合作竞争战略

1第一章合作的成功因素(1)结论是，每一上伙伴关系都有其独特的成功因素，这跟公司独特的环境有关联。但是，当我被凸显出来。其中有三个共同的因素，屡见于每个成功的伙伴关系中，我们称之为贡献、亲贡献贡献一词用以描述伙伴间能够创造具体有效的成果。成功的伙伴关系可以提高生亲密成功的伙伴关系超越了交易关系而达到相当程度的紧密度，这种紧密的结合在旧式的买方——卖方模式中是无法想像的。亲密一词极具挑逗性，让人联想到人们之间彼此的耳鬓厮磨；然而就商业往来而言，成功的伙伴关系确实是如此。何达到的方法，必须有生动的想像。贡献、亲密与远景是伙伴关系成功的关键因素。以下就让我们—一深入探讨。一贡献作的形态、重新设计组织界限以赋予商业合作伙伴更佳的生产力等作为下，伙伴关系打开了让惠而浦新产品上市的时间比原先的设计流程缩短了数月之久。所以简单的说，伙伴关系是让贡献最大化的利器。也做得到。例如，在传统的买卖关系下，仍可以藉由单方面的变革来产生渐进式的贡献；你有公司可以靠着一种固定的产品打遍天下而能存活至今，一千零一种选择的时代已经过去；结关系。提高产品价值。同时由于这种行动是单方面的，所以能附加的价值也就多所受限。相反地，在成功的伙伴关系的贡献中，有三项放诸不同产业皆准的基本性质：l、伙伴关系中的两方团体都是为了提高贡献而作了改变和只由一个优秀的供应商单方鲜果的腐败增加了一些贡献。但是如果拿来与伙伴双方重新设计合作方式后所能达到的重大贡献——诸如更迅速、便宜、具效率的配销系统相比的话，那就不够了。开启了这个位于组织界限上的生产力宝库后，伙伴双方可以不断地节省相当可观的设计2时间、配送成本、运送时间并改善产品品质。这并不是在买卖关系中常见的“附加价值”意开发了一个新的生产力之源。一家英国合约出版商史密斯(W．H．Smith)公司的销售经理布时，你们可以将流程从他们那边整个移到我们公司客户组织内部的管理重担，而把这些事情揽在身上。这样我们便提供了客户更多的价值。”双方的改变是伙伴关系能获得贡献的基本起点。当双方都愿意重新思考合作的新模式时，成果通常是相当可观的。2、更公平地分享所增加的总合利润当供应商做了某些改变以提高附加价值的同时(例如添置果园公司的冷藏柜)，总得有人牺牲一部分利润来负担改变的成本；通常，这些成本都转嫁在供应商身上。而供应商本身也希望这些投资可以在顾客忠诚度、延长合约与更好的因之一)。在在许多产业中却被认为是基本服务的一部分。产品品质也成了一种基本的期望而非额外的红利。10多年前因为拥有一辆性能稳定、结构稳固的车子，而多付10％－20％的额外价钱是稀松平常的事，但现在这种附加价值即使是在一辆普通配备的车型上，也被视为是一种基本的期望。愈来担附加价值的部分而争议不休。对供应商而言这不啻是一场苦战，而在上述传统形式下的输不会是在同一块饼上为了吐出谁的部分而争议不休。掉整个客户。供应商常常为了客户关系中善变的本质而苦恼，但是事实确是如此——买卖关系通常充满变化且不堪一击。相反地，伙伴关系提供了一种真正持久的竞争优势。让我们再回到果园公司的案例来看看差别何在。竞争者可能也能做到简单的产品量身设计，例如提早载运；甚至再困难些，竞争者也可以。想出冷藏柜的想法。这里的限制因素主要是在财务方处理订户电话、配送以及记帐等事宜，竞争者就很难将你取而代之了，理由是：细节有深人了解才行。方都不会轻易尝试。简单地说，透过伙伴关系，你为客户创造贡献的能力带给来你具有竞争力的坚实利益。3同样地，客户也从这种伙伴关系中获得竞争优势。第一章合作的成功因素(2)(二)亲密IBM与该公司内部机要的采购与产品设计会议，希望藉此影响IBM的要求，同时也敦促自己提高符合这些需求的能力。一家英国的配销专业商一科瑞(MeGreogorCory)就曾与顾客进行广泛的、以未来需求为导向的商业会谈，以手中获得大和约。亲密与供应商——客户形态的传统商业交易关系截然不同。想想这里面真正包涵的意义：麦道应允其伙伴供应商达福航空组装新的MD－95机型，这也意味着将其事业的部分核心交到另一个公司手中；IBM的主要供应商则等于为自己签发采购单。之前的出版商史买卖关系的利益观点来看，这种信赖程度之深是够骇人的了。要如何在组织间建立与维持这须具备基本忠实与强烈道德感；更重要的是，组织之间必须一起学习，为伙伴关系的总体利益而行事。但对许多企业而言，这正与他们习以为常的做生意方法迥然不同。但是让伙伴关系间的亲密有别于传统交易关系不仅只是信赖，还需专注于共同的利益。比传统的买卖关系更需要组织各层面全方位的信息共享，由伙伴双方定期分享事业与策略规共享信息呈现出清晰的远景，也提供在企业问题的贡献来源。度，而非广度。个团队本身-有自己的生命，而且与成员的原公司几乎毫无关联。亲密是成功伙伴关系中相当关键、但也是不容易达到要素。第一章合作的成功因素(3)(三)远景当公司完成结合贡献与亲密的浩大工程后，会赫然发现自己已具备了无可抵挡的竞争优这场竞赛中我们已领先了数光年之遥。”取得这两个要件后，你可能已经发展出一套明确且4统交易关系可及。新的潜在商机带来了兴奋与热忱，也伴随着风险与不确定性。诚如NECDaviMontanero而是企业自上到下彻底的改变。”伙伴关系对于供应商与客户双方都有剧烈且深远的影响，因此绝对需要有一个清晰的指引方向，并对于所追求的目标有明确的远景。在最极端的情况下，远景可以彻底转化伙伴双方的组织，引导出一个在独立情况下绝对无法达成的潜在机会。