实达建立高绩效的市场营销及销售组织体系项目启动文件

项目启动会议议程时间议程10:30-10:4510:45-12:151:30-3:00正式签署询问项目协议及项目备忘录项目范围、议题及工作计划介绍麦肯锡和客户合作工作的方式和方法(仅项目小组人员参加)1Start/980806/SH-KO(97GB)项目启动会议议程时间议程10:30-10:4510:45-12:151:30-3:00正式签署询问项目协议及项目备忘录项目范围、议题及工作计划介绍麦肯锡和客户合作工作的方式和方法(仅项目小组人员参加)2Start/980806/SH-KO(97GB) *以后数字除非格外注明，均指人民币 **含集团内部交易 资料来源：实达介绍文件实达历年销售增长及业务进展概况人民币亿元*91939597年平均增长率=85%97年集团实际销售总额=16.2非信息产业(西方公司，境外公司，房地产)信息产业集团历年销售总额3Start/980806/SH-KO(97GB)硬件

保持终端、打印机行业的现有优势，乐观开发升级换代产品乐观进入微机行业，实现产品配套及一体化软件及系统集成大力进展应用软件提高在系统集成方面的能力，侧重于优势行业数字消费电子产品通过VCD，DVD为切入口，介入数字消费电子行业实达集团2000年进展目标及战略2000年进展目标

