有效管理者的八大工具

有效管理者的八大工具有效使用有效使用以我的经验看来，人们可以应付除了人的问题以外的任何问题，他们可以长时间地工作，可以应付日益衰落的企业，可以面对失业，但是他们不能），能力是你能够做某件事情。动机决定你做什么。态度决定你能把这个事企业是什么企业是市场经济竞争条件下，通过有效整合利用各种资源，以追求价值最大化为根本目的的组织。价值最大化价值最大化土地资金土地资金物料企业理念：使命-远景-核心价值观•使命和哲学是企业的最主要的出发点。一个企业不是由它的名称、规章或者条款来定义的。它是由该企业的使命确定的。一个组织只有在清晰地定义了其使命和目的的情况下，才会制定出清楚和现实的商业目标。2.企业管理者的角色什么是管理者传统的等级制管理者逐渐地向团队成员授权管理者作为团队的中心管理者支持整个群体管理者是同事和合作者管理者的角色——队长兼教练关键业务执行者（“球星”）部门建设者（团队/氛围/绩效）工作教练兼培训导师沟通桥梁（上下/部门间/内外）（不是上传下达，是承上启下）公司发展推动者管理=任务管理+能力管理+部门气氛管理管理者的几种角色定位球星球星老板不再是有责任监督工作细节的监督者，而是教练、支持者、可信赖的帮约翰.哈维-琼斯（生于1924年ICI前任首席执行官管理者角色的变换角色没有对错，只有合适与否角色转变：痛苦与困难企业发展的四支队伍领导者：敢于超出自己的资源去开拓事业管理者：充分利用现有资源发挥最大效用专业员工：独立出色完成特定的专业工作操作员工：最基层、具体的操作执行、辅助人员企业家式的管理者拥有企业家精神的管理者领导能力就是建立一幅诱人的图景，然后把它付诸行动并保持下去的能沃伦.本内斯领导者必须具有感染性的乐观精神和面对困难时坚定不移的决心。他还必须能够传递信心，即使是在他自己也不能确定事情的时候。对领导者的最终检验就是每次会议开完他离开后你的感受——你是否感觉到热情高涨和充满信心菲尔德.歇尔.蒙哥马利（1887-1976英国将军对领导来说，孤寂是必然的。格里.鲁宾逊（出生于1948年-），格兰纳达公司经理风平浪静的时候任何人都能够掌舵。普比利斯.塞勒斯（生于公元前42年），古罗马作家管理者素质冰山模型不要雇佣哈佛毕业生，在我看来，这些精华人物缺少一些成功最基本的要求：谦恭；对一些人员的尊敬；对商业本质和乐于让经营兴隆的人的深入了解；对上级的尊敬；经过证明的在压力下的勇气、谨慎、忠诚、判断力、罗伯特.汤森（生于1920在所有成功的职业团体中，对个人的器重不是基于他的头衔，而是基于马文.鲍尔（生于1930年）麦肯锡咨询公司创始人3.管理作为一个职业•管理别人——下属、同事、上司•管理自己——目标、使命、时间管理的水平什么是管理为什么需要管理管理是什么管理什么谁来管理管理就是通过一群人有效实现组织目标管理就是任务。管理就是原则。但是管理也是人。管理的每项成果都是管理者的成果。每一次失败也是管理者的失败。人们进行管理，而不是强迫或者任其自然。管理者的眼光、奉献精神和正直决定了管理的正确或错误。杜拉克管理就是预测和计划、组织、指挥、协调和控制。亨利.法约尔（1841-1925法国工业家和管理思想家管理的质量•优秀和拙劣的管理•正确和错误的管理•管理的专业标准：象医生、工程师、律师、财会专家一样•成功和失败的管理者有效的管理=效率+效果效率（efficiency）：相同的投入取得更大的产出或者更少的投入取得相同的产出（有效的生产率）=过程和手段的有效性=把事情做正确效果（effectiveness）：活动在多大程度上实现了预定目标，活动的效果如何（有效的结果）=结果的有效性=做正确的事情只有闲人才有时间把事情做得更好。拉尔夫.沃尔多.爱默生（1803-1882），诗人问题：谁是“完美”的管理者德国600家大型企业对管理品质的要求人格性格特质经验潜能思维方式善于交际雄心勃勃社会意识个人魅力直觉判断力远见毅力全能天才战争英雄诺贝尔奖得主政治家如果一个组织需要天才或超人管理的话，那么它就不可能生存下去。