hay-宇龙通信任职资格管理培训

任职资格管理2一、任职资格管理基础知识三、任职资格标准的结构与内容四、任职资格标准建立的步骤五、任职资格标准开发方法二、职位分类与职业发展通道开辟3任职资格的含义

任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。任职资格一是指在现实工作环境中完成任务的能力，二是指按企业标准来满足业绩要求的能力。任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。任职资格是动态的，随着企业及业界的发展而发展。4任职资格管理框架任职资格标准管理任职资格认证管理任职资格应用管理任职资格评审认证方式与方法认证需求分析资格认证/复核认证信息管理资格标准应用资格结果应用任职资格管理模型开发需求分析标准开发/修订标准分类与分级标准版本管理5企业成功战略组织能力X组织能力=员工能力*员工思维模式*员工治理方式任职资格管理作用之一：组织能力与员工能力匹配标尺6员工个人绩效实现过程组织目标个人行为过程工作成果（个人绩效）个人目标衡量体系组织制度、政策、文化需要动机外界环境行为计划特性、观念知识、技能组织目标衡量体系客观因素（任务、责任、条件等）反馈反馈（信息调整）任职资格管理作用之二：决定员工绩效的内部关键点7任职资格代表了组织对你的任职能力的评价与认可任职资格意味着你是否胜任所从事的岗位任职资格意味着是否有更多的机会承担更重要的职责任职资格使自己对自身任职能力有一个清晰的认识任职资格管理作用之三：团队管理的核心工具8管理类经营职类6543管理职类营销类市场类销售类任职资格管理系统（平台）新人有可能在管理职类中继续发展，也可能转入经营职类6543432156有可能继续在本职类中发展，也可能转入管理类的管理职类432156首先进入某职类跑道有可能继续在本职类中发展，也可能转入另一相关职类任职资格管理作用之四：建立员工职业跑道9组织目标和战略职位管理任职资格管理标准来源岗位需求满足岗位要求绩效管理考核目标考核目标验证促进绩效的改进促进组织目标的达成招聘与调配培训促进任职资格提升产生培训需求匹配与否薪酬管理外部环境公司财务状况合适的人到合适的岗位上任职资格管理作用之五：提升组织能力的原动力10三、任职资格标准的结构与内容四、任职资格标准建立的步骤五、任职资格标准开发方法二、职位分类与职业发展通道开辟一、任职资格管理基础知识11运营商类职类3职类2职位族1职位族2职类1组织部门2部门1部门4部门3职位1职位2大区运营商经理职位6职位5职位4职位7职位8职位9运营商主管职位11职位10具体职类划分详见《宇龙通信职类与任职资格等级对应表》任职资格体系的基础建设：职类划分12①职位梳理，确定岗位职责根据组织结构，以部门为单位，核实清楚每个职位的目的、应负责任、任职者要求等核实时，不仅看职位说明书，还要与任职者、其直接主管访谈，确保职位信息与任职者实际工作相符②职类定义，确定划分标准合并工作性质、应负责任、知识技能要求相同或相似职位，形成不同职类归纳某个职类的所有特点，确定该职类的定义，详见《宇龙通信职位与职类对应关系表》③职类分析，确定职业通道员工职业发展通道是根据公司职类划分结果来确定，一个职类一般就是一条职业发展通道，详见下页从企业战略实现角度，审视现有职类来设置职业发展通道是否足以满足企业战略对人才需求通过职类划分建立职业发展通道13任职资格等级划分的五个依据：要求的技能和知识不同；解决的问题的难度、复杂程度和领域不同；在本专业内的影响力不同；对流程优化和体系变革所其作用不同；应负责任不同。设计职业发展通道里程碑14资格等级一级二级三级四级五级六级七级管理类

