管理者的工作：传说与事实

管理者的工作：传说与事实作者：亨利明茨伯格（yemyMintzberg）传统观点认为，管理者负责规划、组织、协调和控制，但事实表明情况并非如此。如果问管理者他们通常做什么，他们很可能会告诉你，他们负责规划、组织、协调和控制。然后，你再观察他们的实际工作。如果无法把你看到的和他们所说的联系起来，你不要感到惊讶。当一名管理者获悉一家工厂刚刚被烧毁，然后建议打电话报信的人看看是否能临时安排国外的一家子公司向客户供货，这名管理者是在规划、组织、协调或控制吗？当他（或她）向一位退休员工赠送一块金表时，他（或她）是在规划、组织、协调或控制吗？或者当他（或她）出席一个业内的会议，并带回一个颇为有趣的产品设想让员工考虑，他（或她）是在规划、组织、协调或控制吗？自从法国实业家亨利•法约尔（HenriFayOI）于1916年首次提出这四个词语以来，它们已经成为管理词汇中的核心词语。但是，这几个词语几乎没有告诉我们管理者实际上做的是什么，至多只表明了管理者工作时所抱有的某些模糊目标。由于一心追求发展和变革，管理领域已经有半个多世纪没有认真地去探索一个基本问题：管理者做什么？如果没有正确的答案，我们如何教授管理学？我们如何为管理者设计规划系统或信息系统？我们究竟又能如何改进管理实践呢?在现代组织中，我们对管理工作本质的无知在诸多方面显现出来：那些从来没有参加过一天管理培训的成功管理人士的自我吹嘘；让那些从来没有真正懂得管理者想要什么的人员成为公司的规划者；放在指挥室的计算机控制台积满了灰尘，因为管理者们从来不使用某些分析人员认为很有必要的复杂的在线管理信息系统（MIS）。也许最重要的是，我们的无知还表现在我们的大型公共组织机构不能处理好它们的某些最严重的政策问题上。当人们急切地推行自动化生产，在市场营销和金融等职能领域应用管理科学，并且运用行为科学家的技能解决员工激励问题的时候，管理者——负责该组织或其下属机构的人——却莫名其妙地被遗忘了。在这里，我想让读者抛开法约尔提出的那些词语，并向他们介绍一种对管理工作更有说服力、更实用的描述。人们对形形色色的管理者如何运用时间进行了调研，我对这些成果进行了研究和综合，从而形成了这种描述。在一些研究中，管理者受到密切的观察；在其他许多研究中，管理者一直详细地记日记；在少数研究中，人们对管理者的履历进行了分析。人们研究了各种各样的管理、者：领班、工厂主管、人事经理、现场销售经理、医院行政人员、公司总裁和国家总统，甚至还包括街头帮派的头目。这些“管理者”来自美国、加拿大、瑞典和英国。把这些研究发现综合起来，便构成了一幅有趣的图画，一幅不同于法约尔古典观点的图画，就像立体派抽象画不同于文艺复兴时期的油画一样。从某种意义上说，只要你在一位管理者的办公室呆上一天——无论是站在办公桌前还是坐在办公桌后，这幅画对你来说就再明显不过了。可是，与此同时，这幅画会使我们对自己已经认同的关于管理工作的许多传说产生怀疑。关于管理工作的传说和事实关于管理者的工作，有四种传说是经不起对照事实认真推敲的。传说一：管理者是深思熟虑的、有条理的规划者。关于这一论点的证据不胜枚举，但没有一个证据能证明这种论点。事实一：许多研究已经表明，管理者马不停蹄地工作，他们的活动具有短暂性，多样性和不连续性等特点，他们热衷于行动而不喜欢思考。请看如下证据：我研究了5位首席执行官，他们所从事的活动有一半持续不到9分钟，只有10%的活动持续时间超过1小时。一项对美国56位领班所做的研究发现，他们在每8小时的一个班次中平均从事583项活动，即平均每48秒从事1项活动。首席执行官和领班的工作节奏都极快。首席执行官从早晨到达办公室的那一刻直到晚上离开，就不断接到电话和邮件。工作喝咖啡休息和吃午餐也总是与工作有关，无时不在的下属似乎占有了他们的任何空闲时间。一项对160名英国中高层经理的日记进行的研究发现，他们不被打断地连续工作半小时或更长时间的可能性，大概每两天只有一次。我所研究的首席执行官与别人进行的面谈，有93%带有特定的目的。