精益生产成熟度评估表

精益生产成熟度评估表,,,,,,,,

,评价标准,评分：1---5（世界级）,,,,,,

,,1,2,3,4,5,评分,自评

领导理念,长期理念,管理层关注日常运作，没有认识到精益在改进运作方式中所起的作用,管理层将精益看作短期改进财务或运营绩效的解决方案,管理层认为精益仅适用于制造系统，由此将实施24－36月,管理层认识到整个组织文化变革的需要，认为精益可以帮助其达到这一目标,管理层认为精益是关于客户、供应商等经营方式的根本改变，需经过数十年来发展组织,,

,计划、共识与调整,计划是由上而下的命令与控制的形式，无需低阶的反馈和建议,计划是基于由上而下的命令和控制方式，有一定低阶的沟通和反馈,目标的设定是由上而下的，达成目标的战略和工具是由下而上产生的,建立对目标达成共识和进行调整是规划流程中的一部分，没有考虑速度的成本,缓慢制定计划，在所有层级对过去一年好的和不佳绩效进行反思，从而对新计划的方向达成高度认同,,

,危机与重视行动,没有危机感,进行危机讨论，但没有反应在日常行动中,有限的、局部危机感并倾向于行动,强烈的危机感和对现状的不满，对变革和持续改进的高度认知,组织中每个人高度重视及时完成任务的价值,,

教育和培训,作业教导,员工被看作是成本，培训投资最小化,作业教导的方法依靠单个现场主管或小组组长,存在正式文件方式的作业指导书，已作为新员工培训中标准作业的一部分,作业教导已成为所有小组领导和主管标准作业的一部分，并持续进行,员工被看作是资产并提供不同类型的培训已提升他们的价值,,

,交叉培训,由于狭隘严格的工作分类，没有或只有有限的交叉培训，无法进行多工序操作和作业分配,实施交叉培训没有重大障碍，但缺乏设定要求的标准培训流程,基于工作标准和作业教导方法的交叉培训系统已实施，并采用目视控制,多数员工已受的多种技能的交叉培训，所有关键任务都已有超过一名员工已受训,所有员工都按公司设定的标准受到了完全的交叉培训,,

,教育和指导,没有积极培训或指导下一代领导,只是在问题发生或绩效不佳时才进行反应式的培训和指导,培训和指导是由领导人个别负责，并不是正式或规定的,实施系统指导项目来培养下一代领导人,教授公司的技能、知识、价值观和“精神”是所有领导人核心职责，已成为公司文化的一部分,,

客户与流程导向,"拉动信号,物料控制与看板",生产排程的执行是基于推动系统。产品以大批量的方式生产、搬运和加急,采用基本数量和区域控制，或是采用看板来限制过量生产,采用工作订单或类型系统实施频繁的小批量推动。一些下游流程实施从超级市场拉动。,只有清晰指定数量、顾客（内部和外部）和产品的拉动信号，才进行生产或运输。,看板或类似拉动信号系统连接外部供应商和物流中心。所有的物料按时按量递送到位,,

,单件流,工厂特征是典型传统功能性布局,有些产品布局按工序的流动，采用一些可移动设备和作业单元。,大多数工作站可移动，并按产品族布局，多数工序从头到尾完成,所有的工作站和设备都按照单件流设计安排,所有离散流程实施单件流，分离的工序由看板或其他拉动系统连接,,

,节拍时间,没有采用节拍时间或不知道,节拍时间已认知，但大多数区域都没有达到工作平衡到节拍时间的95％,大多数作业已平衡到节拍时间的95％，采用加班或持续改进来解决一些不平衡问题,所有制造流程已同步并按节拍时间平衡,在所有重复性的业务流程中采用节拍时间作为设计和平衡工作流,,

均衡化排程,设置和切换时间,由于是大批量或长生产周期，设置和切换时间长不认为是问题,设置和切换时间长被认为是问题，但没有正式系统来降低这些时间,观测、记录和视频录像设置和切换过程，识别和区分内部和外部时间,通过持续改进活动进一步降低内部和外部时间,快速切换团队已到位，通过持续改进活动和快速换产设计进一步降低设置和切换时间,,

,均衡化排程,按最优经济批量确定批量数进行生产，以最小化换产时间。或最大化设备利用率和成本吸收率,认识到均衡化的必要，在需求波峰的时候采用调整人工或外包流程来管理排程不平衡,采用按日或周数量平均来实施均衡化排程,均衡化排程延伸到以每日或周的数量和品种的均衡,生产排程按照节拍生产每种产品来最大化库存周转率、灵活性和平滑每日排程。,,

,订单管理,订单根据销售部门方便来设定，没有考虑对生产的影响,存在清晰的订单管理规则来支持平衡生产能力，但销售部门没有完全遵守,存在清晰的订单管理规则来支持平衡生产能力，通常销售部门遵守规则,存在清晰的订单管理规则来支持平衡生产能力，销售部门完全遵守规则,销售部门理解顾客需求，通过积极与顾客工作使订单的产生能够支持均衡化和负载平滑化,,

目视管理,5S&三定,工作场所凌乱，没有清晰的定位、定量和定容控制,清晰的三定规则已到位并被遵守，但没有正式的5S系统，物料的管理和清洁方式是反应式,5S系统已开始但还没有形成习惯，在有些区域出现倒退,5S已成为日常实践，分类、整顿和清扫每日实施或日常的清扫活动,5S使异常立刻可见。5S用于识别和消除所有流程的浪费,,