当英特尔(Intel)的设计能力与应用材料(AppliedMaterials)的制造接主张藉由更紧密的合作促使组织改进效率，并增进双方利益。只要有这样的一个远景存在忙于日常琐事的伙伴们提供一个指引方针。第一章合作成功的因素(4)(四)陷阱：过分倚赖其一远景三个因素都具备时，伙伴关系就无往不利。力，但与你并没有任何亲密的关系呢？反之亦然。如果很不幸地，我们的研究显示，如果三个因素有一个有所不足，可以藉由改善或提高另一个的成效来弥补吗？，伙伴关系将无法持续太久。当然一开始时你可能三者无法兼备，但是长久而言，我们未曾见过素兼具的重要性当一回事的话，将很容易误入重重困难中个人电脑的运用，身具技术的供应商为其顾客带来了近乎传奇的生产力与变革。如果没有信自动化技术，私人公司是否能生存？答案是：也许不。。他向我们抱怨他共事数年之久的技术主管时，说道：系，想想与他们相处的经验，这真是个笑话。如果有一天有其他人可以带来更好的东西，也许我们马上会撤掉他们。这个供应商并不值得与之成为伙伴。他的观点是一个客户对采取产品导向、热衷追求高贡献供应商最常有的看法。尽管有所贡献，许多这类的供应商却无法自伙伴关系中汲取竞争优势，除非他们懂得将产品的领先地客户关系的销售人员。他们不一定真正做到像我们所定义过的伙伴关系间的亲密，但与顾客的渊源却相当深厚，而且对客户的了解既深且广。他们业已创造高度的信任，并在业界享有能为客户紧密着想的名声。如果他们的产品具有一定水准而且服务相当周到的话，可能只会5被一种竞争者攻击，而这种竞争者必须有很强势的产品与报价才行。在“销售”的环境中，这些技巧熟练的销售人员成功了，并且看来似乎足以应付未来的挑战。其他的东西，因为亲密本身被误认为是一个目的。贝克铁的副总麦克伊汉顿(D论及其公司与客户伊士曼(Ea--stman)往来所学到的经验，让我们更确定亲密本身不能被他说：刚开始我们花了很多时间讨论信任，但不久后，我发现不需要在会议中花大多时间讨论这个问题。因为要彼此互相信任，不能光用嘴巴说说就可达到，必须有所行动才行，也许还需要一些时间。我们与伊士曼的关系一向不错，我们认为彼此信任才能让我们为他们提供更多的价值。价值的产生。如果光靠亲密，而洞察不出价值的远景何在。也没有将其化为真实贡献的话，应商竞争优势。一家特殊合成薄板公司的销售副总带给我们一个例子：开发出这种新薄板时，我们发现其非常适合作为纸制容器的衬垫，然后这种纸制容器可愈多，以致整个计划从未能付诸实行。让人信赖，也没有任何展现贡献的记录，它是无法成功的。第二章伙伴的选择(1)第一节伙伴选择的有效准则我们曾向每一个接受访谈的对象询及一个问题：“你用以选择合适伙伴的准则为何？”结果我们总共听到了80种不同的、有时甚至是完全相反的答案，范围之广泛如：必须与想要共同结为伙伴的对象间有共享的远景”到“我们只和每年有会超过75万美元生意的客户的答案。人可以全部应用这一大串的标准。对要选择合适伙伴的供应商而言，它们不仅是需要正确的选择准则而已，更要紧的是要有一组可以运用的准则来提供核心的模式——一个可以依循而且能实际行动的架构。6准，一般而言，好的选择准则有两种重要的特征：皆输。一个好的选择标准应该与决策的成败紧密相关。其次，这些选择标准经过整合后，必须形成一组完整、可掌握的决策条件。例如，假使须祈祷所欠缺的并不是该情境下最重要、最关键的一环。否则，如此一来剩下80％的条件也变得无法掌握。在这种情形下，个别的选择标准可能都相当不错，但总合来看，由于不够整而且可掌握的全貌。不难，但总有另一个可能会更具挑战性。为伙伴关系提出先决条件并不难，每个有建立伙伴难得多——这必须兼顾周延性，也必须对于哪个机会能提供成功伙伴关系的潜力完全掌握。一个全面性的观点，让人们可以据此深入其境，为潜在的伙伴关系规划详细谋略？”这才是而尽管不同组织间对于伙伴选择标准的应用上会有所差异，但对于成功伙伴企业在选择决定供应商——客户的关系能够顺利地转型成为伙伴关系：l、创造贡献的潜能。是否能自伙伴关系中创造真正、独特的价值，而这是在传统的供应商——客户关系形态下所无法达成的？3、有利伙伴关系的环境。客户的购买模式或态度是否适合进行伙伴关系？4、与供应商目标的一致。该伙伴关系是否与客户自己的全方向或市场策略一致？是一个好的预兆。总体来看，这4个条件构成评估潜在伙伴的绝佳评选工具。第二章伙伴的选择(2.1)第二节创造贡献的潜能题就是：如果答案是否定的，伙伴关系就没有成功的机会，因为迟早会有人问：“为什么要多此一举？”；另一方面，如果答案是肯定的——亦即很明显地能经由伙伴关系创造贡献，就可为缔结伙伴关系立下厚实的基础。再也没有其他准则能够比得上贡献与伙伴关系实现的密切相关了。如同美国资料公司(U．S．Data)全球行销副总裁肯南(JohnKeenan)指出：除非从伙伴关系中真能得到相当特别的成效，否则能够作为主要供应商的我们就已经很7公共煤气与电力服务公司配销系统副总裁邦尼(BILLBUDNER)，在论及他们与供应商欧科奈之间的伙伴关系时，也发表了类似的看法：大的投资。因此除非真的具有重大商业上的意义，否则没必要投注这么大。也就是说，伙伴关系必须提供无法从传统关系中获得的额外价值。这是个竞争激烈的世界，你只能与少数几个根本不值得提出来。当然，最大的关键在于判断伙伴关系是否具备足够的贡献潜能，但这显然并不是件容易的工作。藉由伙伴关系的施与受无数次的往返，潜在的贡献逐渐浮现。