物流业务流程重组课件

业务流程重组第一节：业务流程重组概述第二节：企业流程描述及分析物流业务流程重组课件第1页快鱼吃慢鱼

“物竞天择，适者生存”。在生物界，弱肉强食，大鱼吃小鱼；在人类社会，这个现象似乎不是那么显著了，弱和强没有显著分水岭，“河东”、“河西”不停地交换角色，往往在有时候，小鱼却能吃掉大鱼。沿着这个现象，我们深入思索，在进入信息社会后，不论是大企业，还是小企业，终究有它们存在道理和价值，总是有它们施展能力空间。然而大浪淘沙，为何我们天天早上翻开报纸时，总是会看到包含“吞并”、“破产”等等刺眼文字头版头条呢？这些新闻主角中，有“大鱼”，也有“小鱼”。不过一旦睁大了你双眼，透过新闻纸面，每一次你都会看到这么字眼：“快鱼吃慢鱼”。只有具备快速反应能力“时间竞争者”才能取得生存与发展。物流业务流程重组课件第2页时间上浪费“流程限制”，如日常审批占用了太多时间；“质量问题”，如因设计、操作、检测疏忽等问题造成返工浪费时间；“组织缺点”，主要是指因为组织结构不合理造成信息流动和沟通方面低效率。物流业务流程重组课件第3页案例：MBLBPRMBL是全美第18大人寿保险企业。在重建前，从用户填写保单开始，须经过信用评定、承保直到开具保单等一系列过程。这其间包含30个步骤，跨越5个部门，须经19位员工之手。所以，他们最快也需二十四小时才能完成申请过程，而正常则需5到25天。这么漫长时间中终究有多少是创造附加价值(Value-added)呢?物流业务流程重组课件第4页有些人推算，假设整个过程需要22天话，则真正用于创造价值只有17分钟，还不到0.05%，而99.95%时间都在从事不创造价值无用工作。这种僵化处理程序将大部分时间都花费在部门间信息传递上，使本应简单工作变得复杂。比如，一位用户想将自己现有保单进行现金结算，并同时购置一份新保单。这是他们天天都要碰到寻常工作，可是在这种流程下，却变得格外复杂，必须先由财务部计算出保单现金价值，开具发票，然后再经承保部一系列活动，最终客户才能拿到所需保单。

物流业务流程重组课件第5页MBLAaaaCcccBbbb物流业务流程重组课件第6页

面对上述这种情形，MBL总裁提出了将效率提升60%目标。这种野心勃勃60%目标是不可能经过修补现有流程到达，唯一方案就是实施BPR。

MBL新做法是扫清原有工作界限和组织障碍，设置一个新职位——专案经理(Casemanager)，对从接收保单到签发保单全部过程负有全部责任，也同时含有全部权力。好在有共享数据库、计算机网络以及教授系统支持，专案经理对日常工作处理起来游刃有余，只有当碰到棘手问题时，他们才请求教授帮助。物流业务流程重组课件第7页MBLCMaaaCMcccCMbbb物流业务流程重组课件第8页