公司销售总收入达到人民币50亿元成为中国五大计算机公司之一跻身于中国电子行业20强实达集团进展战略集团将围绕三大支柱产业，通过自我开发、兼并收购以及国际合作来达到进展资料来源：实达内部访谈自我开发兼并收购国际合作4Start/980806/SH-KO(97GB)公司总部实达集团现有销售/服务组织结构系统集成ATM终端打印机UPSPC数字电器外设销售事业部销售人员分公司外设销售队伍(终端)(打印机)(UPS)销售人员销售人员实达分公司销售/服务平台大行业客户一般商用客户消费用户分销渠道(主要为打印机)分销渠道分销渠道POS(POS)POS硬件产业部5Start/980806/SH-KO(97GB)本项目的背景实达领导层意识到现有销售体系存在的问题，如：缺乏市场及目标客户导向考核管理体系不顺畅实达尤其缺乏有效的市场营销能力及相应组织结构和国际合作伙伴的合作更要求实达完善自身的市场营销及销售能力国际市场营销及销售的最佳业务阅历在中国IT行业及市场营销、销售领域的询问阅历通过前期诊断项目对实达的初步了解实达麦肯锡帮助实达建立高绩效的市场营销及销售组织体系6Start/980806/SH-KO(97GB)本项目的目的及范围项目目的：设计能够支持实达集团业务和获利增长的市场营销及销售体系组织结构，以及与之相关的主要工作程序和业绩管理体系项目范围简略成果设计市场营销及销售组织结构的业绩管理体系制订市场营销和销售的主要工作程序设计最优的市场营销及销售体系组织结构市场营销及销售体系架构市场营销及销售体系内部协调运作的界面和程序销售体系和市场营销之间，以及和集团总部、各地分公司、产品分公司及其他职能部门的界面及协调关键部门的使命、关键业绩指标(KPI)、考核方法关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指标、考核方法及激励机制产品市场营销策略的制定程序品牌管理程序销售和业绩目标设置及考核程序关键客户及分销网络管理程序销售队伍人力资源管理程序7Start/980806/SH-KO(97GB)项目总体方法概述明确、清楚的项目范围及最终成果界定明确的议题及分议题麦肯锡全球及中国IT行业及市场营销、销售方面的阅历麦肯锡全球专家网络及国际业务最佳阅历麦肯锡严格的解决问题方法实达集团领导的乐观参加实达项目小组的协作、共同工作实达能力现状及企业文化特点中国市场环境，财税法规具有先进性、实际性的市场营销及销售体系设计8Start/980806/SH-KO(97GB)议题分解-市场营销组织结构分议题主要输入实达应如何架构其市场营销组织结构？市场营销组织和产品分公司、销售体系及其他职能部门如何协调？市场营销组织应以什么为主导？目标客户群体产品地理市场市场营销部门和销售体系关系？客户信息销售/定价策略市场营销部门和产品公司/产品开发部门关系？客户需求信息产品设计/创意包装不同产品线客户群体的重叠程度及购买行为、购买信息来源各产品线的业务特征不同市场营销媒体的特征国际/国内最佳业务阅历国际/国内最佳业务阅历实达现有市场营销能力实达应建立怎样的市场营销组织结构，以实现销售额及利润的最大化？9Start/980806/SH-KO(97GB)议题分解–销售体系结构实达应建立怎样的销售体系，以实现其销售额以及利润的最大化？实达应如何构架其销售体系？销售体系内各部门之间、销售体系和产品分公司及其他职能部门如何协调？对不同的产品线，应以什么为主导？目标客户群体产品地理市场对不同的产品线，应采纳什么销售方式？直销代理商分销自有专卖店或门市部销售体系内各部门如何协调？协同销售信息沟通共享资源避开冲突销售体系和集团总部、产品公司、市场营销部门及地区分公司的协调？转移价格产品技术支持营销策划不同产品线客户群的重叠程度及购买行为各产品线的业务特征国际/国内最佳业务阅历实达现有销售队伍能力及企业内部制约中国市场环境(分销网络现状、素养)国际/国内最佳业务阅历实达销售队伍素养及信息系统支持能力各分公司的法人结构中国税务、财务法规分议题主要输入10Start/980806/SH-KO(97GB)市场营销和销售结构的三个基本选择方案地区为导向资料来源：麦肯锡北方南方东方西方地区的产品/业务要求当地客户关系管理快捷的现场决策有关产品的专业知识和询问和业务单元的直接关系全球标准化的业务单元产品产品/服务为导向产品2产品3充分地了解客户的业务针对客户的解决方案“一个口径”面对客户目标客户群为导向政府特许专卖店行业业务单元产品1业务单元业务单元11Start/980806/SH-KO(97GB)确定销售渠道结构的标准选择标准资料来源： 麦肯锡业绩利润率客户满意程度增长率市场情况客户细分市场潜力客户重叠业务特征交易规模客户化的程度业务/产品生命周期选购程序关系界面关键购买因素必要的产品专业知识客户培训销售渠道的结构-例子销售单位业务单元客户12345ABCD相互协作12Start/980806/SH-KO(97GB)充分利用协作程序来产生跨渠道的销售协同效应和相互引见资料来源： 麦肯锡充分利用客户关系经理/关键客户管理跨渠道销售小组(“同事”)定期和系统地交换跨渠道信息联合营销，共享基础设施嘉奖系统/规避销售冲突销售渠道13Start/980806/SH-KO(97GB)跨渠道协同销售可以分步逐渐形成创建跨渠道的销售小组过去情况