如果受限于眼前供应·到目前为止，我们已经卖给他们大量的面粉以制造咸酥饼。但是，如果他们摆几台机器远远比运送成袋的面粉多了许多。·4年来我们一直为客户设计训练计划。他们必须有专人向我们接洽，我们也必须有个专计主力，直接与他们组织中的人接触和互动，他们也可以直接面对我们公司内部的设计师。也更为持久的产品开发过程。第二章伙伴的选择(2.2)如果你做得到的话，经过这个想像的过程会对判断与某特定客户是否有缔结伙伴的必要献何在。发展到这种情况表示双方已经有足够的默契共同讨论问题，然后才能探讨是否有充分的理由共结伙伴关系。对此有建议如下：只是一种伙伴关系的流行用语。早在我们进行研究的初期，就曾与许多宣称它们已经进行伙伴关与什么不同。”长期的契约关系自然没错，但是你要想到你必须投注大量的资源——有可能要与他人共享智慧财产等相关信息、吸收较多的人事成本，或者在设计与制造上要额外投资——所以必须开高报酬的产生。例如，一般大量价格优惠的做法，与互相为更大生产力从事改变的情况刚好形成对比。8当波士公司在1988年发展桌上型电脑印刷技术时，领先其他公司足足数年之久，而它们的忆道：波士是少数几家最先采用桌上型电脑印刷技术的厂商之一。这种技术在那时尚在起步阶择“我们是不是一定得如此做呢？”持我们五作为供应商该有的生产力。因此我们也从事了改造。我们成为先锋厂商之一，使得我们可以在市场上往前跃进一大步、脱颖而出成为这个领域的专家。我们可以把波士公司工作站中由IBM与苹果系统输出的低伙伴所进行的改造，使我们也了解到自己有必要配合改变、才能使彼此的关系有效地进行。殊伙伴”之类的用词，因此对于思考贡献的潜能提供了最好的开始。确实，要完全依赖想像过程以评估伙伴是否具有贡献的潜能仍是件难事。为了应付这个挑战，供应商应想像两家公点子，包括：·重复与浪费的消弥，例如存货过剩或不必要文书作业的精简。·结合彼此的能力(例如为客户引进一种从未在现有关系中应用的新技术)。第二章伙伴的选择(2.3)全公司观不但有效也极具诊断性，对于伙伴关系是否真具有潜在贡献提供一个迅速且容出来，同时也完成了一些发展伙伴前提的工作。有提高效率的方法，你都必须问个基本问题：“这个伙伴关系是真能创造一些潜在的附加价值一些真正的贡献，或者只是一种假象或错觉？”如果你很肯定该伙伴关系有贡献的潜力，接下来就必须思考另外两个有关且重要的问题。由于贡献需要双方起为更大的生产效率进行必要的变革，因此除非彼此都有这种认知，否则瑰丽的计划永无起步的时候。身为供应商的你可能已为开创伙伴关系做好改变的准备，结论，这时你就必须透过两个问题来检视客户实际进行变革的态度。客户是否具备变革的能力？在许多情况下或许会有些潜在的贡献，但是却可能因为客户子中，客户方面并没有人员参与关系的经营，也没有权力高层人士的有力帮助。而且，由于之，客户是否具备变革的能力是评估伙伴关系贡献能否实现的关键。如果客户无法进行创造9要与供应商共同创造潜在贡献而改变。大型而旧式的企业最有可能为其潜在的伙伴设下这个障碍。例如，一家曾与通讯业重量级厂商共事的系统整合公司向我们提及：的反应灵敏度。就我所知，他们有些员工早已对现有的运作方式不甚满意了。时，他有总是派来一些根本不适任的程式设计师或销售代表。管理阶层并没有给予我们足够的权力，以致于整合与运作的情况都不尽理想。多个股东并对我们参与他们事业深表不满。这就是我们和这类企业共事的经验。价值已经等待着我们去挖掘，但他们就是不愿意前进。择合要进入伙伴关系的讨论第二章伙伴的选择(3)第三节共有的价值共有的价值通常被认为是个颇为棘手的主题，所以如果这个部分的标题让人频皱眉头的话，我们一点也不奇怪。然而我们的研究却极力倡言企业之间的共享价值是促成成功伙伴关系的一个重要因子，强力的伙伴关系往往也隐含两者在价值观上极为类似。对于所重视的价疾而终。界定哪一个客户要与你共享相同的价值，是伙伴决选过程中的关键。要判断你与潜在伙伴之间是否有共同的价值观，你必须问些什么问题呢？你可能必须先问自己数百个问题，才能对整个情况有透彻的了解。尽管无法包括所有的价值议题，我们仍指出三个最重要的问题，希望能让你在思考价值问题时提供一些核心模式平顺容易的。但是，这确实是伙伴关系的核心所在。如同梅德公司的葛里诺所言：一个我一直寻寻觅觅且为伙伴关系所不可或缺的重要价值就是所谓的双赢观念。此意味真正进入伙伴关系的讨论前，必须确定两方团体都能跳离昔日非输即赢的价值观。将双赢的想法带进会谈中。我们看到许多销售人员打着伙伴关系之名，却仍只运用一些旧的销售技巧——例如操纵、施压力等等——来抢一笔生意。除非伙伴关系真正做到伙伴的意义——将交易的利益放置一旁，而把注意力放在更大的合作目标上。否则，对供应商而言，追求伙伴关系将毫无意义，也不会成功。双赢的观点必须共同为伙伴关系中的双方所分享。如果无法做到这一点，不论理由何在，对展开伙伴对话也毫无帮助可言了。文献辨称品质是无价的，但事实上，追求品质却非完全不需代价的。最近许多研究承认，第这点多数人已没有异议。产品达到95％的完美度比起择100％的绝对完美可能来得便宜的多，因此许多公司会选择努力使产品达到市场的要求，但这不是最高的标准。同时，自然也会有一些较不吹毛求疵的客户，愿意容忍稍许的品质或服务的打折却可以因此节省许多花在某些程度上，品质运动混淆了品质与成本(或可说是效率)之间的抵换观念，它强调市务为核心价值的客户订定伙伴关系，可能也无法成功。判断你们公司对品质的价值能否与某位潜在伙伴相配合是非常重要的。