自考人力资源管理(一)老师总结重要考点精华

人力资源管理（一）

课程代码0147课程设置目标要求：

使自学应考者比较全面地理解人力资源在经济、社会发展中的地位作用，掌握人力资源开发管理的基本理论、基本知识和基本方法，了解我国人力资源开发与管理的方针、政策和经验，培养和提高自学应考者人力资源管理的能力。人力资源管理（一）

课程代码0147第一部分基本知识第二部分工作分析第三部分技术方法第四部分相关理论

人力资源管理（一）

课程代码0147第一部分基本知识一、人力资源1、概念

是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和（包括质量和数量两方面）2、特点

①不可剥夺性（最根本的）②时代性③时效性④生物性⑤能动性⑥再生性⑦增值性

人力资源管理（一）

课程代码0147二、人力资源管理1、概念：研究组织中人与人之间的关系调整、事与事之间的关系协调以及人与事之间的匹配适应，以调动人力资源积极性，发挥人力资源潜能，提高人员工作效率，使得人尽其才，事得其人，人事相宜，最终实现组织目标的理论、方法、工具和技术的统称2、内涵（1）人力资源管理必须为组织的战略服务（2）规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬六大技术方法（3）间接管理生产过程（4）人与事的匹配是“主动”相适应（5）遵循管理的一般准则：计划、组织、协调、控制（6）全员参与（尤其是最高领导）人力资源管理（一）

课程代码01473、目标（1）建立科学人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的（2）通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的（3）通过人力资源的管理，提高组织生产率，实现组织目标4、功能（1）获取（2）整合（3）保持（4）开发（5）控制与调整5、活动领域（1）工作分析与设计（2）人力资源规划（3）招募与甄选（4）培训与开发（5）绩效考核（6）薪资结构、奖金与福利

人力资源管理（一）

课程代码01476、模式（1）产业（工业）模式（20世纪50年代以前）（2）投资模式（20世纪60-70年代）（3）参与模式（20世纪80-90年代）（4）高灵活性模式（20世纪90年代）7、发展阶段（1）初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心（2）人事管理阶段：以工作为中心（3）人力资源管理阶段：人与工作的相互适应（4）战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度人力资源管理（一）

课程代码01478、现实挑战（1）经济全球化的冲击（2）多元文化的融合与冲突（3）信息技术的全面渗透（4）人才的激烈争夺9、发展趋势（1）人力资源管理全面参与组织的战略管理过程（2）人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁（3）直线管理部门承担人力资源管理的职责（4）政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致10、人力资源管理者应具备的能力（1）经营能力（2）专业技术知识与能力（3）变革管理能力（4）综合能力

人力资源管理（一）

课程代码0147第二部分工作分析工作分析是人力资源管理的核心基础1、定义：是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程，主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的归终产生表现为职位说明书（以职位为核心，以6W2H为着眼点，进行人与事的分析）2、工作分析的八要素（6W2H）Who：谁做（对人）What：做什么（对事）Whom：为谁做（对事）Why：为什么做（对事）When：什么时间（对事）Where：什么地点（对事）How：怎么做（对事）Howmuch：费用、报酬（对人）

人力资源管理（一）

课程代码01473、工作分析的基本概念（1）个人层面（7个）1）要素：一项操作或者动作，是工作活动中不可再分的最小单位2）任务：工作活动中围绕某一工作目的的一系列的要素组合3）职责：个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务4）职位：也称岗位，某个工作周期内个人承担的一项或数项相互联系的职责的集合5）职务：组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合或统称6）职业：不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和7）职业生涯：个人在一生中所经历过或将要经历的曾拥有过的职位、担任过的职务和所从事过的职业的系列的总和人力资源管理（一）

课程代码0147（2）组织层面1）职级：同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合（如：中教一级相当于大学讲师）2）职等：不同职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合（如：高级木工相当于高级电工）特别提醒：掌握职位的界定、会划分职系、职级、职等4、工作分析功用（1）人力资源规划（2）招聘与甄选（3）员工的任用与配置（4）培训（5）绩效评估（6）薪酬设计（7）职业生涯设计人力资源管理（一）

课程代码01475、工作分析原则（1）目的原则（2）职位原则（3）参与原则（4）经济原则（5）系统原则（6）动态原则6、基本工作分析的方法（特别关注各种方法的优缺点）（1）观察法（2）访谈法（3）问卷法（4）写实法（工作日志法、主管人员分析法）（5）参与法7、工作分析流程①准备

②收集信息

③分析

④描述

⑤运用

⑥反馈8、结构化工作分析方法（了解）（1）职位分析问卷法（PAQ）（2）美国劳工部工作分析程序（3）功能性工作分析法特别提醒：掌握对职位进行工作分析人力资源管理（一）

