跨国公司战略管理课件

跨国公司战略管理跨国公司战略管理1一、竞争战略和竞争优势Michael.Porter:《竞争战略》三种基本竞争战略：成本领先：Overallcostleadership独具一格：Differentiation集中一点：Focus一、竞争战略和竞争优势Michael.Porter:《竞争战2基本战略通常需要的基本技能和资源基本组织要求成本领先持续的资本投资和良好的融资能力工艺加工技能对工人严格监督所设计的产品易于制造低成本的分销系统机构分明的组织和责任以满足严格的定量目标为基础的激励严格的成本控制经常、详细的控制报告独具一格强大的生产营销能力产品加工对创造性的鉴别能力很强的基础研究能力在质量或技术上领先的公司声誉在产业中有悠久的传统或具有从其它业务中得到的独特技能组合得到销售渠道的高度合作在研究开发、产品开发和市场营销部门之间的密切合作；重视主观评价和激励，而不是定量指标有轻松愉快的气氛，以吸引高技能工人、科学家和创造性人才集中一点针对具体战略目标，由上述各项组合构成针对具体战略目标，由上述各项组合构成一、竞争战略和竞争优势基本战略通常需要的基本技能和资源基本组织要求成本领先持续的资3进入壁垒规模经济产品差别转换成本资本需求分销渠道绝对成本优势政府政策预期的反击产业竞争者供方买方替代品新入侵者决定供方力量的因素投入的差异供方和企业转换成本替代品投入的现状供方的集中程度批量大小对供方的重要性与产业总购买量相关的成本投入对成本和特色的影响产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁决定买方力量的因素买方的集中程度相对企业的集中程度买方数量买方转换成本相对企业转换成本买方信息后向整合的能力替代品买方赢利水平产品对买方产品的质量及服务无重大影响决定替代威胁的因素替代品相对价格表现转换成本客户对替代品的使用倾向竞争的决定因素产业增长固定成本或库存成本规模经济性产品差异转换成本竞争者的多样性高额战略利益退出壁垒一、竞争战略和竞争优势进入壁垒产业竞争者供方买方替代品新入侵者决定供方力量的因素决4Michael.Porter:《竞争优势》竞争优势的获得——价值链理论价值链：现代企业的价值创造过程是由一系列相互关联的增值活动组成的，各个环节的经营管理活动之间相互影响并共同决定整条价值链的收益。价值链一般来说可以分为两大部分，上部是企业的辅助性增值活动，包括组织人事管理、投资财务管理、技术开发管理、采购管理等；下部是企业的基本增值活动，即一般意义上的生产经营环节，如产品开发、原材料供应、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务等。连接上下部的是企业经营决策，它起着重要的统帅作用。

一、竞争战略和竞争优势Michael.Porter:《竞争优势》一、竞争战略和竞争5企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产经营外部后勤市场和销售服务基本活动辅助活动利润利润一、竞争战略和竞争优势企业基础设施人力6基本活动内部后勤与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。生产作业与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，例如机械加工、包装、组装、设备维护、检测、印刷和各种设施管理。外部后勤与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，例如产成品库存管理、送货车辆调度、定单处理和生产进度安排。一、竞争战略和竞争优势基本活动一、竞争战略和竞争优势7基本活动市场和销售与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买有关的各种活动，例如广告、促销、销售队伍、报价、渠道选择、渠道关系和定价。服务与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，例如安装、维修、培训、零部件供应和产品调整。一、竞争战略和竞争优势基本活动一、竞争战略和竞争优势8辅助活动企业基础设施包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理。