轻信他人所提供之数据（石川馨博士的管理哲学）。11.金钱不是激励员工工作之万灵丹（石川馨博士的管理哲学）。1-7-2除病不除法吃饭是保命之方法，有人因把对的事做错了，结果连对的事也废弃，那就是俗语说的「因噎废食」。

1. 取消目标管理(Managementbyobjective)（戴明14点哲学的第11.b点）。

1-7-3不要把病态当作常态任何管理大师的言论与著作，其主张一定是发挥人性之光明面，对工作持正面之态度，对公司，甚至社会、国家有所贡献。因为，只听说萤火之光可照破黑暗，而未闻黑暗掩灭光明，因此，人性管理的光明面就是常态，反之，黑暗面就是病态。

1-8竞争力与策略公司组织打算永续经营立足于竞争的地球村内，大体言之，决定于：1. 产品质量是否比别人好？2. 生产力是否较高？3. 生