渠道界限分明，缘由是销售队伍规模的差异渠道历史的差异第一步：

销售代表组对(队)利用现有的界限来协调销售代表维持现有的客户关系其次步：

重新支配客户职责设计新的渠道界限，最大程度地削减客户从一个销售代表转向另一个销售代表必要时转移客户关系AB销售代表渠道A销售代表渠道BAB销售代表渠道A销售代表渠道BAB销售代表渠道A+B销售代表渠道A+B举例资料来源： 麦肯锡14Start/980806/SH-KO(97GB)猎取协同销售效益需要制度化的相互信息沟通信息交换的要求/实施步骤简略的内容简略的客户进展计划完整的客户名单个人引见客户销售总体计划一个渠道内部在一个国家内跨全部拥有的渠道一个国家内的全部渠道业务单元集团听众的广度共同的客户信息系统(IT)相互引见(“同事”引见，嘉奖系统)正式的跨渠道客户进展委员会举例15Start/980806/SH-KO(97GB)基础设施的整合/共享组织结构类型完全分开的销售机构地域上在一起，但组织结构上分开每个产品渠道分开，但有些共同的帮助职能在每个渠道内，每个产品都有单独的销售人员整合的理由运输基础设施差，当地产品组合较多相像的跨地区产品分销相像的订货/订单处理程序/数据要求需要高水平的产品/技术专业知识；成功的关键因素是：产品/技术性能1234无共同的基础设施共同的基础设施对全部销售队伍/全部渠道进行共同的地区管理整合的内部管理职能整合类型举例16Start/980806/SH-KO(97GB)销售体系和其他部门的协调程序-关键议题核心程序业务规划和掌握产品开发营销销售/定单处理安装、服务、售后支持业务单元：转让价格vs.市场价格？其它的关键业绩指标？规划程序/决策权的大小？人事的任命？问题摘要：集团 业务单元 销售单位的职责产品组合的职责？具有地区特色的产品开发职责？营销战略和投资？定价/条款？建议/实施取决于业务的类型举例17Start/980806/SH-KO(97GB)议题分解-制定市场营销和销售的主要工作程序分议题主要输入每一工作程序应包含哪些步骤？每一步骤应包括哪些主要活动/决策？每一步骤应交付什么工作成果？各相关部门在每一步骤中的职责是什么？主要领导/执行参加供应意见审批麦肯锡国际国内最佳业务经验中国市场，特别是实达目标市场的特征实达现有能力实达企业文化及特征实达应如何建立有效的营销及销售工作程序?产品营销策略制订程序品牌管理程序销售及业绩目标设置和考核程序关键客户管理程序分销网络管理程序销售队伍人力资源管理程序18Start/980806/SH-KO(97GB)确定产品目标顾客群体确定价值号召力制定定价策略制定渠道

策略市场营销和销售主要工作程序市场营销产品营销策略制订程序品牌管理程序销售及业绩目标设置及考核程序关键客户管理程序分销网络管理程序销售队伍人力资源管理程序制定广告策略制定促销策略确定品牌价值来源定义品牌内涵制定消费者沟通策略品牌生命周期管理品牌组合管理理解市场营销战略(目标和驱动因素)制定业绩考核指标和简略目标确定业绩考核及奖惩方法考核和奖惩目标调整(按需要)确定目标及初步接触设计客户特定的产品/服务方案谈判及签订合同项目进行和管理进展长期客户关系重审和修订客户合同制定经销商管理原则确定分销商角色与职责评估经销商业绩奖惩经销商界定岗位及技能要求制定聘请和培训计划聘请制定业绩目标、考核标准和奖惩方法考核业绩奖惩培训销售举例19Start/980806/SH-KO(97GB)议题分解–市场营销及销售组织业绩管理体系如何定义部门使命并建立有效的部门业绩管理体系？如何定义各部门的关键岗位职能并建立有效的业绩管理体系？应明确怎样的部门使命以制定和实施营销/销售战略？应确立怎样的关键业绩指标和考核方法？哪些岗位是营销/销售部门的关键岗位？应制定怎样的关键岗位职责？应确立怎样的关键业绩指标？应如何考核和激励出色的业绩？实达现有的销售/营销部门使命麦肯锡国际/国内最佳业务阅历战略驱动因素各类财务业绩、行为和市场业绩指标的重要性及其可衡量性同类国际/国内企业的做法实达的营销/销售战略实达的营销/销售程序实达的营销/销售部门使命麦肯锡国际最佳阅历该岗位对战略实施的驱动作用各类财务业绩、行为和市场业绩指标的重要性及可衡量性实达现有的薪酬嘉奖组合和事业进展道路同类国际/国内企业的做法分议题主要输入实达应建立怎样的配套业绩管理体系，以确保新的市场营销及销售组织体系的高效运作？20Start/980806/SH-KO(97GB)市场营销及销售组织结构业绩管理体系的主要成果销售部业绩管理体系

使命制定清楚的销售策略实施高效率的销售掩盖培训和指导有效能的销售技巧激励和培育有潜力的销售人员关键业绩指标销售额增长利润率增长市场占有率增长关键大客户的满意率考核方法每月，每季度，每年财务数据，市场调研数据，客户访谈部门业绩管理关键岗位业绩管理举例说明销售部主管业绩管理