人力资源管理包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。技术开发改善产品和工艺的各种努力，包括基础研究和产业设计到媒介研究、工艺装备的设计和服务程序。采购购买用于企业价值链各种投入的活动。包括原材料、储备物资和其它易耗品，各种资产，例如，机器、实验设备、办公设备和建筑物，也包括食宿、战略咨询的服务的购买。一、竞争战略和竞争优势辅助活动一、竞争战略和竞争优势9为了获得比其对手的产品和服务更高的价值和更低的成本，公司必须利用其价值链上独特的优势；独特优势是指体现在价值链上任何领域的优势，这些优势使得跨国公司能在效率、质量、革新或客户服务领域做得比对手更出色，独特优势根源于两个相关联的因素：资源和能力；资源：投入到公司生产和服务过程的资产，如建筑物、土地、设备、高度训练的员工、客户信誉、专利、商标等。能力：公司集聚和协调其可获得的资源以生产出低成本或差别产品的能力。一、竞争战略和竞争优势为了获得比其对手的产品和服务更高的价值和更低的成本，公司必须10能力资源独特优势：效率、质量、革新、客户服务差异化战略或低成本战略竞争优势与高利润构筑支持能力的特征：有价值稀有难于仿效不可取代保持独特优势如何导致成功的战略一、竞争战略和竞争优势能力资源独特优势：差异化战略或低成本战略竞争优势与高11德国为什么是全球印刷机产业、高级轿车、化工产业的集中地？小国如瑞士为什么却是世界重要的药厂、巧克力食品与贸易业的基地？美国为什么能在个人电脑、软件、信用卡、电影等产业中独占鳌头？意大利的企业为什么可以在瓷砖、雪靴、包装机械以及工厂自动化设备方面表现强势？而日本企业又为什么主导了家用电器、照相机、传真饥以及工业机器人等产业？Michael.Poter认为国家的竞争优势归根结底是行业的竞争优势，企业面临的国内经济环境影响企业开发其竞争优势的能力；Michael.Porter:《国家竞争优势》。一、竞争战略和竞争优势德国为什么是全球印刷机产业、高级轿车、化工产业的集中地？小国12Poter：钻石模型生产要素需求状况相关产业企业战略和组织一、竞争战略和竞争优势Poter：钻石模型生产要素需求状况相关产业企业战略和组织一13生产要素基本要素(先天)：石油存量、人口数量、土地面积、地理位置等基本要素的重要性在下降，如日本的钢铁产业。靠基本要素在国际市场竞争的企业地位是不稳固的。高等要素（后天）基础设施、通讯网络、高精尖人才、高校等例：荷兰气候不适宜种花，却是世界鲜花主要出口国。一、竞争战略和竞争优势生产要素一、竞争战略和竞争优势14需求状况以本国需求为基本出发点而发展起来的生产方式、组织形式、营销经验是否有利于本国企业打入国际市场．建立竞争优势。取决于本国需求状况与国际需求状况比较的相对优(劣)势。一国如果其国内消费层次高，需求大，则该国就会形成竞争优势各国需求状况的时间差，例：空调机、信用卡。各国需求结构的规模差；甲国市场最畅销的品种在乙国消费结构中可能只占次要地位．其生产也就相应地不为乙国厂商所重视。这就给甲国厂商打入乙国提供了竞争优势。一、竞争战略和竞争优势需求状况一、竞争战略和竞争优势15相关产业一国的成功产业的周围往往有一群相关产业：在相关和支持产业中投资与生产的高级要素可以给该产业带来连带的好处，帮助它获得较强的国际竞争地位提供紧密合作的可能、“互补产品”和需求拉动作用、相关行业企业密集和信息环境质量，硅谷，中关村。一、竞争战略和竞争优势相关产业一、竞争战略和竞争优势16皮革服装皮革手袋手套皮鞋运动鞋滑雪鞋制革机械鞋配件制革业设计业模型模具木加工机械特殊加工机械制模机械意大利与制鞋有关的居国际领先地位的行业一、竞争战略和竞争优势皮革服装皮革手袋手套皮鞋运动鞋滑雪鞋制革机械鞋配件制革业设计17企业战略和组织各个国家体现了不同的管理思想体系特征，这将有（无）助于它们建立国家竞争优势。各国环境的异同，使得要求有某些特定环境的行业在若干国家特别发达，而在其他国家则“发育不良”。活跃的国内竞争与一个行业内的创造和维持竞争优势之间存在较强的关系人才流向和奋斗目标：美国的娱乐业：美国崇尚个人奋斗，文艺、体育被视为依靠个人天赋和奋斗。