部门设计组织理论与设计6课件

1第六章部门设计组织设计所讲的部门，指的是承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合，分布在企业管理组织的各个层次上层次是纵向分工形式，部门是横向分工形式部门设计，就是确定企业管理部门的设计及其职能设置实质是进行管理业务的组合，即按照一定的方式，遵循一定的指导原则，将实现企业目标所需的各种各样的管理业务加以科学地分类和组合，分别设置相应部门来承担，并授予该部门从事这些管理业务所需的各种职能1第六章部门设计组织设计所讲的部门，指的是承担一定管理2第六章部门设计第一节部门化方式第二节管理业务组合的指导原则与分析方法第三节直线与职能职权的设计第四节职能部门综合化2第六章部门设计3第一节部门化方式＊部门化方式，就是划分部门的基本方式，实质是横向分工方式一、按职能划分部门1、涵义：按管理业务活动的性质与技能的相似性，把全部管理业务活动分类按职能划分部门和工作结果，使传统的直线型组织演变为职能型组织各类职能在不同的组织中有不同的叫法2、优点（1）突出反映出企业的重点业务活动，保持权威，强化控制3第一节部门化方式＊部门化方式，就是划分部门的基本方式4（2）避免人和物的重复设置，符合工作专业化和职能专业化，为简化业务培训奠定基础3、缺点（1）导致重视方法手段，轻视目的的结果（2）是整个组织结构的协调责任落在高层管理人员身上（3）职业专业化难以培养具备全面观念、全面才能的高层管理人员（4）各部门之间缺乏协调二、按产品划分部门为了保持有效的管理幅度又限制增添直属下级管理人员，采用按产品和产品线划分部门的方法在部门内部同样可以采用4（2）避免人和物的重复设置，符合工作专业化和职能专业化，为5三、按地区划分部门适用于地理分布较广的组织跨国公司的经营业务遍布海内外，可采用按地区划分部门的方法四、按顾客划分部门按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需要，常见于出版业、零售业、家具制造业面对不同的顾客，采用不同的销售渠道和价格策略1、各部分负责制造并销售产品给确定的顾客2、各分布负责销售产品给其本身的顾客，但集中由一个分部为其他部门制造产品3、各部分只负责销售产品给本身的顾客，产品的销售统一由一个单独的生产部门负责5三、按地区划分部门6按顾客划分较少用于企业的最上层组织中，对中层机构尤其是销售部门，按顾客类别进行细化比较常见五、按销售渠道划分部门按顾客划分部门侧重于最终的顾客（消费者或用户）按顾客划分部门侧重于将产品分配给最终顾客所要经过的中间商6按顾客划分较少用于企业的最上层组织中，对中层机构尤其是销售7总结1、分类（1）按工作的阶段过程，主要是追求专业化分工的经济性，一本被称为职能型或功能性组织（2）按各种工作活动的结果（产品、地区、顾客和销售渠道），主要是追求产出方面的协调性，统称为事业部型或分布型组织2、优点（1）分部管理人员树立全面经营的观念，减少高层管理人员的协调负担78（2）盈利责任下放，调动其积极性，有利于培养全面管理人员（3）组织具有较大的弹性和灵活性3、缺点（1）职业专业化程度高，不利于提高专业化工作的技能，影响专业人员的职业威望（2）不利于同种技能的交流，易出现资源重复配置（3）高层控制比较困难，各分部易产生对整个企业不利的竞争行为六、按项目划分部门增强组织的适应性和灵活性，根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分部门，各部们由具有专门技能的专家组成8（2）盈利责任下放，调动其积极性，有利于培养全面管理人员9工程公司中的项目小组与产品分布组织的区别项目小组是在组织的基本使命不变但具体任务经常变动的情况下采用，但如果具体任务不发生变化，或者相对重要性或次序并不改变，就采用按产品事业部进行组织如果使命不是持续不变的，就只需要一种临时性的任务小组910项目小组通常掌握有一定的经费预算，并经常有一定的固定成员，较之任务小组更具有权威性和永久性；但可以根据具体任务随时增加或减少工作人员，即经常解聘人员或在不同项目小组之间实现专业人员的流通，增强其对特定任务的适应性七、按项目与按