企业人力资源管理师三级上海薪酬福利管理部分名师优质课获奖市赛课一等奖课件

第1页课程目录薪酬管理一、薪酬概述二、岗位评价三、薪酬水平四、薪酬结构第2页薪酬解读物质回报：薪水、薪金、薪资，可用现金和物质来衡量，可数据化精神回报：报答、酬报、关爱、敬重，着眼精神层面酬劳酬薪第3页薪酬作用吸引保留激励第4页福利作用提升员工满意度第5页薪酬管理三大标准公平内部均衡性外部均衡性个体均衡性第6页薪酬管理薪酬管理：是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付标准、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬组成进行确定、分配和调整动态管理过程。第7页薪酬管理四大目标1.经过有竞争性薪酬，吸引和留住组织需要员工，尤其是关键人才2.合理回报员工贡献，激励员工高效工作，企业战略目标实现3.合理控制人力资源成本，确保企业产品和服务市场竞争力4.告诉员工企业关注点，使员工利益与企业目标联络，传递企业价值文化第8页案例分析1制样师杨军在某运动鞋企业工作5年了，月工资固定3500元。他技术水平好，工作又努力，深得领导重用。考虑到公司领导对自己不错，所以有几次5000元月薪跳槽机会，他都放弃了。他最近得知，另外一个新来同事工资竟然有5800元。杨军就待不下去了，他马上找到企业领导，递交了辞职书，很快他在另一家运动鞋企业找到了一样工作，月薪6000元，而且还有月奖、年终奖。杨军走后两个月内，那企业又有一批骨干员工辞职，其中几个人到了杨军所在企业。那么，这个企业薪酬管理有什么问题？第9页参考答案存在问题1)

内部不公平2）没有市场竞争型3）缺乏激励性4）战略导向性不显著5）劳资不平衡6）薪酬万能论应对方法岗位评价调整薪酬战略设激励性薪酬结构性倾斜考虑双方利益与非薪酬方式并用第10页课程目录薪酬管理一、薪酬概述二、岗位评价三、薪酬水平四、薪酬结构第11页岗位评价概述岗位评价又称职位评定或工作评价，按照公平一致客观衡量标准，采取一定方法，对岗位性质、责任大小、劳动强度、难易程度、任职资格等进行评价，得出相对价值过程。岗位评价是企业进行薪酬设计前提和基础。有效地岗位评价有利于处理企业薪酬内部公平性问题。第12页岗位评价用途员工确定职业发展和晋升参考体系确定职位级别伎俩薪酬分配基础第13页岗位评价标准1评价岗位而非岗位中人2员工参加岗位评定3岗位评定结果应该公开4要表达企业战略发展方向标准第14页岗位评价流程进行工 成立评 选择评 信息收 确定岗作分析 估小组 价方法 集分析 位价值第15页评定小组工作规则1.代表企业利益，而不是某个部门利益。2.您评定是岗位而不是该岗位任职者。3.岗位评定是基于对岗位了解，所以您须以岗位说明书为基础。4.不要激烈争吵。第16页五大岗位评价法岗位评价排序法要素计点法法要素比较法分类套级法海氏评估法第17页岗位排序法岗位排列法是经过对所有岗位，工作内容、工作职责、任职资格等不一样层次要求进行排序岗位评估方法。排列法是最简单岗位评价方法。排序法普通分为定限排序法和成对排序法第18页定限排序法操作步骤1.成立岗位评价小组 2.工作分析——获取职位薪酬要素信息3.选择薪酬要素-基于岗位说明书模板 4.对职位进行排序（评价）-掐头去尾5.选择等级参考物 6.调整排序结果-对主要性和价值重新排列岗位评定1评定2评定3评定4评定5综合名次销售经理111211.21财务经理222121.82人事经理343333.23研发经理434443.84销售代表556555.25人事助理765766.26仓库管理员677686.87前台888877.88第19页成对排序法操作步骤1.成立岗位评定小组2.对企业全部岗位进行两两对比3.两两对比中对价值较高岗位计“1分”，另一岗位计“0分”4.全部岗位两两对比完后，将每个岗位得分汇总5.总分最高得分其岗位价值最高，依次排序就能够评定出全部岗位价值工作岗位甲乙丙丁总分甲-1113乙0-000丙01-01丁011-2第20页岗位排序法优缺点优点：快速、简单、费用比较低，易与员工沟通。局限：过于主观、不准确、缺乏说服力。