课程代码01479、职位说明书（工作说明书、工作规范）（1）工作说明书（对工作）的编制应注意的问题：①获得最高管理层的支持②明确工作说明书对管理的重要性③工作说明书应该清楚明确、具体且简单④工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新（2）工作规范（对员工）的主要作用：①人力资源规划②平等就业机会③绩效评估④招聘甄选⑤薪酬⑥培训和发展特别提醒：会用职位说明书10、工作设计（1）工作轮换（2）工作扩大化（3）工作丰富化特别提醒：会进行工作设计

人力资源管理（一）

课程代码0147第三部分技术方法一、规划1、定义

根据组织的战略目标和外部环境的发展变化，合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量、和种类的人员补充，满足组织和个人的需求定义的三个含义（1）制定依据是组织的战略目标和外部环境（2）保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应（3）在实现组织目标的同时，也满足个人利益

人力资源管理（一）

课程代码01472、目标（1）总体目标：尽可能有效地配置人力资源，为实现组织目标服务（2）具体目标：①获取并保持一定数量的具备特定技能、知识结构和能力的人员②充分利用现有人力资源，为人力资源管理的其他各项工作（如招聘、培训、开发等）提供良好的基础③能够预测组织中潜在的人员过剩或人力不足，并且在供求失衡发生之前，调整组织人力资源需求，从而减少人力资源管理方面的支出④与组织中的业务规划相联系，保持人力资源的合理配置，为优化业务规划提供支持⑤建设一支训练有素、运作灵活的劳动队伍，增强组织适应未知环境的能力，为实现组织的战略目标提供保障⑥减少组织在关键技术环节对外部招聘的依赖性，唤起组织中各层级人员对人力资源管理重要性的认识人力资源管理（一）

课程代码01473、主要解决的基本问题（1）组织的人力资源现状、数量、质量、结构（2）组织为实现战略目标对人力资源的要求（3）如何进行人力资源的预测（4）如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距（平衡）4、作用（1）是组织战略规划的核心部分（2）是组织适应动态发展需要的重要条件（3）是各项人力资源管理实践的起点和重要依据（4）有助于控制人工成本（5）有助于调动员工积极性

人力资源管理（一）

课程代码01475、内容（一般从两方面入手）（1）侧重对组织的发展态势、工作内容、任职要求以及内部人力资源现状进行分析（2）对组织未来的人力资源需求和劳动力市场相关人力资源的供求趋势进行科学的预测，以便为人员的增减补充做出全面而周到的安排具体内容①岗位职务规划②人员配置规划（分配规划、晋升规划、调配规划、招聘规划、退休解聘规划）③人员补充规划④教育培训规划⑤薪酬激励规划⑥职业生涯规划6、原则

（1）兼顾性原则（2）合法性原则（3）实效性原则（4）发展性原则人力资源管理（一）

课程代码01477、流程（三个阶段）（1）人力资源规划的分析阶段（找差距）①对组织的内外部环境进行分析②分析组织现有人力资源状况（2）人力资源规划的制定阶段（平衡供需）①预测人力资源需求②预测人力资源供给③制定人力资源供求平衡政策④制定人力资源的各项规划（3）人力资源规划评估阶段特别提醒：掌握以上内容，会编制人力资源规划人力资源管理（一）

课程代码01478、预测技术（1）需求预测㈠影响组织人力资源需求的因素：①组织外部环境因素②组织内部因素③人力资源自身因素㈡确定人力资源需求的程序：①现实人力资源需求②未来人力资源需求③未来流失人力资源预测㈢人力资源需求的预测方法：①德尔菲法②经验判断法③趋势分析法④比率分析法⑤散点分析法⑥回归预测法⑦计算机预测法（2）供给预测㈠影响人力资源供给的因素：地区性因素和全国性因素㈡人力资源内部供给预测的方法：①管理者继任模型②马尔科夫法③档案资料分析

人力资源管理（一）

课程代码01479、人力资源供求的三种关系（1）供求平衡：注意构建“人力池”（2）供不应求：①内部调整②内部招聘③外部招聘（3）供大于求：①重新安置②裁员③降低人工成本10、弹性人力资源规划步骤：①评估②核心人力资源③预备性支援人员④临时人员储备计划

人力资源管理（一）

课程代码0147二、招聘1、招募（1）概念：根据组织人力资源规划和工作分析的要求，把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上，以满足企业（或组织）的人力资源需求的过程（2）意义：应对企业在发展中发生的数量、质量、结构上的变化；具体表现：为企业补充新鲜血液，保持良性循环，它还使得社会更广泛深入地了解企业、扩大企业的知名度，同时促进劳动力的合理流动，提高社会劳动力的合理配置（3）招募决策的制定：利用职位说明书和人力资源规划，制定招募规划，然后实施（4）提高招募的有效性：①吸引足够多的求职者②选择适宜的招募渠道③组建一支称职的招募队伍人力资源管理（一）