如果你是低成本的制造商，很有可能无法让一位以品质为导向的客户满意；如果你是位品质第一的供应商，系能顺利展开，供应商与客户间对于品质必须有相同的价值观，你必须避免与在这一方面与你有截然不同看法的客户展开伙伴关系。人会怀疑是否每个公司在实际作为上都会遵循这些崇高的理想。但是最起码，至少每家公司都会声明他们对这些价值的信念。他们对这些价值都非常熟悉，拿这些价值来比较两家公司是最自然不过的事了。的(如包括我们自己在内)，有些公司不愿与烟草业者打交道，不论是否有利可图。一家与一些更大型的客户更是明显地着重行动的合法性，而不会与不严格遵守此原则的公司共事。这类为某个公司所重视的特殊价值无法—一尽数。比起一些共通的价值观如服务或顾客满意度等，上述那些独特的价值观必须更谨慎地被系的对象没有相同观念的话，要回到自己公司说服他人接受这段伙伴关系可就大有困难了。再者，如果你的客户非常重视并致力于社区服务的话，除非你们也有相同的信念，否则这伙伴关系可能很难持久。1、我们自己是否有一些非常特殊、专属的独特价值？如果有，是否会影响我们与某个特定客户成为伙伴关系的意愿？2、客户是否也有一些独特的、罕见的价值观？如果是的话，我们可以接受或适应这些这两个重复的问题常常被忽略。许多公司都会有一些独特的、对他们而言非常重要的价值。了些在价值上少有共通之处或完全大异其趣的供应商而言，绝不可能从基本的交易关系中再前进一步，或甚至根本也不用去尝试了。第二章伙伴的选择(4.1)第四节客户是否提供有利伙伴关系的环境？成功的伙伴关系需要在一开始就具备合适的环境。事实上在某些情境下，伙伴关系比其他关系更能茁壮成长。客户并没有好坏之分，只在于客户是否易于接受你对伙伴关系的努力列入考虑：3．交易的频率。1.客户对伙伴关系的态度。不久前，我们才刚探讨过在伙伴关系中对于双赢模式有共同公司配销系统副总裁邦尼告诉我们：“我不是在玩一场将供应商踢出局的竞赛。就像我们一持。”有一些像公共煤气与电力服务公司的客户能够超越交易关系的思维，进人与供应商建立合作关系的层面。但相反地，有些客户并非如此。此可以将销售电话打给重要人物。现在这些连高明的销售技巧都称不上的小花样，将不再适到更多价格上的优惠或条件。对此他们回报一些巧立名目的头衔，例如最惠供应商之类的名合，没有长远打算。里奇提及一个为许多供应商与客户所强烈认同的观点。在跳出眼前单次交易的局面是伙与伙伴关系本身的目的息息相关。回收，对双方而言都是长期的。有哪些贡献，伙伴关系的成功指日可待。但是相反地，有许多客户追求的是短期的目标，着重的是成本上的短利，对于自己的未道”。缺乏未来的目标，在传统的交易关系世界中尚能容忍，但在伙伴关系中无异于宣判死刑。如果客户连自己都不知道未来何在，你如何能帮助他们达到目标？升阳(SumMicrosys－tems)的戈烈特(JohnGogniat)对这一类客户的看法是：如果客户没有一些明确的目标，或者对想要到达的境界没有任何概念的话，戏就唱不下只有你知道这个问题的答案时，伙伴关系才得以成功，也才能达到最后的结果。这绝不能被视为次要的议题，这也是为什么有成功伙伴关伙经验的供应商，会远离那些真正障碍。”如果是这样一位只着重短期效果而且完全是成本导向的客户，你将会因寻求一个根本不存在的方向而陷入困斗。有利伙伴关系的客户环境是能够往长远思考的、能够清楚值相似，你还是远离那些短视的客户为妙。第二章伙伴的选择(4.2)3、交易频率。评估你是否具备合适伙伴关系环境的最后一个建议是，考虑你与该客户往来接触的次数。许多我们会晤的供应商倾向于选择单次高交易量的客户作为伙伴人选，而们的交易量可以平衡你对伙伴关系的投资，但许多我们曾看过的成功案例，却是基于适度但均匀的交易量。因此交易量并不是一个关键因素。在我们的研究中有一些极端的例子：有些公司试图对某个只有单次生意往来的客户提议伙伴现成效，并且开启改善附加价值的过程。所以人们来刺探并且表示：“我们想要于们联盟共同完成一项工作。”时我很怀疑是否能成功。我没有把握是否做得到，但或许这可能是必经的过程。但最好你还是要有一定的数量且持续做下来，才能真正结盟以创造价值。有一点来看，交易量的频繁与否仍是个不可忽视的重要议题。伴关系的价值所在。率的标准来看，此种客户是伙伴关系的绝佳人选。最好承认这种单一的生意是最不适合伙伴关系的事实，甚至不用尝试。而，交易之间较久的间隔可能会有害于客户对伙伴关系的承诺与忠诚。供应商有必要对交易总而言之，最适合伙伴关系进行的客户是：明伙伴关系的正确性。有频繁的生意往来以维系及维护伙伴关系的承诺。换言之，如果客户仅仅视伙伴关系为控制供应商的手段，或仅止于局限在短期的观点，或是没有持续进行生意的意图，将无助于伙伴关系的成功。第二章伙伴的选择(5)第五节与供应商目标相谋合同时也是相当重要的准则必须予以考虑——伙伴关系的机会是否与公司本身的未来相谋合。，相对于花费相当多时间在思考公司未来方向，并习惯于就不同方向评估衡量各种机会的高层资深主管而言，这个问题似乎相当明显。但是当伙伴之间的运作展开后，他们愈来愈借重销售人员而非管理阶层来执行实际工作。而这些销售人员过去一向只熟悉开发客户的工作，论是否与公司总体方向维持一致，也不用顾及单次的生意是否牵动更长远的远景，供应商都可能成功地将产品推广出去。系过程中投注的大量精力、资源与承诺也意味着——假使该伙伴与公司的策略方向相反的司方向与策略相配合的伙伴是相当重要的。