IBM-胜任力模型构建项目思路

胜任力模型项目构建思路在特定的组织和文化中，使绩效优异的领导者/员工区别于普通的领导者/员工的那些可以被观察到、可衡量的行为或隐含的特质领导能力专业能力知识

/技能核心能力

价值观色知社会角自我认特质动机技能知识是高绩效的必要条件，但不足够容易发现容易发展对长远的发展具有更重要的意义不容易发现不容易发展Competency能力素质的定义及的能力模型框架专业能力模型角色知识技能核心能力适用于公司的所有人员是公司价值在个人行为中的直接体现和反映特定角色上所有员工应具备的产品、技术和解决方案的知识技能能力模型框架包括领导能力、专业能力、核心能力及价值观反映了在价值链某个职能上表现出色所必须具备的能力/技能/知识要求与岗位族群/岗位序列/工作角色相联系适用于公司的所有领导/管理/核心人才是牵引迈向未来成功的力量领导能力岗位族群X岗位族群Y岗位族群Z岗 岗 岗岗 岗 岗岗 岗 岗位 位 位位 位 位位 位 位序 序 序列 列 列X1 X2 X3序 序 序列 列 列Y1 Y2 Y3序 序 序列 列 列Z1 Z2 Z3技 技 技技 技 技技 技 技能 能 能能 能 能能 能 能与 与 与与 与 与与 与 与知 知 知识 识 识知 知 知识 识 识知 知 知识 识 识岗位族群专业能力岗位族群专业能力岗位族群专业能力员工核心能力

价值观认为基于能力模型有效应用的要求，能力模型的设计须从战略、文化和员工实践三个纬度进行综合分析和考量未来战略对员工的能力提出的客观要求以往高绩效员工实践中的主导能力能力模型未来战略目标的完成，要求在其战略布局的每一个关键点上凸现力量和优势；确保我们能按照既定战略目标发展和提升的力量，就是依靠员工个体能力发展构建的合力及其因此带来的高绩效。以往帮助员工获得高绩效的主导能力在未来也将指导他们持续获得高绩效；身边人和身边事，发挥着榜样的力量，能够更加有效地阐释并牵引能力的发展。企业文化对员工能力和行为提出的核心诉求构成企业文化体系的企业使命、愿景和价值观，明确地指明了“我们是谁？”，“我们要做什么”；“我们的目标是什么”它形成了企业发展的方向和信仰，它牵引并要求员工群体沉淀高度一致的理念，并展现与之相符的行为。能力模型的设计，基于战略目标的设定和规划；基于企业文化体系的核心诉求；基于员工能力发展的实践和现状，三者缺一不可。的胜任力模型设计流程组织战略及企业文化对员工能力的期望能力模型的初步设想能力模型初步设想的聚焦方案业务决策能力管理在人才管理中应用实施高绩效优秀员工能力表现与典型行为事例的分析模型专家对未来业务所需能力的演绎高绩效优秀员工对能力模型的认同能力模型的验证员工能力模型辞典HR专家对模型应用的期望和建议能力模型动态维护及应用的建议1273对能力模型设计及应用的研究成果456模型专家组对评估方法概要介绍情景模拟测评案例分析角色扮演公文筐测试团队建设活动辩论赛商战模拟面谈半结构化面试反馈面谈行为逻辑面试个性测试（PPA,MBTI,HBDI）学习潜能测试(TST)情商测试（EI）心理测评工具无领导小组讨论“评价中心”应结合宇龙通信实际情况开发定制开发即采用人才测评中最为复杂、有效性最高的“评价中心”技术，设计定制化的测评工具和方法，对候选人进行评估；评价中心技术被认为是考察管理潜能的最有效的方法之一测评目的测评方法点评开发时间建议公文筐测试考察计划能力、组织能力、预测能力、沟通能力、决策能力规定条件下，对各类公文材料进行处理，形成公文报告通过模拟管理情境，考察候选人处理各类商业事件、突发事件的能力4周☆☆☆☆案例分析考察问题分析能力和决策判断能力根据现场提供的案例进行分析，并给出解决方案通过在短时间内对问题的梳理、归纳、总结，充分考察候选人的决策分析力4周☆☆☆☆角色扮演考察实际工作能力扮演特定角色如公司CEO，处理特定事件易于观测候选人处理特定工作、场景的能力3-4周☆☆☆☆无领导小组讨论考察辩论说服能力、组织协调能力、影响力4-8人围绕特定问题展开讨论自由讨论能够充分展现候选人的个人说服能力，在团队中的影响力2-3周☆☆管理游戏考察团队合作能力、决策能力候选人共同进行一项游戏(如制作一把椅子)游戏情节设计较复杂，不适合高层领导者测评4-6周☆在实际测评中，可综合考量并选取标准化测试及定制化测试内容进行组合技术能力认证是一套行之有效的能力管理体系，包含认证标准、流程、组织三个核心部分，遵循公平性与成本有效性的认证原则认证组织如何发挥各级技术专家和技术管理部门的作用？如何组织认证的相关领导/经理与评审委员会?评审委员会成员从何处来?认证流程各级技术管理部门如何主导与管理技术能力认证的流程？认证标准公平性与有效性技术专家被评审哪些内容?衡量的技术能力标准是什么?以技术能力模型为评价标准，以项目和日常技术工作经验为关键行为例证，对各层级申请人不同的技能水平要求，共同形成认证标准体系一级维度二级维度技能要求行为例证技术能力角色专业技能精通/熟练应用学术成果实践经验指导/培训他人技术咨询角色通用技能精通/熟练应用素质能力展现优秀/展现卓越技术经验项目经验1.21.11.3技术能力认证标准体系评估维度评估细分维度专业专家四级专家专业高级专家五级专家领域专家六级专家首席专家七级专家解决本专业重大技术难题影响企业内本领域的技术决策在国际通信领域具备较高影响力，影响企业技术战略决策在某专业上对其他专业人员提供指导，解决本专业复杂技术问题技能要求——精通两个及以上专业技术能力达到精通除达到领域专家的技能要求以外，同时具