一个组织必须是这样一个形式：在一个由普通人组成的领导集体领导下能够正常地运行。彼得·杜拉克（生于1909年），管理理论之父不是天才，而是普通人管理的基本问题：弱国让普通人发挥不寻常的效率而不是：如何找到成绩突出的人毫无共同点！与众不同是达到高峰的唯一途径关键在于行动方式起眼的人物不是这些人是谁，而是他们怎样行事秉性，性格和特征无法学习，行为方式可以学习错误的理念X员工满意论X领导万能论X只有下属才应接受管理X管理文化论对人负责的是自己，而不是组织没有任何进步和变革是从满意中产生指望企业给员工带来满意和幸福，是一个过分不应四处寻找精力充沛、生气勃勃、高瞻远瞩、风度翩翩的领袖对领袖的呼唤十分危险、通过呼唤找到领袖的机会很小不应以人是什么，应以人做什么为基础角色+职业：有效管理者的共同之处细致、认真地完成某些任务系统地使用一些工具，像工匠一样专业管理职业的四个元素•1、任务：每个职业都要了解自己特别的任务—认识和知识•2、工具：每个职业都要学会使用专门的工具—训练和重复•3、原则：在完成任务和使用工具时必须遵守一些准则，他确定完成任务的质量和使用工具的方式—领悟和纪律•4、责任感：对自己的所作所为负责—这是一个人个人的决定，无法学习，也无法强迫•只有责任心与工作绩效有关—为人可靠—工作认真—细致—擅长计划—有组织性—工作努力—坚韧不拔—成就导向责任心是否可以培养•让一个没有责任心的人变成一个有责任心的人是极其困难的•有效的激励和监控能部分地改变一个人的行为方式（尤其是有责任心的人）•但对没有责任心的人作用不大管理制度理论•无论某一个人在企业历史上对它产生过怎样重要的影响/作用，组织的命运都不应受制于单个的人•检验高层管理者成败的试金石：能否把他更换，组织依然运行•每个人，包括管理者，都必须遵守企业的规则：法治而不是人治•企业的成功不在于短时间的异乎寻常的成功，而在于长期、持续地保证普通人达到较高水平•不是“最强的人、最好的人、上帝指派的人、最聪明的人、大多数人……”而是制度企业成功的关键不在于X选择最好的管理者X“由谁来管理”X“无所不能的人”万科的做法而在于培养他们、教育塑造他们“什么是正确的管理”“造钟人”人才是万科的资本•热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源•尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的因素利：所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系•职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命•我们倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富•学习是一种生活方式万科的做法人才是万科的资本•万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”•专业化+规范化+透明度=万科化•规范、诚信、进取是万科的经营之道•我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作•反对任何形式的官僚主义万科的做法如何尊重人•用平等尊重人；每一位员工在人格上平等•用理解尊重人；换位思考•用信任尊重人；授权+绩效管理•用发展空间尊重人•用严格的要求尊重人•用宽容尊重人4.有效管理者应遵循的7个为人处世原则有效管理者的原则结果导向服从整体集中精力利用强处建立信任正面思维充分授权a.