全面风险评估与内控报告模板

企业全面风险评估报告目录第一局部风险评估工作介绍1.公司介绍XXX公司成立时刻，主营业务，经营地址，经营情况。〔附：添加商业模式画布图〕*以上内外部环境变化，对该怠业的抗风险能力能提出了新的要求化因素进行预与变*xxxx每个变化都会带来威就xxx时机。面对未知的变的市场演争中越做越强。化因素进行预知，麴环境治理那么能化风险麴时机、变时机为优势，确保在剧烈知，麴环境治理那么能化风险麴时机、变时机为优势，确保在剧烈基于此，大德懋汽配城托付微银普惠企业治理咨询对其进行全面风险评估，实现该公司三大目标：（1）明确风险，探究落低纯粹对该企业不利妨碍的方法与途径，（2）提供风险治理能力，以抓住风险背后的机遇；（3）落低企业融资本钞票，提供该企业寻寻到积极健康的资金和渠道。风险评估为本项的根底性工作，借助此次风险评估，全面了解该企业内外部所面临的风险及其抗风险水平，同时通过对风险及其事件的整理和分析，明确风险对企业战略目标或要害绩效指标的潜在妨碍程度及其发生可能性，明确这三个层面的重大风险。即“该公司目前面临的风险是什么〞“结合该企业将来一年内的战略目标，该企业最大可能碰到金融风险是什么〞“将来一年内该企业应该如何躲藏这些风险〞，此外，通过风险评估工作，明确企业重大风险及其事件，为该企业将来的风险治理打下根底。风险评估预期效果此次对大德懋汽配行开展风险评估工作，盼瞧能够到达以下预期效果：形成该企业的风险事件备忘录，为日后的风险治理提供依据确认风险事件对应的相应流程，相关责任和岗位，为强化内部操纵明确重点关注对象初步了解该企业目前现有的风险治理和应对水平，预期该企业将来一年内最大可能面临的风险，提早建立风险预警及对应机制。风险评估的工作范围为了能够全面展现该企业目前面临的所有风险，此次评估工作围绕治理层面、产品层面、市场层面、竞争策略层面和财务层面展开工作。在治理层层面，风险评估工作将涵盖高管部门，财务部门和营销部门等职能部门和机构在产品层面，风险评估工作将通过该企业所在区域市场的产品定位，产品价格和产品营销模式展开在市场层面，风险评估工作将通过该企业目前在市场的优势，劣势，时机与威胁来展开在竞争策略层面，风险评估工作将通过需求商的讨价还价能力、购置者的讨价还价能力、潜在竞争者进进的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力来展开。3.风险评估流程和内容风险评估是风险治理的重要组成局部，是此次风险评估的根底性工作。通过风险识不、风险分析以及风险评估三个时期的工作，评估工作小组将会顺利完成风险评估。按工作流程将要紧内容介绍如下：风险漏洞补救风险评估结果风险评估是风险治理的重要组成局部，是此次风险评估的根底性工作。通过风险识不、风险分析以及风险评估三个时期的工作，评估工作小组将会顺利完成风险评估。按工作流程将要紧内容介绍如下：风险漏洞补救风险评估结果风险识不工作通过分析企业内、外部环境来识不企业各个层面的风险事件，形成企业的风险事件备忘录。信息采集和筛选识不工具/方法设计。识不培训/研讨部门领导访谈风险分析风险分析是对识不出的风险事件及其特征标准描述和分析。此次风险分析，我们将要紧以电子咨询卷的形式为分析工具，同时结合对治理层面，市场层面，竞争策略层面和财务风险层面风险事件进行专业的分析。*制作风险评估电子咨询卷。我们在前期风险事件的根底上，针对此次风险评估设计了统一分析维度，包括风险发生的可能性，妨碍程度，各部门对该风险事件的治理责任，现有防范和应对措施共五个方面，形成风险评估咨询卷底稿，提交给IT部门进行风险评估咨询卷电子化得工作。咨询卷填写培训及组织填写电子咨询卷设计完成后，对客户经理开展电子咨询卷填写培训，明确电子咨询卷填写的部门和人员范围，以及咨询卷填写要求和本卷须知，并开始组织个层面填写。