这些首席执行官只有1%的时间用于一些随意性的视察。368次面谈中只有1次不牵涉到特定的问题，因此可以被叫做总体规划。另一名研究人员发现：“不止一名管理者说，他从一般交谈或其他无目的的个人交流中获得了重要的外部信息。”这是传统观点所描述的规划人员吗？绝对不是。管理者只不过是在应对工作中的压力。我发现，我研究的首席执行官会放下自己手头上的许多事情，如经常在会议结束之前离开，或者中断他们的案头工作，把下属叫进办公室。有一位总裁不仅把他的办公桌放在他能看到长长的大厅的位置，而且在独自一人的时候让办公室的门敞开着，表示下属可以随时进去打断他的工作。显然，这些管理者希望促进当前信息的流动。但更重要的是，他们似乎受到了工作负担的制约。他们重视自己时间的机会成本，时刻想着自己的职责，如答复来信、接听电话等等。管理者似乎总是被可以做的事情和必须做的事情的可能性所烦扰。当管理者必须做出规划时，他们似乎不知不觉地在日常活动的框架内进行，而不会到组织的度假山庄花两周时间进行某种抽象的思维活动。我研究的首席执行官，计划似乎只存在于他们的脑子中，是一些灵活而又常常具体的意图和打算。尽管传统文献把管理者描绘成善于思考的人，但管理工作并不能培养出深思熟虑的规划人员；管理者只是对各种刺激做出反应，他们受自己工作的制约，宁愿立刻采取行动而不愿耽搁时间。传说二：富有成效的管理者没有常规性的职责要履行。人们不断地告诫管理者，要多花时间规划和授权，少花时间会见客户以及参与谈判。毕竟，会见客户和参与谈判都不是管理者的真正任务。打一个通俗的比方，优秀的管理者就像优秀的指挥者，事先把一切都精心安排好，然后就轻轻松松、不费力气，偶尔处理一下意外情况即可。但是，这种有趣的比喻似乎也站不住脚。事实二，管理工作涉及许多常规性的职责，其中包括出席仪式和典礼，参加谈判，以及处理那些把组织及其环境联系起来的软信息(softinformation)。请看下面从研究中获得的一些证据：一项对小公司总裁的工作进行的研究发现，他们参与一些日常事务，因为他们的公司聘请不起人事专员，而且业务人员也很有限，只要有一个人没来，常常就需要总裁去顶替。一项对现场销售经理进行的研究以及另一项对首席执行官进行的研究都表明，如果他们想要留住重要客户的话，那么会见重要客户自然就是他们工作的一部分。有人曾经半开玩笑地把管理者描述为专门负责会见来访者以便让别人能完成工作的人。在我的研究中，我发现某些礼节性的事务——会见来访的要人、赠送金表、主持圣诞晚宴——都是首席执行官分内的工作。对管理者的信息流进行的研究表明，在获得外部“软”信息(其中许多信息只有处在管理者的地位的人才能得到)并把这些信息传达给下属的过程中，管理者发挥着重要作用。传说三：高级管理者需要综合信息，而一个正规的管理信息系统最能提供这种综合信息。不久前，全面信息系统(otalinformationsystem)这个术语在管理文献中随处可见。传统看法认为，管理者位于一个正规的层级系统(hierarchicalsystem)的顶点。为了与这种看法保持一致，文献中的管理者都从一个庞大的综合管理信息系统获得所有的重要信息。但是近来，这些庞大的管理信息系统不灵了，因为管理者根本不利用这些系统，他们的热情已经逐渐消退。如果我们看一看管理者实际上是如何处理信息的，就能明白个中原因了。事实三：与文件相比，管理者更喜欢口头媒介，电话和会议。请看下面的数据：在英国的两项研究中，管理者和其他人口头交流的时间分别平均占他们时间的66%和80%。在我对5位美国首席执行官的研究中，这种比例是78%。这5位首席执行官把处理邮件当做是一种不必要的负担。一位首席执行官星期六上午来，仅用3个小时便处理了142封邮件，“处理掉了所有的东西”。这位经理看了看整个星期收到的第一份邮寄来的信件——一份标准的成本报告，便随手把它放到了一边，说道：“我从来不看这种东西。”在我为期5个星期的研究中，这5位首席执行官对他们收到的40份例行报告中的2份，以及104种期刊中的4项报道立刻做出了反应。