而在这种结合下，有三个主要的变数：产业焦点你所追求的伙伴关系应能反映公司所在的产业趋向。假设你公司目前开发的义的多。或者，公司所采取的是垂直式的市场区隔，并且深信对于你们的产品而言，最有成决选准则上，应该要能反映供应商的产业取向。产品方向伙伴是企业未来的潜在客户来源，因此有必要选择需求能与产品方向相一致免阻扰公司的产品开发方向。你不应该选择非你策略方向中的伙伴。如果你已经知道现在的产品线在三四年后根本就不会存在，或者知道该产品的获利极为有限，那么就不需要为这条产品线寻求伙伴关系。伙伴关系经常进行数年之久。所以你要选择的伙伴不仅是现在可以提供产品，还必须是来愈多的供应商视伙伴关系为产品发展的新机会，这使得选择与未来产品发展方向相一致的伴关系也更重要。客户的市场地位从我们的研究中观察到，许多供应商会追求与保持领先的客户建立伙伴选择与这类的公司缔结伙伴关系应视供应商的目标何在。业领导厂商之间共谋伙伴关系确实能推动你朝这个目标前进。与他们缔结伙伴关系可以让合作事面，如果供应商寻求的是稳定的事业发展，此时最稳当的伙伴应该是现有情况下较为固定的时你需要的并非是市场的先锋。只是主流型的伙伴。一个主流、稳定的客户，并不在意是否能改造全世界，只是希望能满足现有的市场。的需要。第三章与其他供应商成为伙伴(1)到在该连锁旅馆中免费停留一周的优惠，以及另一段里程。航空公司还附赠免费租车证，可费的晚在得到一趟完全免费的欧洲之旅，外带几个可以打回家报平安的免费电话！”这种勤劳不懈追求免费旅程——可能对业界生产力的不利影响更甚于电脑游戏或隔周进行的再造工程，并有愈来愈多的商旅人士熟悉此道。较少为人所知的是促成这种可能的背后，隐含着整个产业供应商之间的合作与创意共享。当旅行产业的业者们发现彼此的贡献可一样，与其他供应商之间的伙伴关系转变了企业间彼此合作的方式。，在印制新的日历时，依照合宜的日期将一些当地的商家电话号码摆了进去。的电话被印在2月12日的空格并加上一些标题，希望能在情人节的前两天提醒你“不要忘了鲜花！”就这样，一整年的日历被满满地塞了一些本地商家的电话，在情势危急时还真能帮得上忙。这是不同供应商之间彼此团结合作、共创新价值且攫取市场占有率的最简单也最清晰的一个例子。结合力量共同发展微电脑晶片与作业系统时，他们一起改写了个人电脑工业的版图。在80年代的晚期，整个服饰与食品配销业的供给链也在一些运作模式上共谋合作，例如快速反应 (QuickResponse)完全地改造了运送的品质与反应力。今日，许多零售供给连锁更是紧密节省原先整个过程中不必要的程序与金钱损失。这些所作所为正在改写历史。几个世纪以来，深受霍普斯(ThomasHobes)的影响，认尽，取而代之的是供应商之间为了市场价值而彼此联手合作的潮流。其意义不仅仅是为伙伴传送的主要模式。至少有三个强烈的理由支持着此种模式：合货控制与产品补充系统与其他供应商整合在一起。有时供应商之间的伙伴关系则不在维持供究费用，就可以共享深入研究与分析后的资料结果。如果是个别进行研究的话，很少有企业可以负担得起这笔庞大的研究费用，但是联合成一个财库，就让整个事件成为可能。间共应商——客户间伙伴关系的促成因素如出一辙，亦即，伙伴关系是为适应追求更佳的生产效IBM罗拉之间合作共同创造PowerPC带来强而有力的竞争优势。3、客户需求当然，改变及创造整个产业策略最强而有力的理由在于满足客户的期望与需求。供应商之间的携手合作渐渐地成为客户的基本要求与期盼，特别是在高科技产业中。能提供产品与服务的供应商而已，该供应商还要能切人整个局势并有能力与他人共谋合作。第三章与其他供应商成为伙伴(2)并应用上每一种最佳的零件。如同桑默所言：“我们的理想是应用客户、伙伴以及我们自己所创造的价值，让我们成为最渐地，它很可能是来自不同供应商之间。而这只有在与其他供应商缔结稳固的伙伴关系之后才可能有此成果。这种通过与其他供应商合作以创造价值的想法，正迅速地受到注目。特别是在复杂的高司已经建立了庞大而令人印象深刻的伙伴网络，例如莲花公司已经与超过5000家供应商携手缔结伙伴联盟，并且通过公开性的伙伴会议，逐步地扩充其网络规模。甲骨文公司则由伴签署盟约。这些企业都已经在伙伴网络的发展上凝聚了不少鼓舞与精力。所时所能达到的成就之间，是全然的对比。许许多多的企业在签订伙伴关系、建立的连结上屡有佳绩，但在每日与伙伴间的共事经验上，却面临到真正的困难。重述的是一家来自硅谷的公司。对于这个伙伴供应商主题有些不知所措的业务经理，同意在匿名的情况下提供他的经验，因此在他的故事中，我们尊重其意愿用了一些假名。我们曾与一家称为美加科技(MegaTech)的电力公司共事一年，我们所开发的UNIX我们不断地听到一个消息，这个客户最后会选择高速工作站，如果真的是如此的话，又足够让美加科技的人手忙脚乱一阵子了。但这并不是像你所想像的是一种敌对的状态。我们之间共享了许多研发工作(希望这不要对我们有什么不利)。他们有许多我们的股票，所以在某些程度上他们与我们是有关系的。我们也会参加。关起来，我们之中有一个会被客户判出局，只有天晓得会发生什么事，或是谁而谁输。在与这家电力公司共事的同时，我们也买了一家航空公司，而他们又与我们另外一个伙伴有所往不要想去解开这个装着伙伴关系的潘多拉神秘盒子。定然户的观点来了解这种新模式的运作情况，结果却不怎么令人乐观。虽然许多顾客认同由许多供应商共同合作的合理与必要，但是超过刀％的顾客却认为这个种伙伴关系会导致：.