职责制定管辖区域的销售策略制定销售目标和计划指导销售队伍关键业绩指标销售额增长利润率增长销售人员实地指导的时间考核方法每月，每季度，每年财务数据，销售人员反馈，时间支配表激励机制奖金比例精神激励事业进展道路21Start/980806/SH-KO(97GB)项目阶段性支配、简略工作及成果诊断、提出营销及销售体系架构的初步方案细化设计3周5周时间主要工作分析各产品线的市场细分及实达客户需求、购买行为分析实达各产品线销售模式、客户群体分析比照竞争对手做法和国际最佳业务阅历诊断实达现有营销及销售体系，提出所需营销及销售体系构架的初步方案对实达现有营销及销售体系的诊断新的营销及销售体系的构架的初步方案成果简略设计营销及销售体系内部及与集团、产品分公司、地区分公司、其他职能部门的协调界面和程序简略设计营销及销售的主要工作程序简略设计营销及销售部门及关键岗位人员职责、关键业绩指标、考核方法、激励机制通过选定的试点单位(待定)，论证及测试以上各项成果的可行性制定新机构/体系实施计划，供应必要的培训明确的营销和销售体系各部门之间，和集团总部、产品公司、地区分公司的协调程序及界面要求明确的营销及销售体系内的部门及关键岗位职责定义、业绩指标、激励机制简略的主要工作程序步骤、各部门相关人员在各步骤中职责实施计划22Start/980806/SH-KO(97GB)101112131417181920212425262728311234阶段一收集实达各产品线销售

数据及其他相关信息访谈实达集团领导及中层管理人员达成对实达总体组织结构框架的共识支配外部(经销商、主要客户及竞争对手)访谈访谈若干地区分公司销售人员、经销商及主要客户访谈同业内相关竞争对手收集麦肯锡最佳业务阅历提出新的营销及销售构架的初步方案阶段一进程报告项目工作计划八月九月23Start/980806/SH-KO(97GB)项目工作计划(续)阶段二*简略设计营销及销售体系内部及与集团其他部门之间的协调界面及程序选定试点单位以试点单位为基础设计营销及销售部门职责、关键业绩指标、考核方法、激励机制试点测试可行性简略设计简略工作程序制订实施计划完成项目文本项目总结报告10/58/319/79/149/219/28* 阶段一结束将供应简略的阶段二工作计划24Start/980806/SH-KO(97GB)项目领导小组

欧高敦潘望博叶乐萍陈建文

在项目结束时进行正式的项目报告定期进行双向对话项目指导委员会叶龙(主席)黄奕豪钟里明蔡智康陈建文联合项目小组麦肯锡公司范星槎吴红肖溆林张乐蒙实达电脑集团陈承平林文林奔张前文陈苏杨坚平叶雪云麦肯锡/实达联合项目小组25Start/980806/SH-KO(97GB)项目启动会议议程时间议程10:30-10:4510:45-12:151:30-3:00正式签署询问项目协议及项目备忘录项目范围、议题及工作计划介绍麦肯锡和客户合作工作的方式和方法(仅项目小组人员参加)26Start/980806/SH-KO(97GB)27Start/980806/SH-KO(97GB)多个选择标精准定销售渠道结构选择标准资料来源： 麦肯锡业绩获利能力客户满意程度增长率市场情况客户细分市场潜力客户重叠业务特征交易规模客户化的程度业务/产品生命周期选购程序关系界面关键购买因素必要的产品专长客户培训销售渠道的结构-例子销售单位业务单元客户12345ABCD充分利用28Start/980806/SH-KO(97GB)客户重叠需要在市场上实行全都的形象电子产品欧洲市场的份额百万马克销售额例子資料來源： 客户例子工程产品机器500165121也从其他销售单位购买产品的客户仅从一个销售单位购买产品的客户100%29Start/980806/SH-KO(97GB)需考虑使用间接渠道选择间接渠道的标准資料來源： 麦肯锡市场掩盖实现充分的市场掩盖需要多个渠道成本降低销货成本和行政费用(通过降价提高市场份额)了解市场/业务的经济情况同竞争对手/相像行业进行基准对比最大程度地提高回报率30Start/980806/SH-KO(97GB)客户关系经理引见产品专家，新客户销售代表针对新客户销售小组的角色客户关系经理维持全面的客户关系在一类产品中具有销售专长为产品专家供应线索解决冲突给予与其客户责任相适应的激励措施产品专家具有高度产品专长同客户关系经理协调工作针对简略产品客户群进行销售必要时找销售合伙人新客户销售代表乐观针对新客户关键客户现有客户新客户新客户销售代表客户关系经理产品专家ABCD销售单位12312331Start/980806/SH-KO(97GB)避开同次级交易商冲突需要实行一套切实可行的行动解决同次级交易商的冲突自己的产品销售队伍(销售单位)次级交易商(间接渠道)可实行的行动可实行的行动细分客户，安排目标客户群/客户(重叠率<10%)建立升级规定增加直接销售代表的销售指标直销指标次级交易商的销售指标针对上述二个指标的完成情况，嘉奖销售代表定价、条款和条件需反映渠道的业绩和对全部渠道的公正对待客户32Start/980806/SH-KO(97GB)必须考虑内部和外部标精准定跨国销售结构确定跨国销售结构的标准