,目视控制&目视板,很少或没有目视化控制，工作区域没有目视信息板。,使用一些目视化控制手段和目视板，但没有标准化。,目视化手段和目视板广泛运用于标准、目标、目前状态的显示与沟通。,目视化运用于班组长、主管、经理的会议安排、日常交流和绩效改善领域。,目视化运用于立即识别每个过程中的异常现象，目视板能显示团队在每个很短时间内（2小时、每天、每周）的工作状态,,

,绩效指标,没有工作绩效表在每个工厂场所中装贴。,在工作现场可以看到绩效信息，但不属于该区域或团队负责和维护、更新,在工作场所装贴绩效信息，该区域团队负责每天/每周/每月更新维护，但不是自觉行为,绩效信息由该区域团队负责，并能够应对小团队的持续改善活动,目视化绩效矩阵作为关注、管理和讨论现场工作改善的首要资源。,,

职责,全员参与,持续改进被认为是生产部门的活动，其它部门没有必要开展,公司确立全员参与持续改善政策，但组织中还有些部门抵触或反对,全员参与持续改善被理解为工作的必须，而不是额外的工作,所有部门都接受了持续改善原理、原则和工具的培训，并开始付诸行动,组织中的所有领导者都主动组织和参与持续改善活动，并能引导挑战下属发现问题和解决问题,,

,领导力,领导没有深入参与现场（车间、工程区域、办公现场、仓库等）或很少参加持续改善活动,领导无规律的去现场，没有明确规定去哪里、去做什么，很少参持续改善活动,领导每天/每周/每月巡视并检查现场安全、质量、5S等问题，领导或参与持续改善活动,生产会议在现场召开，通过目视看板展示状态和发现问题,领导把去现场看着是示范和培训解决问题能力，提高员工士气和推进持续改善机制的机会,,

,标准作业,未实行标准作业,有操作员工使用标准作业,操作工、班组长、主管使用标准作业,开始将标准作业用于经理和高级主管的管理工具,把标准作业看作为持续改进的基础而广泛运用,,

品质内建,工序内检查&内部客户,缺陷可能流到下工序，最后工序的QA负责品质检查,设定几个检查工序，发现缺陷及时反馈,每位员工对质量和跟踪结果负责，及时报告缺陷，关注过程能力,在每个工序内实施自我检查、测量和质量控制，确保缺陷不进入下工序.,以满足顾客需求为前提，内建品质于任何一项工作、一个产品和工序中,,

,停线装置,为了完成产量和效率目标，即使发生问题也要保持生产运转,虽然鼓励员工停线，但实际上不会付诸行动，因为缺少培训或者其他如不信任、归责文化等原因,员工很自然地停止生产线，但反映系统很弱或不完善，问题解决很慢,现场有一套清晰的问题暴露和警报系统提供资源和适当的流程解决各个层面的问题,问题发生时每个人都可以停止生产线，有标准化的系统迅速消除问题，并找出短期的和长期对策,,

,防错,没有防错的方法,运用作业指导书、视觉系统、检查表、类似物品分类等一些防错方法,对可能出现的问题进行根本原因分析，找出预防措施,在产品和工序的设计过程中引入防错的理念和方法,.通过高度关注顾客需求，信息系统和沟通问题来建立系统化的防错体系,,

问题解决,现场查看,在会议室，利用计算机网络、根据过去的数据讨论和判断问题,收到问题信息立即到现场查看以判断和分析问题,所有问题解决都居于现场实际状况、实际产品，亲自查看现场事实,问题解决过程中，领导问下属标准的问题是：你有没有亲自到现场看？为什么没去看？,领导积极探索并决定缩小管理层和现场的距离,,

,PDCA,不知道或没有运用PDCA循环和科学方法,有些人知道PDCA循环，但不是所有人,所有人都知道PDCA循环，但没有坚持运用,所有问题的解决都采用了PDCA循环过程,PDCA作为标准管理方法的一部分,,

,5Why,当问题发生时，采取围堵措施，而没有短期和长期的对策,很少用5why的方法分析根本原因加以纠正,在很多领域采用5why分析问题根源并加以纠正,所有发生的问题都采用5why分析根本原因并采取纠正措施,5why分析和针对根本原因采取纠正措施作为标准的语言和行为运用于日常管理,,

授权员工,安全第一,安全不是首要的考虑,“安全第一”已成为正式政策，但管理层的决定并没有完全支持,管理层资源和关注重点在安全第一,安全设计到流程、员工作业指导和员工/主管的标准作业,“零安全事故”是所有人需要认真应对的挑战,,

,区域控制,区域没有确立，区域主管没有指定,区域已清晰定义并指定，但区域主管管理幅度太大（大于8个组员）,“团队主管数量对成员数量”的比例是基于区域中流程的变异、复杂度和稳定性等科学分析,团队主管和小组（4到8个人）在确定的区域工作，具有对流程和设备的日、周和月的维护清晰职责,整个组织中所有区域都已定义和职责已确定,,

,团队,没有团队结构,团队结构已建，但缺乏正式团队建设的培训,员工组成团队并以团队功能运作,一些绩效评估和奖励是基于团队,团队已自我导向，越来越能以独立业务运作,,

持续改善系统,精益意识,组织中的大部分没有获得精益教育,组织中所有人员已获得精益意识和基本培训,大部分员工已正确理解精益是什么，为什么重要，如何影响他们每个人,每个人都完全理解精益理念、系统和工具，并在改进项目中开始使用它们,精益和持续改进的语言已成为日常会话的一部分，每个人都能够讲这种语言,,

,浪费识别,不关注识别和消除7种浪费,在组织中对什么是价值和浪费已达成共识,组织中所有区域的7