大部分期刊，他们只用几秒钟浏览了一下，几乎都是例行公事地翻一翻。在我对他们进行观察的25天中，这几位身处具有相当规模的组织的首席执行官，主动地写了——不是回复他人的来信——总共25封邮件。对这些首席执行官收到的邮件进行的分析，揭示了一个有趣的事实：只有13%的邮件是马上就能发挥作用的。因此，现在我们又有了另一个谜团：没有多少邮件能提供当前的有用信息，如竞争对手的行动、政府立法者的倾向或昨晚电视节目的收视率。然而，正是这些信息驱动着管理者，打断他们的会议，让他们重新安排工作日程。请看另一个有趣的发现：管理者似乎对“软”信息情有独钟，特别是小道消息、各种传闻和猜测。这是为什么呢？原因是这些信息很及时，今天的小道消息也许就是明天的事实。例如，某人给经理打电话，想告诉他有人看到公司的最大客户正在与公司的主要竞争对手一起打高尔夫球，但是经理错过了这个电话，那么他可能会在下一季度的报告中看到销售额大幅度下降。不过，到那个时候一切都太晚了。想要评估管理信息系统提供的传统的综合的“硬”信息的价值，请考虑信息对管理者的两个主要用途：识别问题和机会，以及形成心智模式(例如，组织的预算系统是如何运作的，客户是如何购买产品的，经济形势的变化对组织有何影响)。证据表明，管理者在确定决策情境和形成心智模式时，依据的并不是管理信息系统提供的综合信息，而是一小部分特定的数据。研究过罗斯福(Roosevelt)、杜鲁门(Truman)和艾森豪威尔(Eisenhower)三位总统收集信息的习惯的理查德•诺伊施塔特(RichardNeustadt)说过这样的话：“帮助一位总统看清个人风险的不是那种笼统的信息，不是总结材料，不是调查报告，也不是一大堆混杂的枯燥无味的资料。让他看清所面临问题的真相的，是他脑子里整合在一起的零碎的具体细节。为了帮助自己，他必须尽量广泛地获得与总统利益和关系有关的各种事实、见解以及小道消息。他必须成为获得自己信息的主宰。”管理者对口头媒介的重视产生了两个要点。第一，口头信息储存在人们的大脑里。只有当人们把这种信息写下来，才能储存在组织的文档中——不管是在铁柜里还是在磁带上，而管理者显然不会把他听到的大部分内容写下来。因此，组织的战略数据库并不在计算机的存储器里，而是在管理者的脑子里。他们陷于“授权的两难境地”：不是自己做太多的工作，就是委派工作时不能向下属充分介绍情况。4） 传说四：管理是，或者至少正在很快成为，一门科学和一门专业。根据对科学和专业的几乎任何一种定义，这种说法都是错误的。只要对任何一位管理者稍做观察，你马上就会否定管理者是在实践一门科学这种说法。一门科学涉及制订系统的、经过分析后确定的程序或计划。如果连管理者运用什么工作程序都不知道，我们又怎么能运用科学的分析方法来加以规定呢？如果我们不能具体地说明管理者要学习什么，我们又怎么能说管理是一门专业呢？因为，毕竟每门专业都涉及“某一学科或科学领域的知识”（《蓝登书屋词典》）。事实四：管理者的计划——安排时间表，处理信息、做出决定等等——都深藏在他们的脑子里。因此，我们往往依靠诸如“判断”和“直觉”之类的字眼来描述这些计划，而很少意识到这种字眼恰好说明了我们对管理工作的无知。在研究过程中，下面的事实给我留下了深刻的印象：我所观察的首席执行官都是很有能力的，他们同100年前（或1，000年前）的类似角色没有什么根本性的区别。虽然他们需要的信息与前人需要的不一样，但是他们获取信息的方法是一样的——都是通过口头交流获得的。他们做出的决策涉及现代技术，但是他们做出这些决定所用的程序与19世纪的管理者所使用的程序是一样的。甚至对组织的专业工作如此重要的计算机，显然都没有对总经理的工作程序产生任何影响。事实上，管理者掉进了一个怪圈：工作压力越来越大，但管理科学却不能提供任何帮助。看一看有关管理工作的种种事实，我们就能认识到管理者的工作是非常复杂和困难的。管理者承担了过多的职责，但又不能轻易地把工作委派给别人。