课程代码0147（5）人员招募的基本流程：①对空缺职位进行职位分析②确定基本的招募方案③拟定招募简章、发布招募信息2、甄选（1）概念：是指用人单位在招募工作完成后，根据用人条件和用人标准，运用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和筛选的过程（2）意义：在适当的时候，以适当的数量、适量、种类满足人员补充的需求，确保企业发展所需的高质量人力资源而进行的一项重要工作（3）方法：①简历筛选②测试甄选③面试甄选3、录用①背景调查②体检③做出录用决策④通知应聘者⑤签订试用合同或聘用合同人力资源管理（一）

课程代码0147三、甄选（这里专指人员测评）1、测评的概念客观地、定量地对人的行为的某个指标进行描述，依据定量描述的结果进行价值判断的过程2、测评的功能（1）甄别和评定（最直接、最基础）（2）诊断和反馈（3）预测3、测评的作用（1）配置人才资源（2）推动人才开发（3）调节人才市场4、人员测评的主要衡量指标（1）误差：测量值与实际值之间的差值（随机、系统）（2）信度：评价一项测验可靠与否的一个指标。它是反映测验结果受随机误差影响程度的指标（包括：复本信度、重测信度、评分者信度）人力资源管理（一）

课程代码0147（3）效度：测试的有效性，即一项测试能够测量到所要测量目标的程度，是由系统误差引起的，比信度更重要（4）常模：将测量得到的原始分数与一般人的分数进行比较，以此确定这个分数所代表的水平相对于一般人而言到底是平常还是优秀

5、测评的类型（根据目的和用途的不同分）（1）选拔性测评（特别强调区分，基本原则：公正性、差异性、准备性、可比性）（2）配置性测评（3）开发性测评（4）诊断性测评（5）鉴定性测评（基本原则：全面性、充足性、权威性）6、测评内容的操作化：把测评内容转化为可以测量的指标（1）测评内容筛选原则：相关、明确、科学、独立、实用人力资源管理（一）

课程代码0147（2）测评的指标体系：①测评内容②测评要素③测评指标④评分标准（3）测评标准的形式：①依据客观标准描述客体的内涵（效标）②比较客体外延（常模）（4）测评指标设计的步骤：①工作分析②理论归纳（推演）③调查评判④预示修订7、人员测评的常用工具包括（1）纸笔测试（2）面试：①结构化（能够设计结构化面试的问卷）②非结构化③情景④行为描述⑤系列式⑥小组⑦压力⑧计算机辅助

人力资源管理（一）

课程代码0147特别提醒：关注每种面试方法的优缺点和关于面试的建议(P169)（3）心理测试：①标准化测验②投射测验（4）基于模拟的测试：①公文处理②无领导小组讨论③角色扮演④管理者游戏特别提醒：关注以上四种方法的适用性（5）管理评价中心：一套人员测评程序，由小组对小组的方式，运用上面的各种方法进行一系列测试

人力资源管理（一）

课程代码0147四、考核1、基本概念（1）绩效：在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录（2）绩效考核：又叫绩效评估、评价，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果（3）绩效管理：是通过对雇员的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程绩效管理的重心在于绩效的提升2、绩效考核的目的（1）为员工的晋升、降职、调职、和离职提供依据（2）组织对员工的绩效考评的反馈（3）对员工和团队对组织的贡献进行评估人力资源管理（一）

课程代码0147（4）为员工的薪酬决策提供依据（5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估（6）了解员工和团队的培训和教育的需要（7）对培训和员工职业生涯规划效果的评估；（8）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息3、绩效考核的功能（1）管理方面的功能（组织）（2）员工发展方面的功能（个人）

绩效考核应具备的3个特点导向性、反馈性、惧怕性

4、绩效考核的原则（1）“三公”原则（公平、公正、公开）（2）有效沟通原则（3）全员参与原则（4）上级考核与同级考核并行的原则人力资源管理（一）

课程代码01475、绩效考核流程：三个阶段、七个步骤（P186）

6、绩效考核方法（6种）：图表评定法、交替排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、行为锚定等级评价法