*风险定性分析依据风险评估电子咨询卷的填写信息，我们从风险事件的治理责任，相关流程，现有防范和应对措施三个方面对该风险事件分析总结，把握当前的治理现状，同时制作风险备忘录，明确各部门在风险事件中发扬的作用。数据统计分析依据风险电子咨询卷的填写数据，采纳专业的统计方法，计算出四个层面个风险事件发生的可能性，妨碍程度、治理革新迫切性这三个定量分析维度的分值。形成初步风险备忘录依据前期资料研究以及风险评估电子咨询卷的内容，对风险进行统一编号和定义，形成治理，产品，市场，竞争策略，财务风险四个层面的风险备忘。风险评估风险评估是指对该企业风险全貌进行总体评估并判定出当前的重大风险和财务以及治理上需要重点关注的风险，在峰先分析的根底上，依据各风险的妨碍程度、发生可能性等定量属性分值，采纳绘制风险图谱等方法进行风险评估，对各项进行对比，确定各风险重要特征和优先顺序。*风险图普绘制依据风险分析过程中得出的四个层面风险得发生可能性，妨碍程度、革新迫切性，绘制初步的风险图谱。*风险结果确认为保证风险评估结果的正确性，就初步的风险图谱分不与该公司治理部门进行交流确认，并依据其意见可做适当调整。*重大风险评估通过风险图谱分析，确定出各风险的风险等级，总结出各个层面的风险等级分布状况，明确核心风险，并提出相应的防范和解决措施。第二局部风险评估结果.治理层面风险评估结果治理层面的重要风险事件通过风险识不、分析以及评估工作，我们得出治理层面的所有风险时刻属性及其对应的责任，以下是按照综合得分〔综合得分=可能性得分*重要性得分〕得出的重大风险事件信息。〔5分制〕风险事件描述妨碍重要性得分发生可能性得分综合得分治理层风险总体概况：外部环境风险：内部治理风险：市场风险：产品风险：竞争策略风险：财务风险：绘制风险图谱及重大风险分析通过一定的统计统计分析计算。依据风险事件属性和迫切程度属性得分，绘制风险图谱〔其中横轴为迫切程度。纵轴为重要性〕可5性43211.522.533.544.55〔妨碍性〕图谱相对应的风险风险名称与编号从上面分析图谱来瞧：共有个风险处在绿色低风险区域，个风险处于黄色中风险区域，个风险处于红色高风险区域，分不是XXXXXX,这些从目前瞧为重大风险，需要迫切革新。分不剖析红色区域的风险：2.产品层面的风险评估通过对目前该企业要紧产品的业务分类和所占市场占有率的分析，我们得出目前该企业的①销售增长率和市场占有率“双高〃的产品群；②销售增长率和市场占有率“双低〃的产品群；③销售增长率高、市场占有率低的产品群；④销售增长率低、市场占有率高的产品群。通否是XXXXXX些从革新。分不剖析红色3.市场层面的目1前瞧为重大风险-需要区域风险通否是XXXXXX些从革新。分不剖析红色3.市场层面的目1前瞧为重大风险-需要区域风险 V在市场中的竞争优势、竞争劣势1、时机和威胁四个方面的分析，我们得出该企业在市场层面所面临的重大风险事通过波士顿矩阵图分析法，我们得出该企业在产品层面的风险信息：xxxx相对市场份额咨询号业务 明星业务瘦2瘦狗业务金金的使用，市场份额能够显著提：、“快速增长的市场通过投资，能够保证竞争优高，能够进行投资 势，设置竞争壁垒保卫市场领先地位2.3否那么退出风险图谱及重大风险事稳分析：稳健退出的策略金牛业务稳稳健退出的策略口 通通过更有效地评估尽快的从变化的市场中退出 J从上面分析图谱来瞧：共有个风险处在绿色低风险区域，个风险处于黄色中风险区域，个风险处于红色高风险区域，分不件。通过swot分析图阵，我们得出该企业在市场层面所面临的风险事件。SStrengthsWWeaknessesOoppxrtunitiesTThreats市场层面的风险事件总体状况：XXXXxxxx绘制市场风险图谱及重大风险事件分析：图谱相对应的风险风险名称从上面分析图谱来瞧：共有个风险处在绿色低风险区域，个风险处于黄色中风险区域，个风险处于红色高风险区域，分不是XXXXXX，这些从目前瞧为重大风险，需要迫切革新。分不剖析红色区域的风险：xxxxx.竞争策略层面的风险评估结果通过对该企业过需求商的讨价还价能力、购置者的讨价还价能力、潜在竞争者进进的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争