经理高级经理总监/总裁助理副总裁总裁技术类助理工程师工程师高级工程师主任工程师技术专家营销类营销代表营销主任营销经理高级营销经理营销专家

专业类专员主管专业经理高级专业经理专家1、通过职位分析对职位进行分类：管理类、技术类、营销类、专业类；2、有些职类中需要分成若干子类，如技术类再分子类为硬件工程师类等，再分子小类：射频开发工程师类、基带开发工程师类、PCB设计工程师类；3、通过对各职类资格等级（任职角色）划分，确定了职业通道的里程碑。通过资格等级划分设计职业通道里程碑15任职资格等级分成7级管理任职资格3-7级技术任职资格1-5级营销任职资格1-5级专业任职资格1-5级名称任职资格等级技术类二级三级四级五级营销类二级三级四级五级管理类三级四级五级任职资格标准体系的分级16四、任职资格标准建立的步骤五、任职资格标准开发方法二、职位分类与职业发展通道开辟三、任职资格标准的结构与内容一、任职资格管理基础知识17基于职系原则：与职位类别划分保持一致；业务驱动原则：源于业务发展的需要，并随公司业务发展不断优化；牵引性原则：能够指导员工的日常工作，促进员工不断工作能力；可区隔原则：各类资格级别的划分，应有明显的区分度；任职资格级别设置原则：各类任职资格级别根据其相应类别的职位要求设置，最高级别不超过相应类别的最高职位要求。任职资格标准建立原则18任职资格标准核心胜任力天道酬勤创新品德专业胜任力绩效标准行为标准专业经验必备知识技能标准素质标准任职资格标准结构19任职资格标准分为如下三个维度：文化选人通过文化要求和人品确定是否达标基本条件用于初步判断是否可以达到一定级别的要求资格标准衡量能否获得资格的主要标尺任职资格标准的内容20核心胜任力参照素质开发核心胜任力的定义、要素描述、等级定义和案例。文化选人实行一票否决制。天道酬勤通过对天道酬勤文化内涵：勤于学习、勤于思考、勤于实践、勤在过程、勤要结果的五个维度细化和对比，判断是否符合公司的基本价值观。创新在技术上、营销上、管理上、业务上的创新，想别人不能/敢想的事，做别人不能/敢做的事情，不断实现自我突破，推动业务上的变革。品德诚信正直：在与个人价值观发生相冲突矛盾时仍能坚持公司原则，言行一致。廉洁奉公：遵从公司的规章制度，不因私利、私欲影响自己所从事的工作。任职资格标准的内容之一：文化选人（核心胜任力）21绩效最近四次绩效考核，B及以上标准学历要求具有相关专业的教育背景，最低要求为本科，少数可放宽至大专专业经验分宇龙内和宇龙外工作经验，根据专业特点由各部门制定要求，宇龙外工作经验根据工作相关度和工作相似度进行折算任职资格标准的内容之二：基本要求（专业胜任力）22行为分两个要素：做什么做到什么程度专业知识／技能做好本职工作必须掌握的知识和技能，分四大类：专业知识、相关知识、公司知识专业技能素质符合岗位要求具备的基本特点和性格特征，包括三个方面：素质的定义、素质的要素、举例；构建流程：建立“素质库”访谈/小组讨论确定素质模型对比任职资格标准的内容之三：能力与潜质要求（核心胜任力）23核心胜任力技术类专业胜任力营销类专业胜任力专业类专业胜任力管理胜任力++++技术类专业人才技术类管理人才营销类专业人才营销类管理人才专业类专业人才专业类管理人才任职资格标准体系的构成24一、任务管理制定合理的目标和计划组织实施工作计划指导、控制工作计划的实施绩效改进二、团队建设四、资源的有效利用三、流程执行五、职业素养和工作态度管理类任职资格内容25一、任务管理二、团队建设四、资源的有效利用三、流程执行五、职业素养和工作态度氛围营造干部培养有效沟通创造、培育和维持良好的外部工作关系管理类任职资格内容26一、任务管理二、团队建设四、资源的有效利用三、流程执行五、职业素养和工作态度流程执行内部优化管理类任职资格内容27一、任务管理二、团队建设四、资源的有效利用三、流程执行五、职业素养和工作态度建立、保持、维护工作环境文档管理信息的搜集与提供管理