SteveSpielberg,MichaelJordan,TomHanks,……企业目标和策略日本注重长期，美国注重短期，组织方式一、竞争战略和竞争优势企业战略和组织一、竞争战略和竞争优势18四个因素组成的菱形能正面影响竞争绩效政府能够从正面或负面影响四个因素中的每一个，如要素禀赋会受到补贴、促进资本市场的政策、有助于教育的政策等的影响；通过资本市场的规定、税收政策和反托拉斯法等手段影响企业各国应出口四个因素都有利的那些产业的产品，进口那些四个因素都不利的产业产品一、竞争战略和竞争优势四个因素组成的菱形能正面影响竞争绩效一、竞争战略和竞争优势19二、地区定位战略：解决全球-当地两难问题所有的跨国公司都面临当地经营与世界范围经营以应对国际竞争的问题；当地反应方案：公司所有压力针对经营所在国的市场独特需求作出反应；全球一体化方案：公司面临效率压力，应该忽视当地差异而在世界范围内从事相类似的经营。根据对于当地与全球的不同反应，跨国战略可分为四类：多地战略、跨国战略、国际战略、地区战略。二、地区定位战略：解决全球-当地两难问题所有的跨国公司都面临20多地战略将当地反应置于首要位置，公司为密切满足顾客的需要而试图提供具有吸引力的产品或服务。例如，包装、广告、销售渠道与定价都适应当地标准进行调整。跨国战略寻求区位优势和从世界范围的经营获取经济效益。区位优势是指跨国公司根据条件要求，将其价值链活动分布或配置在世界上能够“最好或以最低成本”进行这些活动的任何地方。二、地区定位战略：解决全球-当地两难问题多地战略二、地区定位战略：解决全球-当地两难问题21国际战略公司力图销售全球性产品，并在世界范围内采用相似的营销方法。如果为适应当地顾客和文化而进行调整的话，这种调整也局限于产品提供方式与营销战略方面的稍加改变。地区战略公司试图将全球化水平更高的跨国和国际战略的某些经济效率与区位优势同某些当地调整优势相结合。并非拥有世界范围的产品和世界性的价值链，地区战略是在特定的地区管理原材料供应、生产、营销及一些辅助性活动。二、地区定位战略：解决全球-当地两难问题国际战略二、地区定位战略：解决全球-当地两难问题22战略内容跨国战略国际战略多地战略地区战略世界市场是，具有尽可能适应当地条件的灵活性是，保留少许灵活性以适应当地条件不，视每个国家为独立的市场不，当主要地区被作为相似市场来看待单个价值链活动的世界定位是，对公司最有价值的地方——低成本、高质量不，或尽限于复制总部的销售或当地生产情况不，全部或大部分价值链活动定位于生产或销售国不，但地区可以提供一些活动的不同国家定位全球产品是，达到最高可能的程度，必要时有一些当地产品，公司依赖于世界范围的品牌认同是，达到最高可能的程度，几乎没有当地改变，公司依赖世界范围的品牌认同不，产品在当地生产，遵循当地口味以最好的服务与当地顾客的需要不，但在一个主要的经济区域内提供相似的产品全球营销是，与全球产品发展相似的战略是，尽可能不，营销集中于当地国家不，但整个地区常有相似的战略全球竞争活动用任何国家的资源来攻击和防卫在所有国家攻击和防卫，但资源来自总部不，以国家为单位计划竞争活动并为其融资不，但从地区内来的资源可用于进攻和防卫二、地区定位战略：解决全球-当地两难问题战略内容跨国战略国际战略多地战略地区战略世界市场是，具有尽可23三、跨国公司的参与战略从初始阶段到完全的国际化经营阶段，国际企业的经营战略可以归纳为以下四种：产品出口战略，许可交易战略，对外直接投资战略国际战略联盟。三、跨国公司的参与战略从初始阶段到完全的国际化经营阶段，国际24产品出口战略不仅为试探国际市场行情的中小企业所广泛采用，对于大企业，这一战略也是国际经营中最重要的一部分。其最重要的意义在于，它是全球化战略的起点，为更深层次意义上的国际合作奠定了基础。间接出口：通过中介；直接出口三、跨国公司的参与战略产品出口战略三、跨国公司的参与战略25许可交易在国内许可方与国外受许可方之间的一种契约协定。许可方通常拥有可向国外受许可方提供的有价值的专利、专有技术、商标或公司品牌，换取的是国外受许可方向国内许可方支付使用费。主要有许可证贸易、特许经营、分包、交钥匙经营等形式。三、跨国公司的参与战略许可交易三、跨国公司的参与战略26许可内容使用条件补偿其他条款专有技术：特别的知识或技术专利：使用发明的权利商标：品牌名称，如Levi’s设计：复制生产设计或最终产品的权利版权：知识产权的使用如书籍或CD谁：哪个公司可以使用许可的专利（以及是否排他使用）时间：许可持续多长时间地点：许可在哪些国家可以用，哪些国家不能用保密性：保护贸易机密或设计的条款业绩：被许可方要做些什么改进：与许可产权的改进有关的许可方和被许可方的权利。