资料来源： 麦肯锡外部经济规模：市场潜力市场要求：购买行为/成功关键因素、产品要求、客户数量客户的国际化：整个地区的选购决策、定价的透明度一般的进入障碍内部集团/业务单元的掌握范畴、同市场的接近程度/过多销售层次的代价经济规模：销售价值、职能能力/资源当地业务需要现场管理权销售单位的全部权结构33Start/980806/SH-KO(97GB)市场营销及销售组织结构业绩管理体系的主要成果销售部业绩管理体系

使命制定清楚的销售策略实施高效率的销售掩盖培训和指导有效能的销售技巧激励和培育有潜力的销售人员关键业绩指标销售额增长利润率增长市场占有率增长关键大客户的满意率考核方法每月，每季度，每年财务数据，市场调研数据，客户访谈部门业绩管理关键岗位业绩管理销售部主管业绩管理

职责制定管辖区域的销售策略制定销售目标和计划指导销售队伍关键业绩指标销售额增长利润率增长销售人员实地指导的时间考核方法每月，每季度，每年财务数据，销售人员反馈，时间支配表激励机制奖金比例精神激励事业进展道路举例说明34Start/980806/SH-KO(97GB)

* Footnote资料来源： SourcesUnitofmeasureStickerLegendLegendLegend35Start/980806/SH-KO(97GB)LOREMIPSUMDOLORLOREMIPSUMDOLOR统一福记（青岛）食品有限公司上海分公司统一福记香铁蛋上海滩攻略市场分析行业分析竞争分析产品力分析SWOT分析消费者分析目标市场通路策略价格策略产品策略定位营销策略促销策略攻略构架营销目标执行方案行业分析上海蛋品市场主要有卤蛋、皮蛋、咸蛋、生鸡蛋等几大类产品，皮蛋、咸蛋、生鸡蛋主要用于做菜，而卤蛋为休闲食品。目前上海市场还没有铁蛋产品，但从铁蛋产品的特点、包装、口味、及功用来看，其主要竞争对手应是卤蛋，与皮蛋、咸蛋、生鸡蛋不会形成太大的竞争关系。行业分析目前卤蛋市场行业集中度不高，卤蛋生产企业普遍不具备核心竞争能力，行业进入壁垒较低，单位产品毛利率低；上海地区市场卤蛋市场容量约为5000万——1亿颗/年（估算）。竞争分析上海市场上的卤蛋产品基本上以乡吧佬做为产品的通用名；各品牌产品定位为居家,旅游,酬宾宴客,赠馈亲友的休闲食品或礼品。竞争分析各品牌产品以以卤鸡蛋为主，鹌鹑蛋极少，且没有去壳；鸡蛋以1粒装、3粒装为主，少数品牌产品有5粒装，6粒装的产品；各品牌产品口味、包装、广告语等多方面模仿现像严重，产品同质化，没有特色，处于较低层次的竞争；竞争分析卤蛋产品均处于较低的产品价位，产品附加价值低，一批市场批发价普遍是每粒4毛不到，二批市场批发价亦仅为5毛左右，各品牌走的是全面成本领先的营销策略，采取溥利多销的方式进行销售。竞争分析市场上的卤蛋产品基本上走的是传统通路，以代理或经销的方式进行运作，通路运作成本低，对通路控制能力弱；在各品牌中，只有乡阔佬、鲜八里进入了量贩店、便利店等现代通路。竞争分析卤蛋各品牌在上海地区无媒体广告，很少有促销活动，且促销手段主要是降价促销。广告宣传主要体现在产品包装上，广告诉求点集中在产品渊源，口味,营养价值高,方便,原料为优质新鲜的鸡蛋,卫生等方面。乡阔佬，千里香等品牌拥有自己的网站，在网站上有企业和产品的详细介绍和宣传。竞争分析乡阔佬在各竞争品牌中，在通路、产品等方面都较其它品牌有较大差异，香铁蛋在市场上主要的竞争对手将是乡阔佬。消费者分析上海菜属江浙菜系，因此，上海地区消费者比较喜欢吃口味比较清淡的食品，此外。上海人有喜吃甜食的偏好。从消费者行为特征和消费习惯分析，年青消费群或高收入消费群对新产品的接受能力能力更高，试用新产品的意愿更强。消费者分析20岁以下的消费群对产品甜度的接受程度高于其它年龄阶层的对产品甜度的接受度.消费者分析各年龄层的消费者对铁蛋口感的评价都较高,但低年龄层的消费群对铁蛋口感的评价明显高于高年年龄层的消费者,这表明产品是老少皆宜,但更适年青人.消费者分析年龄小的消费群对产品硬度的接受度较高,而年龄大消费群由于生理等原因,有着年龄越大,对产品软度要求越高的趋势.消费者分析便利店是各年龄层的消费群购买铁蛋最主要的场所,25岁以下年龄层消费者在杂货店购物比例相对较高,25岁以上年龄层在量贩店购买产品的比例相对较高。产品力分析消费者对铁蛋的口感反映很不错，认为很好的达77.97%,很好加一般高达99.53%。产品力分析消费者对铁蛋甜度接受程度较高,产品甜度是比较适宜的。产品力分析