伙伴供应商之间有协调上的困难。·从一个供应商被踢到另一方之间的困扰，没有一方负责作出决策。良。假使顾客对于供应商之伙伴关系的评价毁誉参半的话，销售人员则给予了更糟糕的评题与策略往往持保留的态度。一位业务主管告诉我们：“我把每种可得到的资源放在客户关系个伙伴，我仍然会与原来的四五个对象往来而已。”总括而言，我们发现销售人员合作的伙伴罢了。很肯定这是个令人沮丧的数字，但是之后的一些研究却一再地为此提供住证。如果要我们为此下一个简单的结论，我们会认为，供应商伙伴关系的诱人梦想——即由上百个伙伴供然而，强调“质”并不意味着就要解散一个已经建立的伙伴网，也不见得一定要削减伙伴的数目。举个例子，我们曾加入微软主持的一个计划，在此计划中，他们与大量的供应商层管理者的支持与指导，带领销售人运用适宜的合作技巧与工具来建立伙伴关系。达到质的要求并不一定要删减数量，但是一定要将质的问题谨慎地列人考虑。如果要我们简单地用几句话总结，将会呈现如下：巨型伙伴结构的建立并不意味着伙伴关系已经成功，与大群的伙伴签署合作并不一定就能真正有效地共同合作。同时，伙伴关系不能只靠由高层主管的提醒与指示来推行和建立。成功的供应商伙伴关系需要从与个别客户建立有效的合作基础开始。伴关系，或是通过拥有广泛通路的伙伴所进行“通路借用”类的伙伴关系。最后我们访谈了3、以客户利益为中心，明确界定彼此的角色。4、在伙伴关系中维持均衡。第三章与其他供应商成为伙伴(3)第一节为合作发展有力的共同目标所机考彼此利益与需求的重叠处，以及可以为市场带来哪些独特的价值。他们必须真正为伙伴建立共享立场与目标之道。但是真正具有这种技巧的人少之又少。虽然位于高层的主管对于这种凝聚共同目标与需们的伙伴认真且深入地晤谈一番，以了解彼此希望从合作中获得什么。例如，许多业务经理向我们表示，他们强烈地希望有与伙伴面对面对话的机会，并希望藉此发掘他们和伙伴在这段关系中，各自想要成就的目的是什么？或是他们的需求何在？他们希望跳出一般的契约原则(ruleOfengagment)，因为这个原则对伙伴关系中秩序维持的过如何为市场创造价值。如同一位迪吉多的业务代表稍后向我们表示：“这就是我们想要与微什么要携手努力的理由。”上述这段话是最好的说明。许多伙伴的合作关系在最后关头才产生，此时通常也几近于一种敌对的竞争，彼此在比赛谁能自伙伴关系中获得最多的好处。这可能可以促成一些立即的效果，但并非供应商伙伴间获致长久成功的方法。成功之道在于，发现强力的共同目标，者是从一个新的角度来共同为市场创造独特、崭新的价值。不论这个目标是什么都行。圣塔库鲁斯分部的通路销售副总艾特(JeffAit)对于为什么一定要有这样一个共同目标提供了一个有趣的见解：“你是否能建立共同的远景，也决定了事业伙伴关系能否成功。高科技产业中极为典型的例子来说明他的观感：然，但必须大量购买才有折扣。”这位伙伴很不情愿地同意大量下单来换得折扣。这个伙伴吗v’这个伙伴关系根本无法行得通，因为伙伴双方对于在做什么的看法几乎是南辕北辙。“我们真正想要从中获得什么”这件事，毕竟不能与每天的商业活动相匹敌。上，我们花了许多时间与一些觉得自己的伙伴关系进行得不尽理想的公司相处，并且要求他处理系统，而欧德科技公司可以提供，所以我们就将他们拉了进来。”或是“我们在寻找保健市场上垂直行销的机会。”上述这些目标的形态可能有所不同，但都有一些共同的毛病，在薄弱的伙伴关系中，特别有几点倾向：·有个既定的价值，但忽略是否真正能够经由彼此的合作来达成。但在强势的伙伴关系中刚好相反，其目标倾向专注于独特且有力的市场价值，清晰明了且易于衡量。能够发展出这种层次的目标，是与其他供应商之间成功合作的基础。第三章与其他供应商成为伙伴(4)第二节建立具有真正市场价值的目标目特对于这种挑战提出了一个简单但切中要旨的看法：交换一元，这没有什么差别。力伙伴关系的惠普公司的古登说：无法独立完成的价值。伙伴双方必须能够有自信地说出：我们创造了一种差异的竞争优势，贡献了无以伦比的独特价值。确实，由于没有将这个伙伴关系真正独特的贡献加以界定或给予正视，许多伙伴关系根本毫无成就可言。像是“我们可以在保健市场找到一些发展”，或是“通过你们的通路我们可以卖出更多外壳，对你们也不无小补”之类的目标，所具备的获利与持续价值的潜能，要比一些基于结合双方能力而设立的目标少得多。一个强而有力的目标应该像是这类：你们在大量储存设计上有优势，而我们则是世界级的科学研究资料库专家。如果携手合或大学等都是潜在的市场。让我们一起来开发这个市场吧。在此，目标不再只是一加一等于二，而是比这还多，一加一可以是三或更大。这是我们值，现在要问的问题不再是“我们能合作些什么？”现在真正要问的是“我们要如何才能结系目标的讨论时，所要问的正是这样一个问题。第三章与其他供应商成为伙伴(5)第三节建立具备明确目的与方向的目标界定具有市场价值的目标还不够，这个目标还要能为所有来自双方组织的参与者指出明确的目的与方向。如同古登所言：的沟通，并让团队的所有成员都能接受这样一个目标。元勒，凭着与一些大型通讯公司在建立伙伴关系上有丰富经验对此提供了深入的看法：们同意的几点，而那几点是已经取得你们许可的。”人们会喜欢强力的伙伴关系，但对于要做些什么通常十分困惑。所以你必须要能够以一种让每个人都能了解的方式，尽可能清楚地表达出来。目标之上。