类任职资格内容28一、任务管理二、团队建设四、资源的有效利用三、流程执行五、职业素养和工作态度职业素养工作态度管理类任职资格内容29五、任职资格标准开发方法二、职位分类与职业发展通道开辟一、任职资格管理基础知识三、任职资格标准结构与内容四、任职资格标准建立的步骤30标准开发需求分析标准的撰写与评审试认证与定稿标准的签发与发布第一步标准开发需求分析梳理当前职位类别；确定此次任职资格开发被覆盖的职位；确定职位对任职资格等级的对应关系；找出对应职位的标杆人员和主管并进行访谈，了解任职要求、工作内容和绩效标准，输出职位说明书和标准的岗位知识、行为、素质要求。30第二步标准的撰写与评审人力资源部制定任职资格的相关工具和模版，确定撰写的规范和标准用语；各业务系统的专业人才组成任职资格开发组；采用小组讨论和封闭式开发相接合编写或输出任职资格要求；由开发组和安排员工进行讨论，并加以修正；提交任职资格项目组评审任职资格标准。第三步试认证与定稿采用开发的任职资格标准、工具和方法，选择标杆岗位在岗人员进行试认证；评估任职资格标准与实际的偏离率，分析评估结果；根据偏离情况对认证的标准、工具和方式进行修正。任职资格标准体系建立的步骤31召开文化研讨会，细化文化要素，提炼文化评价标准开发测评的工具和方法任职资格项目组研讨，提出修订意见修改并输出核心胜任力认证体系1234核心胜任力开发步骤32职位分析级别角色定义确定标杆人员总体工作分析提取关键工作要项定义关键要项的成功行为专业胜任力开发步骤专业的分类分级知识、技能、经验单元要素标准项专业胜任力开发步骤33一、任职资格管理基础知识二、任职资格标准结构与内容三、任职资格标准建立的步骤四、任职资格标准开发方法34通过职位分析：第一步划分不同的专业类别；职位类别一级岗位类别二级岗位类别例如：技术类—硬件工程师—基带开发工程师第二步在同一类别中划分不同的级别;例如：一级：助理基带开发工程师二级：基带开发工程师三级：高级基带开发工程师四级：主任基带开发工程师五级：基带开发专家1、职位分析35每个部门根据公司级别的统一定义，结合专业特点，制定出本专业级别的角色定义，级别角色定义需要注意两点：相邻级别之间要有明显差异与公司的统一定义保持一致确定级别定义后，根据本专业级别角色定义，选取各个级别的标杆人员，标杆人员要有典型性，可以在一个级别内选取数人最少一人，最多不超过五人

2、级别角色定义36等级定义一级（初学者）具备本专业基本知识和技能、或单一领域的知识点和技能；在适当指导下能够完成单项或局部的工作业务。二级(有经验者)具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作中多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务，在例行情况下能够独立运作。三级(资深)

具有本专业某一领域全面的、良好的知识和技能，在某一方面是精通的；能够独立、成功、熟练地完成本领域一个子系统的工作任务，并能有效指导他人工作。2、级别角色定义-举例37等级定义四级(精英)

精通本专业某一领域的知识和技能，熟悉其他领域的知识；能够指导本领域内的一个子系统有效地运行，对于本子系统内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决之，熟悉其他子系统运作。五级(专家)

精通本专业多个领域的知识和技能；能够准确把握本领域的发展趋势，指导整个体系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。六级(权威)

能够洞悉本领域的发展方向，提出具有战略性的指导思想，领导。2、级别角色定义-举例38根据单元、要素确定必备的知识、技能、经验紧紧围绕现职工作的要求要求具有一定的前瞻性，即这些知识和技能的要求是进一步开展和做好工作的必要条件不同级别掌握的知