结果导向—在管理中起决定作用的唯有结果•管理是一种追求和取得成果的职业•组织的需要和组织的目的作为衡量自己观念、思维和行动的准则•“你在公司里都做些什么”任正非的管理思想—军人的痕迹•失败论：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，也许是这样才存活了十年，我们大家要一起来想，怎样才能活下去，才能存活得久一些，失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律……危机并不遥远，死亡都是永恒的，这一天一定会到来。”•成功论：“什么叫成功是像日本企业那样，经九死一生后，还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只有成长。”非结果导向X注重投入（input）,不注重产出（output）X要快乐，不要成果X功劳VS.苦劳X贡献VS.资历X履行义务VS.自我实现任何工作都不可能只带来快乐即使是最有趣的工作，例如乐队指挥、飞机、驾驶员也有其枯燥无味的一面应该回答的问题贡献：“我凭什么在这个公司拿工资”职责：“我在这个公司负责什么”b.着眼于整体•三个泥瓦匠的故事•管理者：眼观全局，着眼于整体/让下属了解整体•管理者理解自己的任务，不应从自己的部门/职位出发，而应着眼于如何利用职位、知识、能力和经验为整体效力•专家，与整体融为一体的专家•指挥家的例子：让音乐从整体上理解乐章小故事：为什么会有不同的认知我在挣我在盖教错误我是全国最好的泥瓦医生只看到病者的肝脏，却看不到病人会计只看到利润，却看不到公司经理只看到产品，却看不到客户本位主义完美主义我们希望雇佣那些能够在头脑中同时兼顾两方面事情的人——既能为自己的部门着想，有能够把公司当作一个整体来看待。保罗.阿莱尔（生于1938年施乐公司总经理c.专注要点常达到入迷的地步，甚至病态•陈景润、爱因斯坦、托马斯·曼、马丁·路德、卡拉扬（自律的高100米200米400米800米拉克：做第二重要的事情罗伯特.勃朗宁（1812-1889），英国诗人•次只做一件事情，你每天都会有足够的时间做任何一件事；但是如果你一次做两件事情，你一年都不会有足够的时间。切斯特菲尔德勋爵（1694-1773政治家您在下一年工作上想要处理的事情d.关键在于利用优点•利用现存的“优点”，不是克服“缺点”/对弱点不感兴趣•常常被违背，结果极为严重•让优点与任务相匹配-梦寐以求的佳绩会出现/-不用再激励员工了•认识弱点，避免犯错误•教练培训运动员的方法：“你合适长跑”•改变人的性格不是管理者的任务•“从奶牛身上不能得到羊毛”托马斯.曼只会写作，毕加索只会画画，莫扎特只会作曲……•竞争优势并不取决于你能做别人已经做的很好的事情，而是取决于你能做别人做不了的事。约翰.凯，经济学家和教育家•在每个方面都杰出不是一个可行的目标。佛罗里斯.梅尔杰斯（生于1933年联合利华前首席执行官•索尼公司成功的关键，以及索尼公司在商业、科学和技术上一切事务上成功的关键是千万不要跟在别人后面走。井深大（生于1908索尼公司创始人之一缺点的种类知识的欠缺能力/技巧的欠缺坏习惯•无法改变的：把一个思想家变为一个实干家不要找毛病。去找解决问题的方法。亨利.福特（1863-1947）你的下属都是些什么样的人e.关键在于相互信任信任>激励机制/企业文化/管理风格如果缺乏信任，就不可能有激励博弈论的结论如何建立信任“在外人和上级面前，下属的错误就是上司的错误”“上司的错误就是上司的错误”上司的成功都属于下属：“我们取得了成就”人格！言行一致！说话算数！跟阴险狡猾的人保持距离不让别人利用你的信任管理风格并不重要记住，信用就意味着金钱。f.正面思维YesYes,but---vs.Whynot从激励到自我激励•••坚强的意志力是取得突出成就的前提“我一生都在学习，如何从我每天成功的10%的事情中获得足够的力量，以承受剩下90%的糟糕事“挑战极限的人”g.充分授权•工业家安德鲁.卡耐基为自己选择的墓志铭是：“这里长眠着一位知道如何让别人做得比他自己更好的人。”