只能得出岗位高低，难以判断相邻岗位实际差距。普通15种岗位可能是使用排序法上限。适用性：规模较小企业或同一部门内部岗位排列。第21页五大岗位评价法岗位评价排序法要素计点法法要素比较法分类套级法海氏评估法第22页要素计点法要素计点法是先确定付酬原因（如工作环境、岗位所需能力、工作复杂性等），接着将每个要素分等，为每个要素各等赋予不同点值。最后将岗位中各要素对应点值加总，就可得该岗位总点值。第23页要素计点法操作步骤1、确定待评岗位酬劳要素。2、对每种酬劳要素各种程度或水平加以界定。3、确定每种酬劳要素在岗位评定体系中所占权重或相对价值。4、确定每种酬劳要素在内部不一样等级或水平上点值。5、利用酬劳要素对各岗位进行岗位评定。6、将全部被评定岗位依据点值高低排序，建立岗位等级结构。第24页岗位序列职位评定原因表(研发副总)要素 级别12345权重1知识153045607515%2经验102030405010%3创新能力153045607515%4体力15306%5注意力集中程度10204%6对企业影响2040608010020%7监督责任102030405010%8沟通要求（频率技巧内外）5101520255%9工作条件优劣程度/危险性153045607515%第25页要素计点法职位评定模型(岗位：研发副总)评价原因-知识级别评价标准1高中/职高学历，或需接收相关培训方能胜任2中专/大专学历，或需接收相关培训方能胜任3大学本科学历，或需接收对应培训方能胜任4硕士，或需接收对应培训方能胜任5博士，或需接收对应培训方能胜任第26页岗位评价系统七大薪酬要素监督管理,9%责任范围,13%处理问题难度, 环境条件,3%11%任职资格,16%对企业影响,40%沟通技巧,8%举例第27页要素计点法优缺点优点：是一个较为详细、有数字表示、分析性方法。提供准确评价标准，不轻易受主观影响。局限：此方法设计和应用花费时间。在酬劳要素界定、等级定义和点数权重确定等方面都存在一定主观性。适用性：此方法广泛应用于蓝领和白领岗位第28页五大岗位评价法岗位评价排序法要素计点法法要素比较法分类套级法海氏评估法第29页要素比较法要素比较法是要素相互比较基础上完成岗位评估。但是它与要素计点法不一样在于，被评定岗位报酬因素是与企业中作为评价标准关键性岗位酬劳因素进行比较。要素比较法直接确定了岗位最终支付数额第30页要素比较法操作步骤1、选择适当酬劳要素2、选择15-20个关键性岗位3、以酬劳要素为基础，对关键性岗位进行排序4、建立要素比较标尺5、将每个需要评定岗位与关键性岗位相比较，赋予相应数值第31页要素比较法举例按不一样薪酬要素对关键岗位进行排序结果心理要求身体要求技术要求责任工作条件焊工14112起重工31344冲床工23223保安42431其中1,2,3,4,代表：高分 低分按不一样薪酬要素对关键岗位进行排序结果工资额心理要求身体要求技术要求责任工作条件焊工980400（1）40（4）300（1）200（1）40（2）起重工560140（3）200（1）180（3）20（4）20（4）冲床工600160（2）130（3）200（2）80（2）30（3）保安400120（4）140（2）40 （4）40（3）60（1）第32页30/ß第33页要素比较法优缺点优点：准确、量化和系统方法；可靠性比较高、降低主观性。局限：运用难度较高、花费时间较多。结构复杂、成本较高。适用性：在实践中并不惯用。第34页五大岗位评价法岗位评价排序法要素计点法法要素比较法分类套级法海氏评估法第35页分类套级法分类套级法，利用岗位功能和性质标准将各个岗位划入对应类别和等级方法，其建立前提是不一样等级岗位技能和责任要求不一样这一显著特点。性质标准功效/复杂度类相同相同级不一样相同第36页分类套级法操作步骤1.岗位分类：讲企业全部岗位依据工作内容、工作职责、任职资格等方面不一样要求分为不一样类型，普通分为管理、事务、技术、营销四大类2.确定岗位等级数量：在岗位分类基础上将各岗位系列进一步划分等级，岗位等级数目应能容纳已经有岗位，一般7-14级。接下来比较不一样岗位系列岗位等级，以最终确定整个机构岗位总体分类各等级3.