职能划分部门相结合现实因素使按项目划分的方式不易实行保生资源使用的经济性，同时增加各类专业人员的安全感（稳定而有共同语言的家），形成了矩阵结构在矩阵结构中，人员接受双重领导是灵活性与适应性的有机结合1011矩阵型组织11矩阵型组织12第二节管理业务组合的指导原则与分析方法解决每一项管理业务，特别是容易产生分歧的业务活动的部门归属问题一、任务目标原则与贡献分析＊含义：企业的组织机构设计，必须为实现企业的战略任务和经营目标服务；既是组织结构设计的出发点，又是其归宿点＊企业目标——企业准备为社会做出的贡献部门目标——部门为实现企业整体目标而应该作出的贡献，部门的贡献不同，则部门的业务活动的性质、地位、作用、技能、价值取向有差异——划分部门的客观基础＊根据贡献的不同进行组合，是与任务目标原则相对应的一种科学的分析方法12第二节管理业务组合的指导原则与分析方法解决每一项13德鲁克认为，按贡献企业的各种活动可以分为四类：1、提供成果的活动提供与整个企业的成果和成就直接或间接相关、可衡量的成果的各种活动（1）直接提供收益的活动（2）为成果作出贡献的活动（3）信息活动2、支援性活动活动本身不产生收益和成果，但其产出被其他单位接受或使用后，能增加其他部门的收益和成果3、后勤服务活动德鲁克称之为保健和厂务活动并不是企业组织结构必不可少的部分，可以实行社会化；主要作用是改善职工的劳保福利，提高职工士气，承担公共责任13德鲁克认为，按贡献企业的各种活动可以分为四类：144、高层管理活动高层领导工作，带有“例外性”，对企业全局和长远发展有重大影响＊意义正确规定管理业务在组织中的地位和配置，合理设置部门，保证各项业务做出应有的贡献，促进企业任务和目标的实现（1）统一管理与分工管理（2）贡献不同则地位不同144、高层管理活动15二、专业分工与协作的原则和关系分析生产操作和管理工作都要实行分工与协作的原则，既发挥每一员工的专长和积极性，又彼此协调，实现总体目标（一）将按技能相似性和关系密切性两种归类方法结合起来1、把具有相同技能的业务组合在一起，凡别设置专业科室，谋求专业分工的中好处2、为加强专业之间的合作，技能不同的，但对实现部门有紧密联系的管理工作组合在一个部门内，也是常见和必要的（二）按技能类似性设置，做起来比较简单；按关系紧密性组合业务活动，较为复杂，需要采用相应的分析方法，即关系分析15二、专业分工与协作的原则和关系分析16将一项业务活动放在适当部门的基本原则：1、使影响该项业务活动的各种关系的数目尽可能少——简化关系2、各项业务活动的每一项关系都发挥积极作用，使之能够取得更大的成功与贡献——关系是十分重要的，是影响其成功与否和贡献大小的决定性关系三、有控制的竞争与矛盾分析（一）在加强分工基础上协作的同时，并不否认存在高层管理能够有效控制的一定程度的竞争1、人为的竞争2、抑制竞争16将一项业务活动放在适当部门的基本原则：17（二）有竞争就会有矛盾1、积极的、建设性的矛盾——利用、人为制造，使之成为企业发展的动力2、消极的、破坏性的矛盾——阻止、消除妨碍企业发展的阻力四、人事相宜的原则与人事配合分析（一）部门结构设计要考虑人的因素人事相宜就是指业务活动的配置必须考虑到部门主管人员的状况，使其适合主管人员的能力和要求，做到用当其才，授当其力（二）前面三种分析之后，通过人事配合分析，对少数业务活动的配置进行调整考察人与事的配合是否得当，重点是分析人17（二）有竞争就会有矛盾18五、效率原则与工作负荷分析效率原则指的是企业组织机构的设置，应该使得为实现企业战略任务和经营目标而投入的资源——人力、时间和费用保持到最低限度（一）正确处理部门的个别效率和企业综合效率之间的关系，使二者统一起来不仅要提高每个部门的个别效率，而且要是这种努力有利于整个企业综合效率的提高（二）部门结构设计应在保证实现企业目标的前提下，力求精简机构，压缩人员1、小生产2、大生产人多，发生故障的机会就多；人多，相应增加了指挥、协调、沟通、控制等工作18五、效率原则与工作负荷分析19最佳的组织机构，就是能够达到组织目标、最简单的组织结构3、工作负荷分析增加工作或减少人员，达到负荷饱满；符合不足可以合并，超负荷的可以分解4、管理业务组合并不只是与部门设计有关，