能力，得出该企业在市场竞争层面的重大风险事件。竞争策略的风险事件通过波特五力模型分析法，我们得出该企业在竞争策略层面所面临的风险事件。潜在进进者供方议价能力形成竞争加剧因素新进进者的威胁供方议价能力形成竞争加剧因素行业竞争对手口竞争者增加固定本钞票较高见模和能力方口产品易，智竞争者在战略、起源和文②政②行业竞争对手口竞争者增加固定本钞票较高见模和能力方口产品易，智竞争者在战略、起源和文②政②现有公司间的竞争令增经验4.3绘礁争策令携异性产品盈利高但有风险令不尽人寸产品的忠诚度入.q4.3绘礁争策令携异性产品盈利高但有风险修潜1在的市场饱和E.购置者议竞争策略层价格比增加取利润的定价上限抗行为因素

E.购置者议竞争策略层价格比增加图谱相对应的风险风险名称从上面分析图谱来瞧：共有个风险处在绿色低风险区域，个风险处于黄色中风险区域，个风险处于红色高风险区域，分不是XXXXXX，这些从目前瞧为重大风险，需要迫切革新。分不剖析红色区域的风险xxxxx.财务层面的风险评估结果通过对该企业的资产负债，损益和权益检验等得出该企业在财务层面的风险事件。财务层面的风险事件财务层面风险的总体状况：xxxxxx绘制财务层面风险图谱及重大风险事件分析：图谱相对应的风险风险名称从上面分析图谱来瞧：共有个风险处在绿色低风险区域，个风险处于黄色中风险区域，个风险处于红色高风险区域，分不是XXXXXX,这些从目前瞧为重大风险，需要迫切革新。分不剖析红色区域的风险：xxxxx附件：风险发生可能性评估标准：评分12345标准几乎不太可能不太可能可能非常可能全然确定举例日常运营中可能发生的潜在风险一般情况下可不能发生〔每3年发生1-2次〕极少情况下才发生〔每年发生1-2次〕某些情况下发生〔每季度发生1-2次〕较多情况下发生〔每月发生1-2次〕经常会发生〔几乎每周都会发生〕适用于大型灾难或事故今后10年内发生的可能少于1次今后5-10年内可能发生1次今后2-5年内可能发生1次今后1年内可能发生1次今后1年内至少发生1次适用于可通过历史数据统计出风险发生概率的情况发生概率10%以下发生概率为10%-30%发生概率为30%-70%发生概率为70%-90%发生概率为90%以上第三局部成果应用及革新建议风险评估是本工程的根底性工作，为后续具体工作的开展提供必要的决策依据和参考信息。工程组通过风险识不、风险分析和风险评估三个时期的工作，运用风险评估电子咨询卷、统计分析以及访谈研讨等工具和方法，对治理、产品、市场、竞争策略以及财务四个层面的重大风险进行了识不，实现了本工程的预期效果，形成了如下工作成果：四个层面的风险备忘录：风险库是包含并展示风险的要害属性特征的一系列表格，它具体记录了有关风险编号、风险名称、风险定义、风险现状、要紧风险事件及其治理职责分配等方面的信息和内容；风险评估电子咨询卷风险评估电子咨询卷是组织大规模风险评估的有效工具，辅以风险评估标准和数据统计分析方法，可为今后开展更广范围的风险评估提供根底；风险治理职责矩阵风险治理职责矩阵是展示各部门和单位对具体风险事件治理职责关系的一系列表格，它简明扼要地讲明了各职能和业务部门在具体风险治理中处于主导治理依然辅助治理地位；风险图谱风险图谱是反映风险度量分析结果和风险分布状况及其等级的二维坐标图，能够形象而直瞧地展示风险所处的状态。