编写岗位等级定义：每个等级编写一个简要说明，方便为详细把某一岗位划分到某一等级提供指导标准，岗位等级说明应包括工作任务、类型和特点4.划分岗位等级：将工作岗位概要与岗位说明进行对比，把机构内部全部岗位划入适当等级中第37页分类套级法举例职类职层职等管理类技术类专业类行政类后勤类关键层AG10G9G8中层骨干BG7G6G5G4基层CG3G2G1第38页分类套级法优缺点优点：简单、易了解、执行速度快、对评定者培训要求少。局限：岗位等级描述轻易出现范围过宽或过窄情形。可经过修改或歪曲工作说明书来操作岗位评定结果。与排序法一样，极难说明不同等级岗位间价值差距适用性：在公共部门和企业中广泛利用，尤其是存在于技术类工作组织中。第39页五大岗位评价法岗位评价排序法要素计点法法要素比较法分类套级法海氏评估法第40页海氏评定法海氏评定法又称“指导图表—形状组成法”，是由美国工资设计专家爱德华

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海于1951年研究开发出来。解决了不一样职能部门不一样职务之间相对价值相互比较和量化难题，被企业界广泛接受。全部职务所包含最主要付酬要素有三种：技能水平、处理问题能力、负担职务责任优点：评价分数比直觉性主观评价要准确和合理一些。缺点：评价过程非常复杂，并需请教授进行，所以成本很高。第41页岗位评价方法总结岗位评价方法优点缺点试用企业岗位排序法简单方便易操作理解，节约成本评价标准宽泛岗位设定比较稳定规模小分类套级法简单明了易了解接收，防止出现显著失误区分类别是关键，成本较高各岗位差异比较显著，公共部门和大企业管理要素比较法能够直接得到各岗位薪酬水平应用最不普遍，要经常做薪酬调查，成本相对较高能够随时掌握较为详细市场薪酬标准要素记点法能够量化，可防止主观原因对评价原因影响，可经常调整设计比较复杂，对管理水平要求高，成本要求较高岗位不雷同，岗位设置对准确度要求较高第42页课程目录薪酬管理一、薪酬概述二、岗位评价三、薪酬水平四、薪酬结构第43页薪酬调查概述薪酬调查是指经过各种正常伎俩来获取相关企业各职务薪酬水平及相关信息。对薪酬调查结果进行统计和分析是企业薪酬管理决议有效依据。薪酬调查目标是充分了解和掌握企业外部各种薪酬影响因素，确保企业薪酬制度对外含有竞争性。第44页薪酬调查标准要在被调查企业自愿情况下获取薪酬数据1调查资料要准确2调查资料要随时更新3第45页薪酬调查范围和内容一、内部薪酬调查二、外部薪酬调查① 行业选择② 企业选择③ 岗位选择④ 时段选择⑤ 内容选择第46页薪酬调查渠道行业之间相互调查委托专业机构调查从公开信息中了解从应聘人员处了解从政府部门、职介机构进行调查第47页薪酬调查六步曲确定调查目标12确定基准岗位确定调查范围和对象34确定调查内容和项目选择调查方式56整理、修正和分析调查数据第48页制约薪酬水平原因薪酬水平是指企业支付给不一样职位平均薪酬。薪酬水平高低会直接影响企业在劳动力市场上竞争力。薪酬水平影响原因法律要求劳动力市场价格劳资协商谈判结果企业效益与支付能力岗位价值员工个人技能与能力部门和个人绩效第49页四大薪酬策略1.市场领先策略2.市场跟随策略3.市场滞后策略4.混合薪酬策略第50页薪酬水平策略选择创业阶段高速增加阶段成熟平稳阶段衰退阶段滞后领先滞后跟随领先再造阶段第51页薪酬水平调整方法降低工资水平短期：工资冻结、延缓提薪、暂停生活补助等长久：辞退一些高级管理人员或让其提前退休；缩短假期、延长工作时间、降低福利标准或降低福利项目；控制企业非经营性支出；调整奖金计划等提升工资水平奖励性调整生活指数调整效益性调整工龄性调整工资指数化是指工作与物价挂钩。最低生活费按物价变动而变动实际工资=工资指数×最低生活费第52页薪酬水平外部竞争力表达1.吸引、保留和激励员工。2.控制劳动力成本。3.增强企业实力。4.塑造企业形象第53页课程目录薪酬管理一、薪酬概述二、岗位评价三、薪酬水平四、薪酬结构第54页四、薪酬结构第55页薪酬结构设计概述薪酬结构是指一个企业员工之间各种薪酬百分比及构成，即不一样员工之间和同一员工不一样工资形式之间组成。薪酬结构设计是指在一家企业中各种工作相对价值及其应付实付薪酬之间保持何种关系。