7、考核过程中可能出现的问题及解决方法（一）工作绩效考核标准不明确：用一些描述性的语方业对考核标准加以界定（二）晕轮效应：对考核者进行适当的培训

（三）居中趋势：采用等级评定法（四）偏松或偏紧倾向：采用排序的方法（五）评价者个人偏见（六）员工过去的绩效状况（先入为主的情况）人力资源管理（一）

课程代码01478、如何避免考核过程中出现的问题？（1）要弄清楚在绩效评价过程中容易出现的问题，有意识地加以避免（2）要根据需要正确地选择绩效评价工具，考虑到各个工具分别有其优缺点，可以考虑几种工具的综合使用（3）慎重挑选考核者并对考核者进行相关培训（4）要排除一些外部因素对绩效评价的影响9、绩效反馈面谈（1）目的：①让员工了解上个考核周期中的考核结果，作为改进其今后工作的依据②给下属提供一个良好的沟通机会③共同讨论下属未来的发展规划和目标

人力资源管理（一）

课程代码0147（2）绩效面谈的主要类型①以制定开发计划为目的的绩效面谈②以维持现有绩效为目的的绩效面谈③以绩效改善计划为目的的绩效面谈（3）绩效面谈的程序①营造良好的面谈氛围②说明面谈的目的③告知考核的结果④请下属自述原因，主管听取意见⑤制定绩效改进计划⑥结束面谈⑦整理面谈记录，向上级主管报告10、绩效考核的新模式（1）360度反馈评价（全员参与）（2）平衡计分卡

人力资源管理（一）

课程代码0147五、报酬（包括薪酬和福利）1、基本理论（1）薪酬：组织对自己的员工为组织所做出贡献的一种回报（2）薪酬的作用：①补偿劳动消耗②吸引和留住人才③保持员工良好的工作情绪④合理配置人力资本（3）薪酬管理的原则：①公平性原则②竞争性原则③激励性原则④从实际出发的原则（4）薪酬的组成部分：基本工资、绩效工资、激励工资、福利

人力资源管理（一）

课程代码01472、薪酬体系设计（1）薪酬体系设计的七个步骤：①薪酬调查②确定每个职位的相对价值（工作评价）③将类似职位归入同一工资等级④确定每一工资级别表示的工资水平（工资曲线）（注意：25分位、50分位、75分位的概念）⑤确定薪酬浮动幅度⑥设计等级重叠⑦管理薪酬体系（2）工作评价的方法和技术（4种）①工作重要性排序法：基于各种工作的相对重要性而进行排序的方法，是另一种两两对比法，缺点是不能对每个工作的价值提供精确的计量，最后的排序结果仅仅解释了工作的相对重要性，而没能显示出不同工作之间的这种重要性的差异，仅仅适用于工作岗位较少小型的组织，最好不超过15个人力资源管理（一）

课程代码0147②工作分类法：根据工作性质和预先设置的等级，把一个组织的工作岗位进行分类和分组的工作价值评定体系。简单、易于理解和操作。缺点：因为过于简单，不精确，适用于岗位较多的组织③要素计点法：定量的工作评价过程，通过计算与一项工作有关的各要素总分值来确定该工作的相对价值。优点：精确、通用性好、客观、稳定性较强④要素比较法：基本等同于要素计点法，但要素比较法被评价的工作的薪酬要素是与组织中作为评价标准的关键工作的薪酬要素进行比较（3）内部公平性、外部公平性、员工公平性是理解薪酬体系的控制和评价背后的逻辑性基础人力资源管理（一）

课程代码01473、薪酬模式（1）职位工资制（2）技能工资制（3）绩效工资制（4）计时工资制（5）计件工资制特别提醒：注意关注每种工资制的优点、缺点、适用性4、整体薪酬激励计划（1）斯坎伦计划（2）拉克计划（3）收益分享计划（4）利润分享计划（5）员工持股计划（6）股票期权计划（7）其他人力资源管理（一）

课程代码01475、员工福利（1）员工福利的概念（广义）①企业员工作为国家的合法公民，享受政府的公共福利和公共服务②企业员工作为企业成员，享受企业的集体福利③除工资外，企业为员工及其家庭提供各种实物和服务形式的福利（狭义）企业为满足劳动者的生活需要，在工资收入以外，向企业员工及其家庭成员所提供的待遇，包括物质福利、带薪福利、专项服务等

（2）员工福利的发展阶段：①早期②成熟③综合（3）员工福利的特点：集体性、均等性、补充性、有限性、补偿性、差别性（4）员工福利的类型①给付方式：货币型福利、实物型福利、服务型福利②发挥功能：劳动条件福利、生活条件福利、人际关系福利

人力资源管理（一）

课程代码0147（5）我国的福利类型第一类：强制性福利：①社会保险：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险②休假制度：休假和节假日薪资、病假工资第二类：自愿性福利：企业年金、人寿保险、住院、医疗和伤残保险、教