风险评估的结果通过风险库、风险治理职责矩阵和风险图谱等成果得到了具体的表达，这些成果包含了对比丰富的风险性状及风险治理信息，有利于公司各层面充分理解和正确把握风险评估的结论，形成统一的风险熟悉和风险语言，对该企业后续各项工作的进行起到特不重要的信息支撑作用。具体来讲，风险评估时期工作成果的作用和意义要紧表达在如下两个方面：〔1〕明确当前治理中需重点关注的风险，为内控工作提供支持通过风险评估，系统地梳理了三个层面当前所面临的风险，并依据定性定量的分析，综合对比确定出哪些风险在战略实施中是最为要害的，是最应关注并积极加以治理的。同时，通过明确重大风险及其风险事件于要害业务环节和流程之间的映射关系，为工程后续落实内部操纵重点提供信息支持，也为强化操纵措施指明方向和关注点。对重大风险及其风险事件所涉及的制度、流程进行补充和优化，完善流程要害操纵点和操纵措施，通过提升整体的内部操纵水平和治理能力，对重大风险进行有效操纵和防范。2〕提供风险治理的必要信息和工具，提高风险治理建设和实施能力同时，除了直截了当应用于后续时期内控合规的工作，风险评估成果还能够作为今后开展风险治理工作的要紧工具或依据，应用于风险治理的各个层面和时期，具体来讲，风险评估的作用要紧表达在如下方面：*为治理层提供风险治理决策的依据和支持：通过风险图谱简单明晰的展示，能够把握各个层面当前的风险分布特征，确定出当前应该重点关注、持续监控的风险，以及在治理资源分配上应该优先考虑的风险，为后续风险治理策略的制定提供依据，*关心各相关人员快捷方便地把握当前风险状况：通过查阅和使用风险备忘录，各单位能够快捷地认清所要关注的风险的全然属性和信息，及时发觉和把握本单位的风险状况，在统一的熟悉和理解根底上，确定风险治理的对象和重点内容；*为风险预警奠定根底：风险治理职责矩阵落实了不同风险事件的主导及辅助治理责任，为以风险事件为根底设计要害风险指标提供了内容和责任主体，同时为设计后续风险治理工作的预警报告机制的奠定了根底；*提供风险治理的技术手段和工具：运用风险评估电子咨询卷，使大规模的风险识不和量化分析成为可能，为以后开展风险评估提供了必要的技术手段，同时，该咨询卷还为风险识不和分析提供了开放途径，便于风险评估结果的即时更新；2.风险治理建议依据企业全面风险治理体系建设的要紧内容，风险评估是整体安排的第一项工作，是全面风险治理其他工作内容的根底。考虑的实际情况和治理需要该企业后续工作要紧包括：1）明确将来的战略目标和开展方向，结合目标与开展方向，结合风险备忘录革新战略，市场和财务等目标；2）加强重大风险的治理，以风险评估确定的重大风险为对象，选择每个风险中具有代表性的具体风险内容，明确风险治理应对策略和治理革新内容，提出治理革新与完善的工作思路和方法，形成具体的治理提升优化方案，逐步建立针对要害和重大咨询题的风险治理解决方案。第四局部附件风险发生后的妨碍程度评估标准：评分12345标准极低低中等高极高举例

战略妨碍对企业的战略目标的实现产生稍微的妨碍•较小的妨碍企业战略方案的实施，没有对战略目标的实现产生妨碍•在保留客户上产生有限的妨碍•在一定程度上妨碍企业战略方案的实施，对战略目标的实现产生较小的妨碍，通过企业的调整，能够挽回•损失了高端客户或联盟、客户的忠诚度以及销售的时机•较大的妨碍企业战略方案的实施，对战略目标的实现产生一定的妨碍，需要通过较大的调整，才能够挽回•在一定区域内损失了一块重大的客户根底•重大的妨碍企业战略方案的实施，对战略目标的实现产生非常大的妨碍，不一定能够通过调整进行挽回•在非常大范围内损失了一块重大的客户根底•短期或有限的营运损失，对市值的妨碍相对最小•本钞票有限的增加对收进和利润产生的妨碍相对最小•系统不能运作以致相当程度上业务中断〔一小时内〕•营运损失导致•重大营运损失•重大营运损失市值临时但可导致市值重大导致市值的重恢复的减少但可恢复的减大减少•本钞票短期的少•过多的本钞票运营妨碍对企业的运营产生稍微的妨碍上升对