•着名的商人通常也都是有名的授权者•心感谢我们所有挑剔的、苛求的、喜欢问一些尴尬问题的顾客们，我们会继续努力。戴尔计算机公司广告•西的人供养了我，来奉承我的人让我高兴。来抱怨的人让我知道了如何取悦于别人，这样会有更多的人来。只有那些不高兴却又不抱怨的人才会伤害我，他们拒绝我改进错误，从而提高服务水平的承诺。马歇尔.菲尔德（1834-1906），百货商店商人只有信任，才有授权只有信任，才有授权把所有能让下属去做的事情都交给他去做：你总有更重要的事情可做只有信任，才有授权把所有能让下属去做的事情都交给他去做：你总有更重要的事情可做职位越高，越需要授权•••别人怎么做，重要告诉他们你期望他们得到的结果，他们就会用自己的创造力让你惊奇不已。乔治.s.巴顿将军（1885-1945），美国将军•管理一个企业的最好方法就是信任你的员工。如果他们辜负了你，你可以汉森爵士（生于1922年实业家利乐核心价值观/利乐的理想主义与伙伴关系•无论任何时候都应以利乐的利益作为行动准则•通过分享知识，主动开拓及改善业务成为客户、供应商和同事的•不断加深对市场几客户需要的了解•注重成效，创造良好的工作环境•鼓励合作伙伴查佳绩，并肯定他们的成果承诺与乐趣•守信承诺，将团队及公司的利益放在个人利益之上•以现实工作目标为己任，将已承诺的工作负责到底5.有效管理者必须完成的任务有效管理者的任务制订目标组织实施果断决策有效监控培育人才a.设定目标：•关键：工作中思考、拟订、讨论和改进目标•真正的目标，而不是形式•“个人年底目标”•确定了合理的目标就是实现目标的一半。泽格.泽格拉，演说家•世界上什么东西对多目标。卡尔.桑得伯格•制订少数目标，不太多•制订少数目标，但必须是大目标•应该让任务、工作和目标来指引员工，而不是管理者；•应该让目标来管理和控制，而不是上司•针对个人，而非团队•局面越是困难，就越需要短期目标b.组织要回答的基本问题：•怎样组织，才能把注意力集中在客户所需要的东西上•怎样组织，才能让员工完成他们负责的任务•怎样组织，才能让高层完成他们的任务•管理层等级的增多：尽可能减少等级，通过最短的途径实现管理！•不断谈论“跨领域的工作”•召集大批人马召开大量会议：将沟通的必要性降到最低！•同一职位上人员过多•协调人和助手的增加•做许多工作，但每样都是一点点c.决策•管理者的一个根本任务是决策•弄清问题所在，才能解决好问题•不在自己受迫的情况下做决策•除了我们现在知道的之外，一定还有其它选择•实施比决策更重要•重要的意见不一致：澄清不同的意见是好决策的前提•Sloan的故事：重金聘用管理者正是因为他们对重要的事情有不同的观点决策程序条件选择后果条件选择后果准确地确定问题详细地说明决策必须满足的要求分析每种选择的风险/后果，确定临界条件做出决策实施/行动计划贯彻到底反馈反馈•重要的问题并主动进行决策是强者的优秀特征。而弱者往往是在自己没有选择的情况下被动的作出决策。迪尔吹克.波赫夫（1906-1945），德国牧师，神学家•在成功企业中，你总能看到有人曾做出过大胆的决策。彼得.杜拉克•没有人能够保持一贯正确，在大部分时间能够正确就很不错了。罗伯特.哈夫（生于1918年），美国人事机构经理•的许多公司看起来好象都没有决策能力。你做出的决策好坏与否并不重要，重要的是你要做出决策，不会浪费公司的时间。如果你做出了决策，你就开始能区别好坏了。彼德.金德斯利（生于1941年），出版商d.控制•尽量减少控制：汽车不安装多余的仪表•抽查而非注意检查•以指导行动为目标，而不是收集信息！•对未来的工作进行全面的控制：永远不能忘记或忽略达成一致的事情•不（完全）相信报告（Sloan:伪装成销售人员推销汽车）控制的六个步骤信息标准任务优点信息标准任务优点确定控制范围明确控制的关键元素确定控制的标准收集数据和信息衡量效果根据结果调整行动衡量衡量修正修正控制的范围e.