认为产品咸度适中的被调者高达92.49%,表明产品的咸度也是比较适宜的.产品力分析消费者对产品的香度认同率较高,认为很香和差不多的被调查者高达98.59%。产品力分析铁蛋硬度能迎合87.32%的消费者的口味。产品力分析从统一福记香铁蛋口感，甜度，咸度，香味，软硬度等产品特性进行的消费者测试得到的结果来看，统一福记香铁蛋是一个有强大产品竞争力的优势产品。SWOT分析1、产品比较优势：香味：国内其它品牌产品不仅没有香味，而且腥味很大；硬度：硬度大，差异性明显；口感：口感特殊，区别于卤蛋品牌；包装：色泽明亮,能明显区别于其它品牌；保质期：保质期为12月，是卤蛋产品的两倍；卫生：铁蛋比卤蛋品更卫生，食用更方便；产品品类：产品品目丰富，不仅有鸡蛋类，还有鹌鹑蛋类产品；优势：SWOT分析2、技术优势铁蛋在上海市场是个新的产品，有独特的制造工艺，竞争者不易模仿；3、生产制造优势：统一福记香铁蛋拥有先进的生产设备和制作工艺；4、管理优势：统一福记拥有比国内企业先进的管理思想和经营运作经验；优势：SWOT分析5、资金优势：6、国际品牌优势：福记香铁蛋在台港澳及国外市场拥有较大的市场，进入大陆可充分利用其国际品牌的背景。7、协同优势：统一福记可充分利用统一公司成熟的营销网络资源，信息资源，行销资源，并可利用统一公司丰富的产品线进行捆绑营销组合，达到利用统一公司资源形成协同优势的目的。优势：SWOT分析8、推广优势统一福记产品在上市时将根据不同通路特点运用不同的产品展示陈列器具，并开展形式多样的推广活动。优势：SWOT分析1、产品比较劣势；包装规格：没有一粒装产品，目前市场上1粒装产品为主销产品；品牌劣势：乡吧佬已有很高的知名度，产品在消费者心目中已有一定的美誉度和忠诚度，而福记香铁蛋在上海市场的知名度、美誉度、消费者忠诚度都几乎为零；产品线劣势：很多卤蛋产品产品线已延伸到鸡腿、鸡翅等肉类产品，而统一福记只有蛋类产品。劣势：SWOT分析2、价格劣势：目前产品价格定位大大高于竞争产品，竞争产品的低价策略会使消费者对同类产品形成一个较低心理价格预期，从而影响铁蛋的销售。3、通路劣势：铁蛋产品目前拥有的营销网络资源为0，缺少有经验的业务人员。劣势：SWOT分析1、铁蛋开创了上海蛋品市场一个新的蛋品品类，从一开始，我们就是行业第一，且具有核心技术，竞争对手不易模仿；2、上海仅卤蛋一年市场容量就接近1亿粒，市场容量大，市场吸引力大；3、目前卤蛋市场处于低水平的同质化竞争，存在以差异化占领中高端蛋品市场较大的市场空间；4、蛋品市场无领导品牌，市场集中度低，市场进入壁垒低。