结果，他们被迫超负荷地工作，不得不敷衍了事地完成许多工作。短暂、零碎以及口头交流是他们工作的特点。然而，正是管理工作的这些特点已成为科学地改进管理工作的障碍。因此，管理科学家一直把精力放在研究组织的专门功能上，由此比较容易分析管理者的工作程序并量化那些有关信息。”但是，管理者的工作压力正变得越来越大。以前管理者只要对公'司所有者和董事负责，而现在他们发现，有民主意识的下属不断减少他们不加解释地发布命令的自由，而且他们还要关注来自外部（消费群体、政府机构等）的越来越多的影响。面对压力，管理者求助无门。要真正给予他们帮助，第一步就是弄清管理者的工作究竟是什么。回到对管理工作的一个基本描述我在前面将管理者定义为负责一个组织或该组织的下属部门的人。除了首席执行官，这个定义还把副总裁、主教、领班、曲棍球教练以及首相包括在内。所有这些“管理者”都被授予负责一个组织的正式权力。正式权力带来地位，由此导致各种人际关系，而这些人际关系又产生了获得信息的途径。信息又反过来使得管理者能够为组织做出决策和制定战略。管理者的工作可以用各种“角色”，或者与某一职位相关的井然有序的行为来描述。在图表“管理者的角色”中，我的描述包括10种角色。正如我们将要看到的，正式的权力产生了3种人际角色(interpersonalroles),这三种人际角色又产生了3种信息角色(informationalroles),这两类角色使管理者能够扮演4种决策角色(decisionalroles)。1)人际角色管理者角色中有3种是由正式权力直接产生的，并且都涉及基本的人际关系。第一种角色是名义首脑(figurehead)角色。作为一个组织的负责人，每一位管理者都必须履行一些礼节性的职责。总裁要迎接来访的重要人物，领班要出席一名车工的婚礼，销售经理要邀请一个重要客户共进午餐。我所研究的首席执行官把12%的接触时间花在礼节性的事务上，他们收到的来函有17%是与他们的身份有关的答谢信，或者向他们提出了要求。例如，一封给公司总裁的信函要求为一位残疾学童提供免费商品，毕业证书放在学校校长的办公桌上等待签字。涉及人际角色的职责有时可能是一些日常性的事务，不涉及什么重要的沟通，也不需要做出什么重要的决定。然而，这些职责对组织的顺利运作是很重要的，因此不能掉以轻心。管理者还要对他们单位员工的工作负责。他们在这方面的行为构成领导者leader)角色。其中有些行为与领导力直接有关。例如，在大多数组织中，管理者通常负责招聘和培训自己的员工。此外，管理者还会间接地扮演领导角色。例如，每一位管理者必须激励和鼓舞员工，设法使他们的个人需要同组织的目标相一致。几乎每次同管理者接触，下属都会试图揣摩出她的意图：“她会同意吗？”“她愿意看到报告写成什么样子？”“她对高利润比对高市场份额更感兴趣吗？”管理者的影响力在领导者角色中得到最明显的体现。正式权力赋予他们巨大的潜在权力，他们的领导力在很大程度上决定了他们将发挥多少潜在的权力。管理著作一直承认管理者的领导者角色，特别是该角色与激励有关的那些方面。相比较而言，直到最近还很少有文章提到联络者(liaison)角色。在这种角色中，管理者与他们所处的垂直管理系统以外的环境产生联系。值得注意的是，几乎每一项有关管理工作的研究都发现，管理者与外单位的同行以及其他人相处的时间并不少于他们同自己的下属呆在一起的时间，而令人吃惊的是，他们同自己的上司在一起的时间非常少。在罗斯玛丽•斯图尔特(RosemaryStewart)对经理日记进行的研究中，160名英国中层和高层经理把47%的时间用于与外部同行打交道，41%的时间用于同组织内的下属交流，只有12%的时间用于和他们的上司在一起。在罗伯特•格斯特(RobertH.Guest)对美国领班的研究中，上述数据分别为44%、46%和10%。我所研究的首席执行官平均花费44%的时间与组织外部的人士打交道，48%的时间与他们的下属打交道，7%的时间与董事及托管人在一起。