而且同组织的职权设计有关——决策问题19最佳的组织机构，就是能够达到组织目标、最简单的组织结构20第三节直线与职能职权设计企业组织的职权的划分：＊管理循环过程划分，有决策权、指挥权、监督权和咨询权＊上下级职权关系分，有直线职权、参谋职权和职能职权＊同一项业务处理过程中的关系，有决定权、确认权、协助权、协商权＊专业管理内容，有生产、技术、销售、人事、财务、物资20第三节直线与职能职权设计企业组织的职权的划分：21一、按职权关系划分的三类职权（一）直线职权1、上级指挥下级的权力，也就是拥有命令权的职权2、特点：上级有指挥命令权，下级必须执行，不能够自行其是；下级对自己的直线上级负责，并报告工作3、企业最高的领导者开始，直到最基层的管理人员，自上而下逐级指挥，形成了一条连续的、有层次的命令链（二）参谋职权1、提出建议或提供服务，协助其他部门21一、按职权关系划分的三类职权1、上级指挥下级的权力，也就222、特点（1）只能出注意、提建议、作指导，只其咨询作用（2）为整个企业或某些部门提供服务，发挥助手作用3、专业管理部门和人员，被称为参谋部和参谋人员；由于各自承担着某一方面的职能，有被称为职能部门和职能人员；作业系统则为称为直线部门和直线人员或人员做好工作的权力222、特点或人员做好工作的权力23（三）职能职权1、由直线组织的上线主管人员向参谋机构和人员授权，允许其按照规定的程序和制度，在一定的职能工作范围内作出规定，向下一级直线部门和人员发布指示、提出要求的权力2、执行职能职权的形式：（1）直接向下一级的主管人员提出要求，由该主管执行（2）参谋机构和人员向下一级组织中相应的机构和人员提出要求，并进行检查监督3、特点（1）权力要经过上级主管人员的授权，经过一定的制度和程序行使（2）范围有限，限于某些业务活动23（三）职能职权24面向直线主管人员的职能职权24面向直线主管人员的职能职权25面向下级组织相应机构和人员的职能职权25面向下级组织相应机构和人员的职能职权264、实质直线主管人员将本属于自己的一部分直线权力分离出来，授予参谋机构和人员，扩大了其权力分离与扩大——适应现代企业经营管理复杂化、专业性强、领导工作负担重、部门和层次增加容易产生分散主义5、作用（1）发挥专家的作用，减轻直线领导的工作负担（2）加快信息传递和处理，提高工作效率（3）保证企业对内政策的一致性，各项专业管理制度的同一性职能职权是直线职能和参谋职能这两种基本权权的有益补充264、实质27二、三类职权配置的基本原则和方法（一）维护统一指挥保证行政命令和生产经营指挥的集中统一

——社会化大生产的客观要求＊难点：参谋职权和职能职权的设计1、直线部门对本部门工作拥有决定权2、把职能职权用于真正必要的业务活动上（1）事关企业处理对外关系能否统一行动的业务活动（2）企业内部必须统一政策、协调一致的业务活动＊工作的职权配置一时难以决定，处理的原则是限制职能职权，向直线人员倾斜，保证职权的完整性和责任的明确性27二、三类职权配置的基本原则和方法283、只能职权关系尽量不超越直线主管人员下属的第一级组织机构目的：将职权尽可能地集中在关系最为接近的机构，保证直线指挥系统的统一283、只能职权关系尽量不超越直线主管人员下属的第一级组织机29二、保证权责一致保证各级部门及其主管人员的责任和权力相适应1、决策权、指挥权和用人权要统一统一，就是决策权、指挥权和用人权不能脱节，将用人权授予本企业、本系统、本部门的工作富有全面责任的决策者和指挥者——领导人企业和部门的领导者只有在各自管辖的范围内拥有用人权，才能真正树立起社会化大企业所必需要的权威2、运用贡献分析法，正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置（1）负责提供成果的部门享有直线职权，对下属单位拥有命令指挥权（2）支援性活动，应该拥有参谋职权和职能职权29二、保证权责一致30A、为企业各部门制定标准并进行考核的支援性活动，参谋职权和职能职权兼而有之，以职能职权为主B、不同专业领域为有关部门和人员提供咨询和教育服务的部门，很少需要职能职权，以参谋职权为主C、法律顾问、公共关系、专利管理等企业对外关系的业务活动，对参谋职权和职能职权都是