机会：SWOT分析1、卤蛋产品的低价冲击；2、消费者对蛋品价格预期较低，高价蛋品被消费者接受需要较长的时间过程；3、现代通路的激烈竞争和高额的进场及促销费用影响产品在现代通路中的铺货进程；4、炎热的天气会影响蛋品的整体销量，而影响到铁蛋上市的计划的实施。威胁：目标市场35岁以下消费者旅游景点、车站、码头学校商业区中高档住宅区定位香，硬产品利益点定位产品属性消费者利益点休闲食品营养方便产品功能定位味道香美口感独特产品情感定位能带来福气的产品产品定位定位品牌定位品牌定位蛋的专家定位品牌个性统一福记蛋的专家福气国际品牌中高档的年青的时尚的诚信的营销目标三年内在上海蛋品市场达成以下目标:市场占有率：15%(以卤蛋市场总量为参照)知名度：目标消费群80%,一般消费群30%.销售量：5000万利润目标：150万营销策略产品规划：营销策略采用撇指定价的价格策略，根据不同通路特点制定通路价格及奖励政策，并严格控制维护各通路的价格体系。价格策略营销策略价格策略营销策略各通路可依据通路的特点在建议零售价基础上进行调整，可调整幅度为+10%；价格策略营销策略采用反向营销术，先启动终端消费市场，待终端市场启动后，再发展经销商。通路策略营销策略销售分公司杂货店特殊通路便利店连锁超市量贩店生鲜超市市场拓展初期通路模式营销策略销售分公司杂货店特殊通路便利店连锁超市量贩店生鲜超市区域经销商通路模式（适用于已开拓市场）营销策略通路功能规划营销策略通路进价出价毛利率连锁超市22.525%便利店2.22.825%量贩店22.315%特通（学校）2.22.725%特通（其它）2.2335%杂货店2.22.830%区域经销商22.210%通路价格营销方案目的:向消费者传达产品信息,建立产品知名度增强经销商的进货意愿支持业务员铺货,增加员工对产品的信心;

广告促销营销策略广告主题一口福记一份福气该主题是统一福记所有产品品类统一的广告主题，传递统一福记以好的产品带给消费者福气的企业使命。广告促销营销策略一口福记一份福气形象广告产品广告香铁蛋广告诉求点口味香甜口感独特香、硬广告促销营销策略广告策略：在产品导入初期主要以产品广告为主，以形象广告为辅;产品取得较高知名度后,以形象广告为主,产品广告为辅,以提升产品形象。广告促销营销策略广告信息传播方式：前期主要以报纸杂志，产品包装，产品陈列架，售场POP,海报,促销人员介绍，INTERNET为主要广告信息传播载体。广告促销营销策略促销形式：

产品试吃活动用专制的展示陈列工具