备技术影响力技能要求——熟练应用专业专家四级专家专业高级专家五级专家领域专家六级专家首席专家七级专家解决本专业重大技术难题影响企业内本领域的技术决策在国际通信领域具备较高影响力，影响企业技术战略决策在某专业上对其他专业人员提供指导，解决本专业复杂技术问题技术族群工作成果主要产出形式研发族群项目型工作日常技术工作网运族群项目型工作日常技术工作支撑族群项目型工作日常技术工作知识技能模型和素质能力专家层级定位指明了不同层级的技能要求技术专家工作产出为技能提供了行为例证集团技术部申请人直线上级认证工作组省公司/研究机构/部门总经理认证评审小组集团技术部申报材料填写专业能力自评复审终审公布认证通知未通过认证通知后备人才库通知/文档准备初评通过初审通过评审通过未通过未通过未通过复审结束通过未通过材料修改未通过但符合储备条件技术能力认证组织

启动阶段

内部评审阶段集团评审阶段结果公布阶段1评估启动认证流程能够给予相关人员清晰的指导，以确保专家技术能力认证的公平、有效234567

评估材料汇总89为后备人才库，设计加速培养项目，有计划有步骤的发展有潜力专家技术能力由公司专家管理委员会负责领导，公司人力资源部负责人才库的日常管理维护工作专家管理委员会IP专家小组NICT专家小组1公司人力资源部……一线经理1……一线经理M职责：审批专家管理的制度与计划人员构成：公司主要相关职能部门领导职责：组织制定/修订专家管理制度；制定专家交流计划；管理专家档案；人才库日常维护管理人员构成：人力资源部职责：制定本专业的专家认证标准；为后备专家提供指导和帮助人员构成：公司专家库专家职责：识别并培养后备专家人员构成：三级经理公司二级单位二级单位专家管理员职责：本单位专家库管理；专家的职业生涯管理人员构成：人力资源处能力模型运用-人才管理活动能力模型人才的招聘绩效管理薪酬和激励培训和发展晋升选拔能力模型对招聘起指导作用，通过结构化的面试对候选人行为表现进行评估，提高人员招聘录用质量，降低人员流动率和招聘成本“你也许能够教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点”薪酬体系的3P