这5位首席执行官和形形色色的人打交道，交际范围之广有些让人难以置信：下属、客户、商业伙伴和供应商，还有同行(类似组织的管理者)、政府和贸易组织的官员、其他组织的董事以及与任何组织不相关的独立人士。“首席执行官的联系人”这张图表列出了这5位首席执行官与上述人土接触的时间所占的比例，以及这些人土的来函所占的比例。格斯特对领班的研究也表明，他们接触的人很多，范围很广，很少少于25人，经常超过50人。2)信息角色由于与下属以及关系网络进行广泛的人际接触，管理者成为组织中某个单位的神经中枢。管理者也许并不事事都知道，但通常比下属知道得多。研究表明，上述情况对所有的管理者——从街头帮派头目到美国总统——都是适用的。在《人群》(TheHumanGroup)一书中，乔治•霍曼斯(GeorgeC.Homans)解释了其中原因：因为街头帮派的头目位于自己帮派内信息流的中心，并且还同其他帮派头目有密切联系，所以比任何一位下属都消息灵通。至于总统，理查德•诺伊施塔特说："富兰克林•罗斯福所采用的信息收集技巧的精髓在于竞争。‘他会把你叫进去'，他的一位助手曾告诉我，‘要你收集有关某件复杂事情的信息。当你辛苦了好几天回来，把煞费苦心从某个角落里挖掘出来的一点重要信息呈送给他时，你会发现他对此了如指掌，并且还知道连你都不知道的某些其他信息。通常他闭口不提自己是从哪里获得这些信息的，但是，他对你做过一两次这种事情之后，你会对自己提供的信息格外小心。”当我们考虑到人际角色和信息角色之间的关系，就能知道罗斯福是从什么地方“获得这些信息”的。作为领导者，管理者很容易同每一位员工保持正式的接触。此外，和各种联系人接触使管理者能获得下属通常接触不到的外部信息。在这样的接触中，很多是在管理者与组织外部同等地位的管理者之间进行的，而后者本身也是自己组织的神经中枢。通过这种方式，管理者便建立起强大的信息数据库。处理信息是管理工作的一个关键部分。在我的研究中，那些首席执行官把40%的接触时间专门用来传递信息，他们收到的来函中有70%是纯信息性的(而非要求采取行动)。管理者不会为了继续工作而中途退出会议或挂断电话。从很大程度上说，他们的工作就是与人沟通交流。下面3种角色描述了管理工作的这些信息层面。作为监听者(monitor)，管理者不停地仔细观察周围环境以获得信息，还会向他的联系人和下属打听情况，并接受别人主动提供的信息，其中有许多信息来源于个人关系网。请记住，管理者在监听者角色中收集的信息，很大一部分是口头信息，经常是一些小道消息、传闻和猜测。在传播者(disseminator)角色中，管理者把下属无法获得的一些特许信息直接传递给下属。如果下属彼此联系不便，管理者可能会替他们传递信息。在发言人(spokesperson)角色中，管理者把某些信息传递给外部人士，如一位总裁发表讲话以便为组织的某项事业进行游说，或者一位领班向供应商提出改进产品的建议。此外，作为发言人，每一位管理者都必须向那些掌控自己单的有影响力的人士通报情况，并让他们感到满意。对领班来说，他可能只要让工厂经理了解整个车间里的工作流程就行了。然而，一家大公司的总裁可能要花大量时间来应付一大批有影响力的人：必须向董事和股东通报财务状况；必须向消费群体保证组织正在履行社会责任；必须让政府官员相信自己的组织是遵纪守法的。3)决策角色当然，信息本身并不是目的，它只是做出决策所需要的基本要素。在管理工作的研究中，有一点是清楚的：管理者在组织的决策系统中发挥着重要作用。因为管理者拥有正式权力，因此只有他们才能使组织致力于采取重要的新的行动方向；作为单位的神经中枢，只有管理者掌握着全面的最新信息，能够做出决定单位战略的一系列决策。以下4种角色把管理者作为决策者进行了描述。作为创业家(entrepreneur),管理者要设法对自己的部门加以改进，以便适应不断变化的环境。在监听者角色中，一名总裁总是在留意新的构想。一旦出现了好的构想，他就启动一项发展计划，他也许亲自管理该计划，也许委派一名员工来管理(这时，也许会规定最后的提案必须得到他的批准)。