人才扶持和培养•人才是企业最宝贵的无形资产•人才培养是管理者最重要的任务之一必须重视的四个要素•人们总是随着完成他们的任务得到自我发展•人们总是随着完成他们的任务得到自我发展•把得到一项重大的、要求高的任务看成一种鼓励和认可•要培养人才，必须提出要求•总是会记起提出严格要求的老师和上司，挑战极限的记忆是正面的工具的意义可以发展的优点工具的意义工具提高效率掌握工具：学习、持之以恒地学习工具的意义人与动物的区别工具提高效率掌握工具：学习、持之以恒地学习•你不能通过命令来达到某一生产率，你必须提供工具使人们发挥出最好史蒂夫.乔布斯（生于1955年），计算机天才一些人把自己的部分成功归功于一种能力——能够为他们的工作找到适合的工约瑟夫.康拉德（1857-1924），波兰裔小说家什么是管理者的工具ERPECRCRM投资预算现金流分析可行性分析其他……有效管理者的工具ABC分析与系统地舍弃会议报告职位设计业绩评价预算个人工作方式a.系统地舍弃“我们不应当做什么”“我们以多快的速度摆脱它们”BPR/ManagementofChange杰出的音乐家：每当一个新曲收藏进自己的保留曲目，都要同时删除一个现有曲目ABC分析因果关系通常有右图的表现形式20%的产品造成80%的营业额及利润；最后的20%仅有3%的效果集中精力及资源到A类客户A类产品A类地区A……前X位产品中间Y位产品最后Z位产品制定计划制定计划辅导实施考核评价不断沟通敦促改进实施计划很关键——路径人为本——行者、实施者沟通最关键——方向、路径、行路定期检查：经理每月对照年初设立的各种目定期检查：经理每月对照年初设立的各种目谈话，逐项检查目标的完成程度。激励或目标调整：对于未完成的目标，经理层会帮助分析原因，并提出建议：对于因情况变化确实不可实现的目标，经讨论批准后进行目标确定执行/控制目标确定执行/控制考核评估/奖惩层领导根据市场和企业自身状况制定目标层层分解，直至基层各部门。各部门目标不仅包括销售额等财务部门专业技能提升、属下员工满意度等。当我们知道目标时，目标管理是有效的不幸的是，我们很少知道目标。当我们知道目标时，目标管理是有效的不幸的是，我们很少知道目标。••组织对组织成员所做的贡献（价值）的期望•在既定时限内，组织成员对组织所做的承诺•目标表现为可衡量的或可观察的结果上级我的经组织的主要目标我的我的•市场定位/市场占有率•对人才的吸引力•对利润和利润率的要求总结：经理层同员工一起回顾目标完成的情评估：经理层对属下员工的业绩进行评估。为了保证考核的透明度，评估结果须经经理和员工双方签字，如属下对于评估的结果不满意，可拒绝签字，由上一级管理部门重新考——彼得.杜拉克运用均衡积分卡分析思考企业的战略目标哈佛商学院教授罗伯特.卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫.P.诺顿，在总结十几家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上，与1992年发明了“均衡积分卡”的方法。该方法不但改变了绩效评估思想，而且还推动企业自觉去建立实现战略目标的管理体系，在产品、流程、顾客和市场开发等关键领域使企业获得突破性的进展。“均衡积分卡”从以下四个重要方面来考察组织绩效，能够全面地定位和评价各个层次的企业经营工作：股东如何看待企业（财务角度）客户如何看待企业企业在内部程序上如何改善与胜出（内部运营角度）企业如何实施学习培训，从而实现能力建设以实现企业目标（学习与发展角顾客财务学习成长顾客财务关于均衡积分卡财务性指标可显示战略及其执行是否改善了公司利润。典型的财务指标盈利、成长及股东价值有关，是一种绩效评估的传统指标企业应以目标客户和目标市场为方向。