模型：岗位、人员、绩效，其中任职者（Person）的主要考虑要素就是任职者能力能力模型也可以用以考核，评估员工是否达到能力模型设定的行为表现“目标”能力模型可以为培训提供依据和目标，帮助员工按照能力要求提高能力水平、改进工作行为。能力模型建立的重要意义之一就是将“相马”式的人才选拔方式，变更为依据员工特点、发展潜质进行的系统性的发展规划。通过员工能力评价，结合业绩考核结果，可以帮助企业选拔有潜力的员工，实现企业的长期、稳定、持续地发展。通过将能力模型贯穿于人力资源管理的各个环节,

实现对公司关键人才的“选、用、育、留”，支持公司的持续发展。以岗位为基础的专业能力管理业务逻辑图专业能力标准制定专业能力反馈专业能力实践培训管理专业能力标准条目作为岗位说明书的组成部分岗位序列划分与岗位职责影响岗位的专业知识技能条目的设定专业能力改进岗位管理岗位说明书监察部门定期或协调第三方对专业能力实践的真实性客观性进行审计专业能力改进过程中的建议作为专业能力标准制定的参考专业能力积分计入专业能力考核结果培训需求输入模块输出模块教材开发 课程设计岗位行为标准、岗位知识、规范与操作规范作为培训需求、课程设计和教材开发的基础岗位管理岗位说岗位序明书中列划分的岗位职责岗位软能 知识力 要求技能岗位规范与操作规范专业能力条目专业能力标准是专业能力实践的依据，专业能力实践是专业能力标准落地的工具和手段职业发展管理选拔标准专业能力指标库专业能力标准作为选拔标准制定的依据专业能力指标是制定专业能力考核方案的输入招聘管理招聘标准专业能力标准作为招聘标准制定的依据专业能力考核考核方案绩效管理绩效考核结果用于培训制定标准专业能力模型明确方向采取行动实现发展专业能力发展建议承接实施培训体系建立及实施基础目标员工专业能力提升销售族群课程与能力、知识技能对应表示例：销售族群课程与能力、知识技能对应表2－用于绩效管理岗位绩效管理能力素质评估个人目标及发展沟通个人绩效指标评估主要内容包含：企业价值职业发展培训需求主要内容包含：业绩指标：如，日均存款完成率管理指标：如，纪律性主要内容包含：核心能力综合管理能力专业能力3－用于岗位调整采取何种方法标准判断员工是否胜任岗位要求？对不胜任岗位要求的员工如何处理？员工符合哪些标准，可实现岗级晋升？员工符合哪些标准，可降低其现有岗级？员工符合哪些标准，将面临淘汰？员工符合哪些标准，可进行岗位转换？能上能下能进能出适才适岗某一时间点对员工静态定位某一时间段对员工动态调整4-用于晋升和薪酬管理甲：连续两年绩效评价结果A，则可晋升至Band

8上半区。薪酬发生变化，头衔与岗位职责基本不变乙：连续两年绩效评价结果为A，若职数计划允许，能力评估通过，则可晋升至Band

9上半区。头衔与薪酬发生变化，岗位职责亦须发生显著变化初始管理动态维护岗位A职业层级Band

8上半区Band

8下半区任职者人岗匹配甲、乙岗位层级参照系Band

8上半区Band

8下半区员工能力评估数年后，员工能力得到了发展Band

9上半区Band

9下半区Band

8上半区Band

8下半区晋升说明人员晋升的评价标准为能力及业绩评估结果在人员绩效满足相应要求时，还需考虑职数计划，以对人员的分布进行比例控制人员在同一职业层级内进阶时，岗位职责保持不变，但所完成的工作难度和专业性应适当加深人员在跨职业层级晋升时，岗位职责应依据上一职业层级的典型职责进行充实和优化，实质上相当于换岗激励要点职责丰富：提升员工对工作的满足感头衔变化：提升员工的被认同感薪酬增长：满足员工的收入增长需求借助员工能力发展状况的不断回顾和检视，动态地调试和更新能力模型及其应用环节，使其更有效地发挥作用，建立能力模型的动态维护体系

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2010—19

—通过制定员工能力动态管理手册,维护和更新能力模型极其应用管理。《维护手册》说明了能力模型动态维护的核心观点，动态维护