伙伴们对于他们所正在进行的必须达成共识，并让参与其中的成员以及双方公司未来两个月内，针对如何结合产品线以便能与一些亚洲国家竞争，其中并以我们对韩国及日本消费者购买行为的研究为基础发展一套行销计划。”这样的陈述方式来得有效。共同的目要如此做)，以及方向为何(我们要如何做)。建立密合的标准，确保目标的达成衡量是伙伴关系的关键要素，是确保伙伴关系达到预计目标的导引系统。就这点而言，供应商之间的伙伴关系与供应商——客户间的伙伴关系非常类似，只有一点不同。在后者，客户的满意度被视为是一种自然的、供应商不得不强迫去设立。设立的标准是否有效且合宜，会决定伙伴关系能否成功。亚伦伯瑞得利分部的葛罗还是不够完整。而衡量标准必须基于供应商想要达成的目标。圣塔库鲁斯分部的总裁敦达(IulfsTurnda)在谈论这个议题时说：“首先，你必须要能确切地知道你所进行的伙伴关系的性质，是为了销售而缔结的伙伴关系？或是为了行销？还是其他的目的？”接着他又说：当伙伴连目标都不知道时，这绝对是个失败的伙伴关系。所以你必须设立真实的目标，很难把我们所谈论的内容向其他人沟通。有许多伙伴关系因为烦躁，或因为缺乏衡量方法与事先规划而造成冲突，进而导致失败。有套衡量的准则，你才可以知道究竟是成功或失败。没有测量的准则，绝对无从得知伙伴关系是成是败；没有评估的依据，供应商之间的伙伴关系会漫无目的地在原地打转，直到迷失。如果目标是销售额，用实际的数据表现出来；么就与客户一起发展一套评估方法来检验提供的服务效果。不论目标是什么，伙伴必须花一些时间，建立一套衡量该目标达成程度的准则，并且持续地以这套衡量准则评估伙伴关系的总之，强而有力的目标要能为彼此合作带来潜能，也必须能确保有明确的方向与目的，素——一起画个更大的饼来共享，可能也同样的重要。并且随着伙伴关系继续迈步向前，其重要性将更为突出。第三章与其他供应商成为伙伴(6.1)第四节扩大共同的利益基础当与成对的供应商伙伴们共事时，我们先要求每个供应商先界定出所有他们觉得要与其成功伙伴关系所正在使用的——透过所有可能性的—一探索，为彼此找出共同的利益基础。目标之后呢？就此停顿下来，似乎是个正常的反应，即使是现在已经成功展开伙伴关系的公司也往往如此。他们找到一个共有的目标之后，就接着把其他的可能放在一旁。这是伙伴关系相当好的一个起点，但对长期合作可能达到的成就而言，却也是相当受到进而提出更广泛的问题，所做的正是再扩大共同的利益基础，而不仅仅是找到利益共同点而已。 渗透得更深入”之类的目标，就可能为其中一个伙伴所支持，但其他伙伴则较不在意。只能其他不能共享但仍会支持的目标，是为伙伴关系扩大利益的丰富泉源。一直碰到两个相冲突的目标如下：客户对继续未来的生意表示出极强烈的兴趣，也真的需要我们为他带来的解决方案。但我们突点是：个月再说。抉择。像这类的目标往往也需要伙伴在不同的方案中加以抉择，这些目标可能各自为伙伴的一方所支持，但却很难下判断。这就是相冲突的目标。这里提出了伙伴关系所必须处理及思考的两个重要问题：1、如何经由长期的互相支持与协助，扩大伙伴关系的效益？2、如何能够挖掘冲突点中所蕴藏的潜力，并且合力解决冲突之处？会愈显重要。功因素。第三章与其他供应商成为伙伴(6.2)可支持的目标对我们而言，可支持的目标是伙伴关系故事中最精彩刺激的一部分。当挑战。这个过程令人兴奋不已。我们曾经见过微软与迪吉多，藉由发现一个不曾共享但可支的总裁索司金(RickSoskin)直接指出其要点：你可能会认为销售量对于其他供应商而言是最重要的，但或许不是如此，最重要的可能是其如果没有这层了解，根本无法有所发挥。个伙伴而言异常重要。发掘合作潜能的起始点在于对哪些因素能激励你的伙伴、哪些是他们伴们对全部的目标敞开心胸地对话。圣塔库鲁斯分部的总裁敦达建议：谈论伙伴关系时必须要试着让自己站在对方的立场上思考。在你的议程与目标上多点放松的当伙伴双方对彼此所追求的有非常深切的了解之后，合作的潜能将被引燃。敦达建议，全了解为止。那么，一个可支持的目标是什么样子呢？首先，一个适宜的可支持性目标必须是伙伴关系真正能够达到的。一位弗吉尼亚当地的应用软件开发人员告诉我们：我们一直是做开发的工作，但是现在想要进入支援服务的领域，所以我们告诉微软：些客户，现在也经营的还不错，微软在这个领域的渗透度让我们目标成真。工程市场上获得协助，最好还是另寻其他伙伴为妙。合适且良好的支持性目标是伙伴关系可以基于自己的专业、资源与能力来提供协助并帮助其完成的。好的支持性目标也能真正地解决问题，满足实际的需求。它不是含混不清的提案或模糊的支援请求，而是真正能对伙伴的事业机会有所贡献。能够超越“我能自此得到什么好处”我们认为，支持性目标真正吸引人之处在于能以极低的成本，为合作创造极高的成效。就是合作关系的根本，也是“共事”(worktogether)与“伙伴关系”的最大差别所在。我们通常会建议在可支持性目标的进行上，伙伴们可以从几个点开始着手：2、将可能会有冲突的部分剔除。3、判断哪两个目标(两边各找出一个)是最有可能经由伙伴关系一起达成，并且具有最多具体且立即的贡献潜力。4、就伙伴关系可以做什么来为这两个目标达成共识。获得成长。相冲突的目标共同的目标和可支持的目标都是伙伴关系中光明的因子，但是较令人沮处理的局面。”刻意忽略伙伴关系中的冲突目标固然不明智，但在问题突显后试图掩饰也非第三章与其他供应商成为伙伴(6.3)化解相冲突目标一些最有效的冲突化解策略是由许多专业协调专家所提出来的，而我反地，当伙伴们能跳出原先的立场，从“根本的需求”(underlyillgneeds)这一层面来看时，些事例来阐述。