客户角度考核是检视满足核心顾客的关键方面均衡积分卡要求企业将使命和战略诠释为与通常先制定财务和客户方面目标和指标后，样可以抓住重点学习与成长目标为其他三个方面的目标提供了基础架构，是驱使三个方面取得卓越成长的动力为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统指标分解方法—均衡积分卡财务方面顾客方面•增长运作方面周转时间●关键技术AchievableAchievable相关Relevant相关Timebound有时限•上下级之间的共同思考、相互沟通最为重要•确定下级目标的前提是：下级目标必须服从、支撑上级目标的实现举例：顾客服务满意顾客服务满顾客服务满意关键成功因关键绩效指标关键成功因关键绩效指标素顾客服务满意某类用户问题的处理时间VS以往同类用户问题的处理时间（用户问题处理时间包括：一、对用户问题的反应速度；二、用户问题的内部处理解决时当年有效用户投诉次数/上年有效用户投诉次数（有效拥护投诉为因公司而非用户方面的原因造成的质量、服务问题投诉）及时交货次数/交货总次数当年交货差错次数/当年总交货次数当年培训人次对照上年培训人次培训效果用调查问卷的形式调查用户对应用培训的满意程度文化建设技术解决方案提供的及时性提供的技术解决方案数量采用调查问卷的形式调查用户对技术解决反感的满意程度4、交货及时率5、交货差错率6、用户应用培训满意度1、技术解决方案的用户满意度3、有效用户投诉次数2、用户问题处理时间计算方法管理效力提升统制度与流程优化计算方法关键成功因关键绩效指标计算方法素提升1、关键人才引进数量实际引进的关键人才数量/计划引进的关键人才数量（关键人才指实现公司的战略目标的主要责任承担者，公司每年需要确认哪些员工为关键人才。）2、关键员工流失率3、管理者平均绩效水平4、后备人才结构达成率5、目标人才结构达成率6、企业文化认同程度7、制度与流程的文档健全程度8、流程的阶段性优化程度9、企业信息化的先进程度10、信息系统优化程度11、信息系统投入产业化12、重点项目进度达成率当年关键员工流失人数/当年关键员工总人数管理者绩效考核结果的现状分布VS以往管理者绩效考核结果的分布实际的后备人才储备数量/计划的后备人才储备数量（后备人才为具备相应素质，能满足公司未来需要的人才）现有人才结构状况对照目标的人才结构状况（人才结构可以从职能、能力、学历、经验等方面考察）设计调查问卷，调查公司员工对企业战略目标和核心价值观的认同程度制度与流程已经覆盖关键业务领域/关键业务领域总数实际完成的制度和流程的文档内容VS制度和流程规定的文档内容现流程的顺畅、高效VS以往流程运转效果企业信息化状况VS国内/国际同类先进企业的信息化管理信息系统现有状况VS以往信息系统状况信息系统现成本与产出VS以往信息系统成本与产出实际的重点项目阶段性成果达成时间/重点项目阶段性成果计划达成时间谁来制定谁来制定考虑哪些因素指定程序与依据–公司目标由高层管理团队共同讨论确定–副总的目标由总经理和副总共同讨论确定–部门经理目标由上级副总和部门经理共同确定•公司目标/上级目标•下属职位说明书（职位责任不清时）–所有目标源自公司战略指导下的目标我是否和员工约定了正确目标是您是自己对目标进行了定义，然后坚定不移地付诸行动吗??您的员工了解您的公司或您的责任范围内的目标吗??您为目标约定谈话进行了充分准备吗??您注意到让目标约定谈话在一个积极的氛围中进行吗??您总是从一个积极性的信息反馈开始吗??您注意到每个目标都是客观和可实现的吗??您更喜欢把目标定得高而不过低吗??您对现实目标的具体措施进行过权衡吗??您只约定员工可以通过自身力量实现的目标吗??您对目标的表述简单、具体吗??您注意到使目标具有可溯性吗您注意到使目标具有可溯性吗?对于定性目标，您是通过约定衡量实现与否必须满足的标?准，使其也具有可溯性吗您总是约定一个目标实现的时限吗?对您的员工而言，目标是否也如此有吸引力，以至于其实现的过程能给他带来快乐呢?您总是用第一人称“我”的形式表述目标吗?您总是积极地表述目标吗?您总是用现在时态表述目标吗?对目标是否相互冲突、您进行了周密的考虑吗（生态环境检?您把每个目标都和其实现可能给员工带来的具体好处联系在一起吗?c.