交期延误的原因探讨

交期延误的原因探讨1、接单管理不良，紧急订单多；2、产品技术性变更频繁；3、物料计划不良；4、制程品质控制不良；5、设备维护保养欠缺；6、排程不佳；7、能力、负荷失调。交期延误的改善原则1、加强产销配合；2、完善设计/技术变更规范；3、妥善的制程安排；4、完善物料控制；5、完善品管制度；6、建立及实施生产绩效管理制度。交期延误的改善对策一、销售部门的改善对策1、源自销售部门的原因⑴频频变更订单/计划；⑵答应客户的交期随意，期限极为紧迫；⑶无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定计划；⑷临时增加或急需即刻完成的订单多；⑸有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指示作业。2、改善对策⑴用全局性、综合性的观点指导工作；⑵销售职能运作改善：

定期召开产销协调会议，促进产销一体化；

生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期；

加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力；

销售部门应编制3~6个月的需求预测表，为中期生产计划提供参考；

对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认。二、研发/设计部门的改善对策1、源自研发/设计部门的原因⑴出图计划拖后，后序工作的安排也跟着延迟；⑵图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺失，影响交期；⑶突然更改修订设计，导致生产混乱；⑷小量试制尚未完成，即开始批量投产。2、改善对策⑴编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制；⑵质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径；⑶当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时，可预先编制初期制程需要的图纸/资料，以便先准备材料等，防止制程延迟；⑷尽量避免中途对设计图纸/资料的更改、修订；⑸推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量；⑹设计工作的分工，职责清晰、明确。客户原因技术更改怎么办?三、采购部门的改善对策1、源自采购部门的原因⑴所采购的材料/零件，滞后入库；⑵材料品质不良/不均，加工麻烦；⑶物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆；⑷外协的产品品质不良率高，数量不足。2、改善对策⑴进一步加强采购、外协管理，采用ABC分析，实行重点管理方式；⑵以统计方法调查供应商、外协厂商不良品发生状况，确定重点管制厂家；⑶对重点管理对象，采取具体有效地措施加以改善。四、生产部门的改善对策1、源自生产部门的原因⑴工序、负荷计划的不完备；⑵工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力不足；⑶工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压；⑷报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况；⑸人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高；⑹工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后；⑺设备/工具管理不良，致使效率降低；⑻作业的组织、配置不当；2、改善对策⑴合理作业配置，谋求提高现场督导者的管理能力；⑵确定外协/外包政策；⑶谋求缩短生产周期；⑷加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书，确保作业品质；⑸加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意愿。交期作业及管制重点管制项目作业及管制重点交期设定1.销售部门依据“产能负荷分析”、“出货日程表”及客户需求定订“交期”;2.生管部门依据“排程原则”及“产能负荷分析”编制“生产计划”确定“交期”;3.紧急订单须先协调相关部门后,排定“交期”.交期变更1.提前2.延后3.取消1.销售部门发出“交期变更联络单”通知相关部门;2.生管部门修改“交期预定表”,并发出“进度修订通知”调整“生产计划”.生产异常1.依对异常的原因分析,采取相应的对策;2.影响“交期”的责任部门,向生管部门呈报“延误报告”,以便生管同销售协调“交期”的修正.急单、插单、补单的处理顺序订单优先级的几个原则

采购交货期管理影响交期的主要因素

需求与产能的关系

需求的型态

产品的复杂性

供应商本身的策略

运送的距离如何有效管理交期

降低供应商接单的变异性

降低准备时间(Set-UpTime)

解決生产线上的瓶頸

降低运送的时间

降低行政作业时间

及时供货采购(Just-In-TimePurchase)

让供应商管理库存让供应商管理库存VMI

供应商派驻一位于客户厂区內的人员，实际使用客户的电

脑系统，替客户執行物料计划及补充的工作。

供应商的工厂与客户的电脑系统连线，直接取得客户的物料需求计划(MRP)资料。

对于那些持续固定使用，且数量变化小的材料补充，如气体、油料等，储存槽上有容量水准显示裝置，供应商可依照显示逕自进行补充作业。供应商管理库存模式供应商库房公司的生产线领料区IIIIIIVIIVVVII与供应商签订长期供货标准合同供应商根据最低、最高库存的要求和滚动生产计划决定供货计划和安排生产库房内的产品属于供应商，领料时才发生购买行为每个供应商能获得自己的库存数据库存由公司统一管理实时地根据各生产线的生产安排进行配送避免运输车队的交叉而导致的效率损失快速反应说明供应商I供应商II供应商III生产线I生产线II生产线IIIIIIIII……IIIVVIIVIIIIIIVIIVIIIIIIVI交期延迟之原因分析发生交期延迟 新材料規格未充份沟通 圖面，規格之了解不一致 单方面的指定交期 运輸过程出現意外

Team-To-Team沟通不良 双方沒有定期审核进度对双方之体制、作业不熟悉 生产计划变更 紧急订单前置时间不足 設计变更(ECN)

付款条件不好 付款记录不佳

Approval时效延迟 內部各单位沟通不順暢未予協力厂有效輔导 选择供应商不妥当 对产能技术調查不足 订单或要求事項不明确 对品质之要求不明确 价格的決定很勉强 未经常掌握进度 采购经验不足頻頻更換供应商 买卖双方之沟通其它部门之責任采购內部之責任客户接单超过产能 小批量之数，合起来才生产 技术水准跟不上 不良率高，無法控制 生产计划不妥当 机器不足或精度差 模治具不足 制程不完备或不落实上游材料来源不能掌握 进度管理不善 品管制度作法不落实 时問估计錯误 上游材料品质不良 外包能力不足 员工工作意願低落业务员常換人或訓练不足 对交期之承諾度低 连絡沟通力不足 人手不足 过于忙碌而疏忽 经营业者策略转向生产狀況生产管理人供应商物料跟催采购进度的控制是通过物料跟催来实现.强化订货单或购买合用所订的日程加以日常的追踪控制.跟催的方法:

单件跟催:购入日前几天进行提示.

定期跟催:订货较多的厂商,可每周.月将交货期予以整理.传真,电话等提示供货厂家.实战案例:某企业的纳品跟催表纳品跟催管理表部品名称番号纳品规格订购量纳品实际供应商备注数量纳期

纳品跟催管理表部品名称番号纳品规格订购量纳品实际供应商备注数量纳期

纳品跟催管理表部品名称番号纳品规格订购量纳品实际供应商备注数量纳期

纳品跟催管理表部品名称番号纳品规格订购量纳品实际供应商备注数量纳期

纳品跟催管理表部品名称番号纳品规格订购量纳品实际供应商备注数量纳期

实战案例：某外企物料跟催管理表物料跟催谁来进行?

备料到位率停工待料工时预警法督促物料进度三种方法前提:都按单号到进行订单渗入点orderpenetrationpoint价值交付点Value-offeringpoint交期追踪改善的步骤

与供应商建立交期改善的指标，并使其了解计算基准。

统计交期问题发生的原因，以及延迟交货及提前交货的

比率。

定期向供应商公布交货绩效，并检讨交货准确性的统计

记录。

与供应商订定改善交货准确性的行动方案。

持续追踪考核，直至交期改善。如何确保供应商如期交货

与供应商维持伙伴、共存共荣的生命共同体关系

视供应商为在外工厂的延伸

订定买卖双方均可接受的合理采购供货时间

鼓励供应商缩短前置时间并更有效的管理库存

加强采购部门与公司內部其他相关部门之间沟通

对彼此的需求与产能有充分的了解

鼓励供应商从「销售导向」的做法，转变为「支援客

户需求导向」的观念。