对此我们最常引用微软公司的皮雷特(Geqpilette)所提供的一个例子：当我在奥瑞同与我太太相遇之初，我们之间曾有一些冲突存在。我想要住在海边，她却我希望有个地方可以随时出航，但不一定要住到海边去才行。而我大太其实是希望每天决定搬到西雅图——这也是促使我来到微软工作的原因。因为此地有美丽的山麓环绕，也有解决方案。如果你从真正的需求着手的话，通常都可以找到一个对策。上面的例子正中协商理论的要旨，这也是尤利(Ury)和费雪(Fisher)等协商理论派多帮助无数的伙伴解决极为严重的冲突。天结束这笔生意”与“让我们再等等”之间的矛盾之处。在直接跳到解决方案的找寻或是异是什么？这些基本的需求为替代方案的设计提供了一个更能令伙伴双方都接受的基础，并且，也就是在这些替代方案间，伙伴们可以选择其一，以化解冲突所在。这个方法并非对每伴冲突的最佳舞台。的冲突是完全对立，根本无法找到任何解决方案或根本就无法妥协的呢？你又该如何做呢？难解决冲突的处理在伙伴关系的早期，供应商会选择一些互补性的联盟与自然的合作对象，因此可以毫无困难地略过彼此间差异的问题。与一个你已经精挑细选过的联盟伙伴间商之间有许许多多的合伙活动正在进行着，但他们却不一定是自然性的联盟，有时甚至还是竞争的对手。是否已碰上这类无法解决的冲突，最好的方法是看看你是否同意下面这个句子：“总体而言，我尊重他们，也可以接受与他们在市场上共存的想法，但是在客户这里，我真想将他们彻底击败！”同的特告诉我们一个故事，适足以说明这个解决途径：户刚刚架设了其他供应商的产品，但是我们所提供的完全与此供应商不相容。我们的产品真业者却对与我们合作兴趣不大，不愿意开放他们的网络系统，让我们可以加上自己的部分。这听起来像是无法解决的冲突。再让我们听听戈烈特如何其处理这个烫手山芋:提，还有其他的方法可以来解决这个问题。”此外你也可以提供所有相关技术上的信息来帮目标上，而绝对无法以自己的考虑来解决冲突。我们在辅导那些真正碰上无法解决冲突的伙伴时，会要求他们将彼此相冲突的目标置之一旁，完全只以客户对伙伴关系的需求和期望来重新出发。如此一来，到最后往往也能够找扩大共同的利益需要一些技巧，并不是一蹴而就的。这需要有一套长期支持伙伴目标的中的角色这个主题。第三章与其他供应商成为伙伴(7)第五节伙伴角色的定义的利益前进并且了解日深时，组织之间的界限会逐渐模糊，人员会互相融合。致理想，也是最有力的典范。但是，这种方法如果用于与供应商之间的伙伴关系，可就非常危险。供应商之间的伙伴关系是由不同的力量来驱动，因此伙伴双方的角色也需要明确的划成建立成功供应商伙伴关系中最重要的技巧之一。问题，假使有的话，客户通常也会直接表现出他们的不满，促使供应商可以重新思考自己角片混乱、混淆与不一致，而在实际情形中，这确实也经常在供应商伙伴关系中看到。也许还“我不太满意”。但是，客户反映的意见很少会对理清伙伴间的角色有所帮助。这是供应商者最后很容易会导致角色的遗漏、错置或努力的重叠，而白费功夫。例如，我们会发现自己与一个专业服务的伙伴，就同样的一个案子写了相同的企划书。高科技公司的客户一次在一个伙伴电话会议中，为了他们供应商之间角色不明确与缺乏协调性的现象，在摄像机前向我们大吐苦水：保险求偿处理系统完全不容有所闪失。完全不能！有众多的老年人等着领到支票来支付他们的医药帐单。所以当上周系统瘫痪，我打电话给负责厂商并且说：“马上来修理这该死18个小时，而我们仍然在苦苦思索如何修复，这造成许多交易停顿，也严重地影响我们的非常重要的主题。圣塔库鲁斯分部的史尧腾(StefanSjostrom)甚至认为，精密的角色定义伙伴之间角色的明确性。没有这个基础，会遭遇许许多多真正的困难与问题。”角色的模糊如果对于角色的定义有什么神奇特效药的话，我们会很乐意提供，但是很不幸，没有。这不像在一个公司内动员一个计划，你不能随意派任角色给个人。现在可能会同时有两个业总之，供应商伙伴关系中的角色是一片膝陇浑饨。绅壮索斯金评论道：在伙伴关系中，如果能对于A伙伴与B伙伴该做什么有明确的划分界线，那是很不寻对同一个客户做事而已。如果是真正的伙伴关系，你就必须面对潜在的角色混淆问题。可以界定出一些需要执行的角色。我们要伙伴以一个简单的问题来界定在伙伴关系中需要的好问题，因为它也点出了角色混淆最危险的一点；忽略对客户的责任。根据客户的利益来定角色尽管上述的架构在消弥基本的角色危机上是很有效的办法，但还是有点过于简化。决定谁为客户做什么并不是盲目平分彼此的责任。角色的议题，特别说，这个客户是由谁负责？这个问题才是许多角色冲突的核心。段时间后，你终会了解到一件事：就是你无法控制他们，他们也无法控制你。在伙伴关系中必须有一套完全不同的相处哲学。但是并不是每个人都接受这样一套不同的相处哲学。我们见过无数的供应商伙伴为了谁拥有对客户的控制、谁真正负责该客户，以及谁有权利交涉等等问题争议不休。的我是搭便车，会认为这不是我的功劳，所以不能算在我帐上。”公司本身自然也希望能对该客户维持拥有权，如同一个同时拥有许多供应商的大型系统整合厂商的看法。他们认为客户控制不是权力斗争，而是客户赋予他们的责任：维持秩序。离最重要议题。这个议题很简单，就是：正亲眼见证，否则你仍会误以为它只是陈腔滥调罢了。在供应商们花了大多数的时间对谁拥绅壮公司的索斯金就举了一个很好的例子。他隶属的公司是一家营