如果发展计划是首席执行官启动的，那么这些计划有两个饶有趣味的特点。首先，这些计划并非涉及单一的决策，甚或一连串统一的决策；相反，它们看起来就是随着时间顺序出现的一系列小决策和小行动。显然，首席执行官延长每一个计划的时间，既为了让该计划适应自己繁忙而又杂乱的工作安排，也为了他们可以逐步弄明白各种复杂问题。其次，我所研究过的首席执行官，同时监管的这类计划多达50个。一些计划涉及新产品或新程序，另一些计划涉及举办公关活动、改善现金头寸、重组一个薄弱部门、解决一个海外部门的士气问题、整合计算机运行系统，以及在不同发展阶段的各种收购等等。首席执行官似乎储存着不同发展阶段的发展计划。像玩抛接杂耍的杂技演员一样，他们让物体留在空中，当一个物体掉下来时就给它新的能量，把它送回运行轨道。每隔一段时间，他们就要开始实施一些新计划，摒弃一些旧计划。如果说创业家角色描写了管理者主动倡导改革的一面，那么，故障排除者(disturbancehandler)角色则描绘了管理者不知不觉地应对压力的一面。这里，事情的变化超出了管理者的控制范围。某些情形造成的压力非常巨大，管理者不可能视而不见——比如罢工迫近、一家大客户破产了，或者一家供应商违约——因此他必须采取行动。伦纳德•塞尔斯(LeonardR.Sayles)对管理者的工作进行过正确的研究。他把管理者比做交响乐团的指挥，这位指挥必须“保持演出的悦耳动听”，同时处理乐师的问题和其他外部干扰问题。事实上，每个管理者都必须花大量时间来应对那些给人带来巨大压力的混乱局面。任何一个组织管理得再好、再标准化，也不可能事先考虑到不确定环境中的每一件意外事情。出现混乱不仅仅是由于拙劣的管理者在危机到来之前忽视了形势变化，而且也由于优秀的管理者不能预见到他们行动的所有后果。第三个决策角色是资源分配者(resourceallocator)。管理者负责决定谁会得到什么样的资源。他们所分配的最重要的资源也许是他(或她)自己的时间。与管理者接触实际上就是接触到了组织的神经中枢以及决策者。管理者还负责设计单位的架构，这种正式关系的模式决定了工作如何划分和协调。此外，作为资源分配者，管理者还要在重要决策实施之前进行审批。通过保留这种权力，管理者能确保各项决策是相互关联的。分散这种权力就会引起决策的不连贯性以及战略上的脱节。在管理者对其他人的决定进行审批方面存在不少有趣的特点。第一，尽管资本预算程序——一种同时批准各种资本支出的方法——得到了广泛的应用，但我研究的首席执行官临时做出了大量审批决定。显然，许多项目时间紧迫，或者根本没有资本预算所要求的可量化的成本与利得。第二，我发现，这些首席执行官面临着极其复杂的选择。他们必须考虑每项决策对其他决策和组织战略的影响，他们必须确保那些对组织有影响力的人能接受这项决策，并且还要确保资源不会太紧张；他们必须了解各种成本与利得，以及这项提案的可行性；他们还得考虑选择时机的问题。为了批准其他人的提案，至少必须考虑上述这一切。然而，与此同时，迟迟不决可能会导致丧失时机，而匆匆批准又可能会考虑不周，很快拒绝提议则可能会打击下属的积极性。要知道，他们已经在这项宝贝计划上花费了几个月的时间。对于如何批准方案，一个普遍的解决办法是：考虑人，而不考虑提议。也就是说，如果管理者信任某人的判断力，那他就批准这个人提出的方案。但是，管理者不能总是采用这种简单的办法。最后一个决策角色是谈判者（negotiator）角色。管理者在谈判方面花费相当多的时间:足球队的总经理要同不肯签约的超级球星签订合同，公司总裁要率领公司谈判小组就罢工问题进行谈判，领班要同工人代表谈判解决令工人牢骚满腹的问题。这些谈判是管理工作不可分割的一部分，因为只有管理者有权力“实时”分配组织资源，并拥有进行重要谈判所需要的种种信息。完整的工作上述这10种角色是不容易分割开的，这一点现在应该很清楚了。用心理学家的术语来说，这10种角色形成一种格式塔（gestalt），即一个有机的整体。