会议会议是一群重要人物的聚集，他们中的每一个人单个来说什么事都做不弗雷德.艾伦（1894-1956喜剧演员会议成为有效工具的前提•成败的关键是会前准备会后落实•Agenda-议程表/标准事项、热点问题、其它事项•会议不是社交场所•落实：该采取什么措施谁负责什么时候完成会议的种类务与创新事项•工作小组、跨部门团队会议这个毁伤为什么没有争执呢如果没有争执，一定是哪里出了问题迈克尔.艾斯纳（生于1942年迪尼斯公司总裁如果两个人处处一致，那么可以肯定，只有一个人林登.B.约翰逊（1709-1784），第36任美国总统d.报告•主导媒体是文字（会议：语言）阅读一分钟获得的信息比一分钟倾听多文书节省时间纸是最有耐心的好的报告•弄清谁是报告的接受者，他会做何反应/律师VS.工程师•语言要弄清楚明了、准确写下来放在他们面前，要简明扼要，这样他们才会看；要清楚这样他们才会欣赏；要生动，这样他们才会记住；最重要的是要准确，这样他们才会约瑟夫.普利策（1847-1911），报业出版商e.岗位设计和任务控制正确地给下属安排任务和岗位（Jobdesign+Assignmentcontrol）产品设计重要，工作岗位设计也重要•最常见的错误：岗位太小，大多数人只承担过小的任务（大一点，让人发•第二个错误：岗位太大（但不可怕：总有一天当事人会向你抱怨他做不了！）•第三个错误：虚设岗位（助理，联络员…很大的影响力，很少的责任）•第五个错误：杂事太多的岗位（Oneman,onejob-onebigjob！）岗位必须答谢；让员工能集中精力做好一件事；岗位任务必须有内在联系；岗位必须为普通人而设；挑选人必须用其所长任务•同一岗位可能有截然不同的任务：例如销售主管为现有客户服务或争取客户•用任务来领导是军队运行的原则之一•用书面形式确定任务人员调配：优秀的员工在做什么优秀员工职位等级职位等级建立薪资体系手头的工作不是着眼于明天，而是着眼于昨天不是在寻找机会，而是在解决难题不是在干重要的事情，而是在干有趣的事情不是在开发产品，而是在修改产品不是在招揽新客户，而是在处理客户的投诉不是在创新，而是按部就班地工作人的类型I要么偏于内向S要么偏于敏感T要么善于思考J要么计划性强E要么偏于外向N要么偏于直观F要么善解人意P要么容易冲动挖掘潜能•把S型的人用于细致的工作•给N型的人创造性工作•让思想家（T）从事分析性工作•善解人意的人（F）是面向顾客或员工的理想人选基于职位的人力资源管理以工作分析、职位评估为主要技术构建的人力资源管理平台职位职位评估f.绩效评估•定期和下属正式谈话管理的关键在于员工的个性特点：在一个具体的岗位上，员工是否合格管理的关键在于员工的个性特点：在一个具体的岗位上，员工是否合格没有统一的评估标准！没有统一的评估模式！••什么是关键员工——判断标准•人力市场短缺程度•假设离开公司，对公司的影响程度如何保留关键员工•让他们知道你希望留住他们•承认他们的表现（物质、工作认可）•通过发展和提供参与管理与决策的机会•改革物质激励方式以自立还是以现实表现和公司未来需要为依据让哪些人满意•提供创业的机会•建立长期服务福利计划•加强培训，增加员工工作的专业化水平•协助员工进行个人职业生涯规划公司吸引力的来源薪资福利薪资福利工资/奖金/住房/福利发展机会提高/升职/培训/职业人际关系同事/客户/下属/主管领导风格一个老板能犯的最糟糕的错误就是不会夸奖。工作内容影响/挑战性/本身企业文化使命/氛围/行为方式生活质量平衡生活与工作约翰.阿什克罗夫特（生于1948年），英国经理戴尔.卡内基（1888-1955）g.预算及业务计划•预算让管理者真正了解业务•预算是创造性地运用关键资源、尤其是人力资源的最佳工具•预算是管理沟通的基础•预算是意志的表达•预算是一台结晶机，它把所有的东西汇集起来：战略、创新、资源……预算指标•市场地位及相关的一切：如客户价值、质量、市场份额等•创新成果：如入市时间、成功率