这种由“专案经理”处理整个流程做法，不但压缩了线形序列工作，而且消除了中间管理层，这种从两个方面同时进行压缩，取得了惊人成效。MBL在削减100个原有职位同时，天天工作量却增加了一倍，处理一份保单只需要4个小时，即使是较复杂任务也需要2到5天。物流业务流程重组课件第9页第一节业务流程重组概述一、流程概念二、业务流程重组概念物流业务流程重组课件第10页一、流程概念至今未形成统一定义《牛津英语大词典》OxfordEnglishDictionary一个或一系列连续有规律行动，这些行动以确定方式发生或执行，造成特定结果实现对输入处理可能是转变、转换或仅仅是原样输出为特定用户或市场提供特定产品或服务而实施一系列精心设计活动AllanM．ScherrDavenport和Short物流业务流程重组课件第11页流程强调工作任务怎样在组织中得以完成两个主要特征一是面向用户，包含组织外部和组织内部用户二是跨越职能部门、分支机构或子单位现有边界物流业务流程重组课件第12页业务流程以达成特殊业务结果为目标一系列有逻辑相关性任务。一系列将组织运作和用户需求连接起来活动。了解组织业务怎样开展一个方式。物流业务流程重组课件第13页二、业务流程重组概念1、BPR提出2、其它定义3、BPR本质物流业务流程重组课件第14页1、BPR提出美国麻省理工学院哈默（Hammer）1990年在《哈佛商业评论》提出企业业务流程重组(BusinessProcessReengineering，BPR)从根本上考虑和彻底地设计企业流程使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著提升物流业务流程重组课件第15页2、其它定义企业流程创新，BPIBusinessProcessInnovation企业流程再设计，BPRBusinessProcessRedesign关键流程再设计，CPRCoreProcessRedesign组织再造，OROrganizationReengineering企业流程改变管理，BPCMBusinessProcessChangeManagement一个革命新方法，这种方法经过使用信息技术和人力资源管理技术对企业流程进行创新，能够极大地提升企业成本、质量等指标经过检验和简化企业关键流程中活动和信息流，到达降低成本、提升质量和增大柔性目标对对企业运行进行根本性再思索，对其工作流程、决议、组织和信息系统同时以集成方式进行再设计以以组织关键竞争力为重点，对业务流程和组织结构进行根本性再思索和再设计，以到达组织业绩巨大提升一是一个战略驱动组织变革，是对企业流程改进和重新设计，经过改变管理、信息、技术、组织结构和员工之间关系，使企业在质量、响应速度、成本、柔性、用户满意度、股票价值以及其它主要流程业绩方面取得优势物流业务流程重组课件第16页3、BPR本质BPR关键面向用户满意度业务流程BPR面向用户和信息技术BPR是从整体上确认企业作业流程，追求全局最优，而不是个别最优BPR是围绕用户意愿开展在BPR由思想到现实转变中，IT起了一个良好催化剂作用物流业务流程重组课件第17页了解BPR为在反应企业绩效关键原因方面取得重大进展，而对企业整个活动过程所进行根本性重新设计伴随管理信息系统在企业中应用而产生一个新思想成本质量服务交货速度是企业实现高效益、高质量、高柔性、低成本战略办法关键思想要打破企业按职能设置部门管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程物流业务流程重组课件第18页案例—福特汽车企业北美财会部BRP福特汽车企业是美国三大汽车巨头之一，不过到了20世纪80年代初，福特像美国其它大企业一样面临着日本竞争对手挑战，因而计划想方设法削减管理费用和各种行政开支。位于北美福特汽车企业有三分之二汽车部件需要从外部供给商购置，为此需要有相当多雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流程重组之前，北美福特汽车企业应付账款部门雇员有500多人。物流业务流程重组课件第19页最初，管理人员计划经过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将员工淘汰到最多不超出400人，实现裁员20%目标。日本马自达企业在福特企业占有22%股份，而在马自达汽车企业做一样工作人只有5人。尽管两个企业在规模上存在一定差距，但5：500差距让福特企业震惊了。为此，福特企业决定对企业与应付账款部门相关整个业务流程进行彻底重组。物流业务流程重组课件第20页福特汽车企业应付账款部门工作就是接收采购部门送来采购订单副本、仓库收货单和供给商发票，然后将三类票据在一起进行查对，查看其中14项数据是否相符，绝大部分时间被花费在这14项数据因为种种原因造成不相符上。原有业务流程如图示。物流业务流程重组课件第21页原有业务流程图采购部门供给商财务部门采购定单采购定单入库单货物仓库付款发票物流业务流程重组课件第22页重组后业务流程图采购部门采购定单中央数据库发送采购定单电子数据供给商电子付款财务部门收货确认仓库货物物流业务流程重组课件第23页重组后效果业务流程重组后，应付账款部门不再需要发票，需要核实数据项降低为三项：零部件名称、数量和供给商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。最终结果是：应付账款部门员工降低了75%，而不是原计划20%。

物流业务流程重组课件第24页第二节企业流程描述及分析一、流程描述与分析普通方法

二、流程简化

三、组织结构调整与重组

物流业务流程重组课件第25页一、流程描述与分析普通方法1、活动与流程描述2、重组对象选择3、系统改造现有流程标准物流业务流程重组课件第26页1、活动与流程描述活动＝｛输入，处理规则，资源，输出｝经营活动，管理活动动作是单个或特定运动或其方式作业是经过一些活动或工作方式而形成一定结果由相互独立相关活动所共同形成结果就是流程物流业务流程重组课件第27页2、重组对象选择

不完整业务流程

对全局工作有影响关键业务流程

高附加值业务流程

提供客户服务业务流程

属于瓶颈业务流程

跨职能或职能部门业务流程

跨企业业务流程

物流业务流程重组课件第28页3、系统改造现有流程标准去除简化整合自动化发觉并去除非增值活动在尽可能去除了无须要活动之后，应该对剩下必要活动进行简化经过简化任务需要深入整合，以使之流畅、连贯并能够满足用户需要在完成了流程与任务去除、简化和整合基础上，充分利用和发挥信息技术强大功效，实现以流程加速与提升用户服务准确性为目标自动化物流业务流程重组课件第29页二、流程简化1、流程简化时机2、流程简化作用3、流程简化主要方法物流业务流程重组课件第30页1、流程简化时机问题处理流程所占用时间或成本存在改进可能瞄准标杆结果表明，与竞争者相比企业在产品或服务配送成本或包含服务或技术支持响应速度上存在显著劣势在分析问题处理流程过程中，发觉了对满足用户需要贡献甚微或几乎无贡献活动物流业务流程重组课件第31页2、流程简化作用

提升响应能力

降低成本

降低次／废品率

提升员工满意度

物流业务流程重组课件第32页3、流程简化主要方法

成本导向流程简化是一个最基本流程简化方法，它意在经过对特定流程进行成本分析，来识别并降低那些诱使资源投入增加或成本上升原因。

时间导向流程简化

是一个意在降低产品周期流程简化方法。其特点是重视对整个流程中各步骤占用时间，以及各步骤间协同时间进行深入量化分析。

重组性流程简化

立足长久流程能力大幅改进，而对整个业务流程进行根本性地再设计方法。强调在企业组织现有业务流程绩效及其战略发展需要之间寻找差距与改进间。

物流业务流程重组课件第33页三、组织结构调整与重组

1、组织机构重组基本内容2、管理过程重组实施步骤物流业务流程重组课件第34页1、组织机构重组基本内容职能解析

确定企业所应具备基本职能和为实现基本职能需执行工作内容。

管理过程分析与重组

对为