当前的所得和盈利率产生妨碍•承受过多的本钞票对当前的所得和盈利率严峻地妨碍长期的盈利率和生存能力•系统不能运作产生妨碍•系统不能运作以致相当程度•系统不能运作以致业务严峻上业务中断以致业务严峻或长期中断〔半日内〕中断〔一日内〕〔超过一日〕公司在公司当地造成在所在区域〔省份/地区〕造成一定妨碍，但这种妨碍能够由公司在较长时刻内消除，但需要付出较大代价持续一定妨碍，〔如在公司当地造成在全国范围内造在全国/全球范开展品牌、形象、竞争力、市场份额、一定妨碍，但这种妨碍需要一定成一定妨碍，但这种妨碍需要公围内造成极为严峻的妨碍，妨碍能力合规等方面〕，时刻内消除，但司通过长时刻的无法消除；或者方面但这种妨碍能够需要付出一定代努力消除，且付造成公司业务中的妨碍由公司自行在短期内消除价出巨额代价断/或破产2.风险事件识不方法介绍风险是将来的不确定性对企业经营目标实现的妨碍，这种妨碍在具体的企业有不同的表现形式，我们称之为风险事件。风险识不确实是基本企业通过对内外局部析，采纳专业的务单位技术，识不风险具市事件的过程。市场销量最期市场对手收 x识不框架 前期市场销量额= 100在开展风险识不过程中，需要各部门的积极配合和参与，识不与本部门相关的风险事件。为了让大伙儿在风险识不的过程中能有一个统一的思路，采纳统一的方法，需要设计一个风险识不的框架。风险识不框架分为企业的内外部环境方面，每个方面包含一些子环境/活动，每个子环境/活动又有一些风险关注点。各部门在进行风险识不的过程中，需要依据与部门相关的一些关注点，进行事件识不。2.2风险识不技术风险事件识不有一些常有的技术，包括但不限于以下几种：§风险备忘录§研讨会§专家法§目标识不法一般而言，在风险识不过程中，我们最常用的是目标识不法和流程识不法。下面我们就具体介绍这两种方法。目标识不法风险是妨碍战略目标实现的不确定性，是针对目标的不确定性。目标识不法确实是基本围绕企业的目标，通过层层分解到子目标，寻到与目标相关的妨碍要素，继而分析可能的存在的风险事件，到达风险识不的目的。3.风险各相关分值计算方法定义各变量表示方法〔1〕维度是指风险的属性。I表示妨碍程度，P表示发生可能性，M表示治理革新迫切性。人〔2〕人Rk表示第k种风险；风险由风险事件组成，设Rk含有从1到s个风险事件。?tRIk表示第k种风险的妨碍程度，RPk表示第k种风险的发生可能性，RMk表示第k种风险的治理革新迫切性。〔3〕£1表示属于第k种风险Rk的第i个风险事件士i=1,2……s山山^1二表示第i个风险事件的妨碍程度,EPi表示第j个风险事件的发生可能性，EMi表示第i个风险事件的治理革新迫切性。风险事件各维度得分的计算方法风险事件各维度的得分是由各人员对该事件的打分加权平均得到。在加权平均时，需要考虑不同人员分值的权重。风险各维度得分的计算方法风险由风险事件组成，设Rk含有从1到s个风险事件。得到所有风险事件各维度的分值后，就能够据此计算出该风险各维度得分。3.2.1风险k的妨碍程度L生设ai二sEIi为风险事件i的妨碍程度在风险k总的妨碍程度中的权重，一SEIii=1那么风险k的妨碍程度为：sRIk=S(aiXEIi)；i=12.3.3.2风险k的发生可能性,‘设bi=sEPi为风险事件i的发生可能性在风险k总的发生可能性中的 SEPii=1权重，那么风险k的发生可能性为：sRPk=S(biXEPi)；i=14计算风险的重要程度风险的重要程度是风险的妨碍程度和发生可能性的综合结果，按如下公式计算第k种风险Rk的重要程度RVk：RVk=V2+nXRIk上式中，m为妨碍程度的权重，一般为0.7；n为发生可能性的权重，一般为0.3。5计算风险的综合得分风险的综合得分是风险的重要性得分和治理革新迫切性得分的综合结果，是作为风险事件或风险排序的要害指标。风险的综合得分可按照以下公司进行第k种