货币：以何种货币日期：何时必须补偿方式：支付可以是一次性支付、分期付款或作为利润百分比的许可使用费最小支付款：有关支付最小许可权使用费的协议其他：技术服务、产品改进和培训的费用终止：怎样使用终止争议：采用什么类型的争端解决机制语言：合同的官方语言是什么法律：合同使用哪个国家法律惩罚：如果双方任何一方达不到业绩要求会有何种惩罚报告：被许可方何时及报告些什么检查和审计：许可方有什么权利许可协议的内容三、跨国公司的参与战略许可内容使用条件补偿其他条款专有技术：特别的知识或技术谁：哪27许可证贸易是指通过签订许可合同，由享有专利产品、服务和技术的输出方将一定限度的生产和销售权出售给输入方，输入方支付给输出方专利权使用费。特许经营是许可证贸易的一种变体，特许权转让方将整个经营系统和服务系统转让给独立的经营者，后者则支付一定金额的特许费。分包是指一家企业将一具体的生产任务或将企业的某一经营部门承包给一家公司。分包合同可以是长期的，也可以是规定事项完成即告终止的临时协议。交钥匙经营国际公司在将承包的项目移交给所有者之前，保证该项目正常运转。三、跨国公司的参与战略许可证贸易三、跨国公司的参与战略28对外直接投资：通过对外直接投资进行全球扩张有新建和并购两种。国际企业间的并购风起云涌，它对于国际企业所处的行业、区域乃至全球经济的影响都是空前的。新建：外国投资者根据东道国的法律，在东道国境内设立部分或全部股权归其所有的企业。并购：是企业兼并与收购的总称，前者是指在竞争中占有优势的企业购买另一家企业的全部财产，合并组成一家企业的行为；后者则是一家企业通过公开收购另一家企业一定数量的股份而获取该企业控制权和经营权的行为。

三、跨国公司的参与战略对外直接投资：三、跨国公司的参与战略29国际战略联盟其目的是为了实现国际企业间的资源共享、风险共担和利益共享。其实质是以合作代替对抗，是更高级的竞争形式。形成国际战略联盟必须具有一定的条件，实施这一战略同样是机遇与风险共存。国际战略联盟的形式主要有研究开发、制造生产、联合销售、合资企业等。三、跨国公司的参与战略国际战略联盟三、跨国公司的参与战略30国际战略联盟形成的条件有：各自的比较优势。相近的战略目标。联盟各方都有各自的发展战略，合作又是为了实现各自与联合体的战略目标。独立的法人资格。联盟各方的经营行为只受所订协议、契约的制约，在此之外都具有独立平等的法人资格。长期的合作伙伴。是在合作企业战略目标相似的前提下，追求一种长期、稳固、互补的结合关系，围绕共同的战略目标建立取长补短、优势叠加的伙伴关系。三、跨国公司的参与战略国际战略联盟形成的条件有：三、跨国公司的参与战略31联盟的协同效应。联盟可以形成资源共享、优势互补，从而取得联合的协同效应，获得预期的经济效益。面向全球的市场导向。国际战略联盟要求加入联盟的企业能从更高的层次上参与世界经济活动，并以世界市场为导向。三、跨国公司的参与战略三、跨国公司的参与战略32国际战略联盟的类型：研究开发战略联盟具有充分独立性的两个或多个国际企业，共同开发新技术和共同研制某种新产品，共同提供、共同分享开发所需资源，共担风险，共享研制所产生的利益，但不组成经营实体。这是世界各国企业为了研究开发新技术、新产品采用的较多的形式。这种联盟有利于集结各种资源和各方优势，节省研究成本，缩短研究周期。制造生产战略联盟是指国际企业间通过相互提供用作生产投入品的零部件及相关技术而进行合作的一种形式。在生产制造战略联盟中，常见的是产品品牌的联盟。三、跨国公司的参与战略国际战略联盟的类型：三、跨国公司的参与战略33联合销售战略联盟国际战略联盟合作领域进入下游，国际企业间达成相互销售对方产品的协议。合资企业战略联盟是指国际企业将各自不同的资产组合在一起，共同生产、共担风险和共享收益。目前，这种形式多发生在发达国家与发展中国家之间。发达国家投资者的目的大多是为了进入发展中国家的市场，而发展中国家的企业多是为了利用发达国家企业的技术、品牌、管理等资源优势，提高自身的市场竞争力。

三、跨国公司的参与战略联合销售战略联盟三、跨国公司的参与战略34公司情况参与战略间接出口直接出口契约对外