经过薪酬结构设计，建立企业薪酬体系，使每一项工作中工资对应于其相对价值，因而充分表达了薪酬内在公平性。薪酬结构设计还能够用来检验已经有薪酬体系合理性，为薪酬体系改革提供依据。第56页薪酬结构图设计步骤1.选定岗位评价法对企业全部职务进行评价，获取反应它们相对价值分数。2.绘制以岗位评价分数为横轴、现有实付工资为纵轴坐标系，从中找出各种工作相对应点。3.利用线性回归技术绘出反应各项工作对应点分布规律特征结构线。4.调整偏离特征结构线薪酬点。第57页薪酬分布点及特征结构线第58页薪酬结构设计目标和标准目标1.让人才脱颖而出2.吸引关键人才3.基本安全保障4.岗位价值必定5.员工与企业结成利益共同体标准1.落实内部一致性标准2.兼顾外部竞争性标准3.动态调整性标准4.按工作流程支付标准5.与组织目标相符标准第59页薪酬结构设计流程1、确定薪酬最小值、最大值2、设计工资职等数目3、设计工资职等中位值及确定职等薪酬薪酬增加率4、设计薪酬幅度、薪级数目及薪级差第60页个体员工薪酬组成结构，模式类型特点薪酬组合优点缺点高弹性模式薪酬主要是依据员工绩效决定，绩效薪酬百分比大奖金、绩效工资比重大，工资、津贴、福利比重小含有较强激励功效；员工收入波动大缺乏安全感高稳定模式薪酬主要取决于工龄和企业经营现实状况，基本薪酬百分比高工资、津贴、福利比重大，奖金绩效工资比重小、员工含有安全感缺乏激励功效，员工懒惰，人工成本负担重折中模式薪酬主要取决于任职者岗位及绩效情况既关注工资、奖金，也关注福利既激励员工提升；绩效，又含有稳定性。科学合理设计难度较大第61页不一样员工薪酬结构设计（一岗一薪制）第62页不一样员工薪酬结构设计（一岗多薪制）第63页一岗一薪与一岗多薪对比一岗一薪制优点：简单易行，好操作；缺点：不能反应员工能力、资历因素；不能与绩效挂钩；不能进行薪酬调整，尤其是个体薪酬调一岗多薪制一岗多薪制比一岗一薪制更能表达任职者能力、资历、业绩等原因，更适合大多数能力素质要求高、工作内容比较丰富岗位。第64页宽带薪酬概述宽带薪酬也称为海氏薪酬制。宽带中“带”是指薪酬级别，宽带是指薪酬变动范围比较大。简单说，宽带薪酬就是薪酬级别少，级别内部差异大。经典宽带薪酬结构可能只有4-8个职等（传统10-15个职等）薪酬宽带等于工资最大值减去最小值差除以最小值，可以到达200%甚至更多（传统普通低于50%）第65页宽带薪酬示意图第66页宽带薪酬特征薪酬等级层次少，浮动范围大。薪酬等级最高值与最低值之间区间变动比率高。宽带薪酬每个薪酬等级最高值与最低值之间区间变动比率要达到200%-300%；传统薪酬同一职位等级上浮动通常只有40%-50%。宽带薪酬为员工提供更多横向发展空间。第67页宽带薪酬作用1.宽带薪酬支持扁平型组织结构。2.宽带薪酬能引导员工重视个人知识积累和技能提升。3.宽带薪酬有利于职位轮换。4.宽带薪酬有利于推进良好工作绩效。5.有利于企业形成集体凝聚力。第68页宽带薪酬应用条件良好绩效管理是宽带薪酬制订应用基础技术型、创新型企业尤为适合成熟管理队伍必不可少第69页宽带薪酬体系设计1.调查企业现实状况，确定企业是否适合采取宽带薪酬体系2.进行薪资调查和确定职位相对价值3.确定级别基础和宽带数量4.确定宽带内薪资浮动范围5.做好任职资格及工资评级工作6.做好薪酬方案控制和调整第70页案例分析2X集团薪酬主管李刚依据企业需要，制定了宽带薪酬体系，企业原有25个薪酬等级演变成四个薪酬带：技术类、销售类、行政类、管理类，每个薪酬带浮动范围为100%，谁知这么薪酬制度实施后引发了内乱，行政类员工最高工资比技术类和销售类员工平均工资还要高，这不但引起了同一薪酬带内员工不满，也让其它员工以为不公平，公司一时人心涣散，还有员工扬言要辞职，假如你是X集团HR，1.你怎样对待这么事件？ 2.怎样确定每个薪酬带范围？第71页参考答案存在问题？1）宽带薪酬没有表达内部公平性2）宽带薪酬没有表达外部公平性怎样确定宽带范围？宽带薪酬浮动范围太小，对员工没有激励作用，浮动范围太大， 企业成本会急剧增加，要结合实际确定1）确定薪酬战略2）做好岗位评价和薪酬调查（内部和外部均衡性）3）结合企业实际情况和市场行情