需要的，无明显的主次之分（三）让参谋机构切实发挥作用问题：＊参谋职权超越界限，造成多头领导＊参谋工作备受冷落，造成形同虚设1、实行强制参谋制度30A、为企业各部门制定标准并进行考核的支援性活动，参谋职权31（1）直线指挥人员无权拒绝听取参谋部门和人员的建议（2）直线指挥人员无权省略征求意见的程序2、授予参谋机构和人员越级报告权参谋机构和人员有权向更高一级的主管人员申述，可以保证一定的独立性，使企业领导避免重大失误（四）对职权作出明确规定规定不明确，将会造成部门之间的摩擦、互相推诿，造成工作混乱、浪费时间、降低效率1、全面、具体避免只作笼统、概括的说明2、科学、确切31（1）直线指挥人员无权拒绝听取参谋部门和人员的建议323、以书面形式明文规定，不能采用口头形式职权设计的最终成果，实际上是既有职责，又有职权，二者是交融在一起的职权设计的工具——组织结构图、职权系统表、职务说明书等323、以书面形式明文规定，不能采用口头形式33三、决策分析与决策权的具体配置决策分析就是分析实现企业目标所需要的各种决策及其性质和特点，为解决决策权的具体配置提供依据＊需要的决策＊类型＊哪一层次作出＊会影响那些业务活动＊那些人参与或事先征求那些部门的意见或事后通知（一）决策性质与特点分析决策分析的核心内容1、决策的代价33三、决策分析与决策权的具体配置34决策付诸实施所需要的代价，或者决策失误可能造成损失的大小；代价可以是直接的货币损失，亦可能是间接的非货币的损失（1）决策代价越高，责任就越大，拥有决策权的管理层次也就越高（2）直接与费用相联系的决策，应划分不同的档次的费用标准，规定不同层次的管理部门，在多少费用支出费用内拥有决策权2、决策的时效性决策涉及将来时间的长短，即决策的时效性（1）原则上，时效性越长的决策，越应配置在较高的层次，因此，企业规划、投资和主要干部的任免等决策是及权的34决策付诸实施所需要的代价，或者决策失误可能造成损失的大小35（2）决策的时效性不明显，容易造成错误的职权的设计3、决策的影响面（1）原则决策的影响面越小，越属于较低层地的决策；反之，则属于较高的层次来承担（2）目的保证决策者全面考虑，避免片面追求局部工作最优化，有损于其他管理工作，降低企业的整体效益4、决策的频率＊重复发生的决策——总结经验，制定工作标准制定工作标准的权限，由较高的管理层次行使；具体问题，放在较低层次去做35（2）决策的时效性不明显，容易造成错误的职权的设计36＊不经常发生的决策——缺乏经验，难以标准化，需要具备较高的决策能力＊有利于发挥下级组织和人员的积极性，提高决策的效率和质量；减轻高层领导的负担，使其有精力去做重要决策（二）决策权配置的基本原则与主要步骤＊决策权的配置，遵循的基本原则（1）每一项决策，应尽量由最低可能层次和最接近行动现场的部门及人员去做——最低应该下放到那个管理层次（2）每一项决策，作出的层次应该是能够权考虑受该决策影响的所有业务活动及管理目标的层次，保证局部优化和整体优化的统一——最低可能下放到那个管理层次36＊不经常发生的决策——缺乏经验，难以标准化，需要具备较高37＊在具体的步骤上，决策权的配置应自下而上地进行，即从基层第一线管理人员开始，逐级向上直至企业的最高管理者1、企业基层从职责范围，各自提出所应享有的下列几种决策（1）不用请示报告，即可采取行动的权力是什么（2）允许相机处理，但事后必须报告的权力是什么（3）不准自作主张，必须事前请示汇报的工作时什么2、基层范围内，上一级组织的主管人员对下级提出的初步方案进行协调和平衡，确认下级部门的决策权（1）下级组织提出的决策事项不足，上级予以补充，行其授权（2）下级组织提出的决策事项超限，上级予以消减37＊在具体的步骤上，决策权的配置应自下而上地进行，即从基层383、企业中层各职能部门按照职责范围，提出应享有的决策权4、企业高层领导对所辖部门提出的反感进行协调平衡与调整，确认下级的决策权5、企业负责组织设计的部门汇总以上基层、中层和各子系统人员提出的初步方案，进行协调平衡与调整，最终拟定出整个企业的决策权配置草案6、企业高层领导研究审定和批准草案，正式颁布执行383、企业中层各职能部门按照职责范围，提出应享有的决策权39第四节职能部门综合化＊职能