少了任何一种角色，管理者的工作就不再完整。例如，没有联络者角色，管理者就不能获得外部信息。这样的话，他既不能传播员工所需要的信息，也不能做出充分反映组织外部实际状况的决策。（这是管理岗位上的新人所面临的问题，因为他必须在建立起个人的联系网络之后才能够做出有效的决策）这里存在着理解团队管理（teammanagement）问题的一个线索。同一个管理岗位不可能由两三个人分享，除非他们能像一个人那样地采取行动。这就是说，他们不能分配这10种角色，除非他们能非常小心地把它们重新整合在一起。真正的困难在于信息角色。如果不能完全共享管理信息（正如我前面指出的那样，管理信息主要是口头信息），团队管理就会出问题。一项管理工作不能随意地分割开来，如分成内部角色和外部角色，因为管理者必须同时掌握内部信息和外部信息才能做出决策。说这10种角色形成一种格式塔，不等于说所有的管理者对每一种角色都给予了同样的关注。事实上，我在分析各种研究报告时发现，销售经理似乎在人际角色方面花的时间相对多一些，这很可能反映了营销活动的外向性特点。而另一方面，生产经理相对说来更注重决策角色，这大概体现了他们对有效的工作流程的关注。人事经理把大部分时间花在信息角色上，因为他们是专家，管理着向组织的其他部门提供建议的部门。然而，无论如何，人际角色、信息角色和决策角色都是不可分割的。走向更为有效的管理对管理者来说，上述对管理工作的描述应当比他们能够看到的任何其他表述更为重要。这就是说，管理者如何看待自己的工作对其工作成效有着重大的影响。他的业绩取决于他对工作的压力和困境有多深刻的理解，以及做出多大的反应。因此，能对自己的工作进行反省的管理者很可能在工作中颇有建树。副栏“管理者的自学问题”中的问题也许听起来像无须回答的反问句，但实际上绝没有此意。尽管要回答这些问题并不容易，但管理者仍然应当认真地回答。让我们看一看我们所关注的三个具体方面。在很大程度上，管理中遇到的困境，如委派任务的两难境地、数据资料仅仅集中在一个人的脑子里、同管理科学家合作的困难，都与管理者信息具有口头性质有关系。把组织的数据资料集中于管理者的脑子是非常危险的。一旦他们离开组织，他们就会把头脑中的数据一起带走。当下属不能方便地同管理者进行口头交流时，他们就处于缺乏信息的不利地位。管理者面临着寻找系统性的方法与他人分享特许信息的挑战。定期同主要下属召开情况通报会，每周用录音机录下需要保留的信息，在有限范围内传阅工作日记，或者采用其他类似的方法，也许会大大减少管理工作中的障碍。管理者在必须做决定时所省下的时间，将会多于传播这种信息所花的时间。当然，有人无疑会提出信息的保密问题。不过，管理者会对下面两个方面谨慎地进行权衡：一是把特许信息透露给下属的风险，二是拥有能够做出有效决策的下属。如果有一个贯穿本文的主题，那么这个主题就是：工作压力迫使管理者承担太多工作，鼓励别人打断他的工作，对每一种刺激迅速做出反应，避虚就实，循序渐进地做决策，并且仓促地做任何事情。这里，管理者再一次面临挑战：他们必须通过认真关注需要注意的问题，通过后退一步看清全貌，以及通过利用分析性的信息，有意识地应对那些具有表面性的压力。尽管高效的管理者必须擅长于对许多不同的问题迅速做出反应，但管理工作的危险就在于管理者对每个问题做出同样的反应（这就意味着行动仓促），以及他们永远不会把具体的零碎信息综合起来，形成一个整体画面。要创造出这样的整体画面，管理者可以学习专家们分析问题的模式，以弥补自己处理问题的模式的不足。例如，经济学家阐述市场的功能，研究经营的人员模拟资金流量的过程，行为科学家解释人们的需要和目标。从这些模式中，管理者可以找出最好的模式加以学习。在处理复杂的问题时，高级管理者从与组织内部的管理科学家建立的密切关系中获益匪浅。管理科学家拥有管理者所缺乏的重要东西——探索复杂问题所需的时间。有效的工作关系依赖于解决我和一位同事称作“规划困境”的复杂问题。管理者拥有信息和权力，而分析家们则拥有时间和技术。如果管理者学会与人分享信