浅析集团公司对子公司的财务管理与控制

浅析集团企业对子企业财务管理与控制【摘要】本文经过分析企业集团企业对子企业进行财务管理与控制主要性及财务管理体制、财务管理与控制、财务监督管理机制等方面存在问题，提出了对应完善方法。

伴随我国经济体制改革不停深化，当代企业制度建立，全部者、经营者、劳动者主体利益分离，逐步形成了以资本为纽带企业集团。企业集团是由母企业和众多子企业共同组成，母企业经过产权控制各个子企业，使其经营管理符合整个企业集团经营目标，最终促进企业集团经济增加。加强集团企业对子企业财务控制和监督管理，建立卓有成效财务管理与控制体系，是集团企业对子企业实施财务管理关键内容。其中包含了四个方面内容，即财务管理与控制体系、财务制度控制体系、财务目标控制体系、财务信息控制体系。本文经过分析集团企业对子企业进行财务管理与控制实践过程中轻易出现财务管理与控制机制不健全，“多级法人”出现造成资金流失等财务管理问题，建立和完善了集团企业对子企业财务管理与控制机制，处理实践中出现问题，从而使企业集团在优胜劣汰、激烈竞争市场经济中保持企业集团竞争优势，最终促进企业集团迅猛发展。

一、集团企业对子企业财务管理体制

企业集团是由母企业和众多子企业共同组成，母子企业虽各为独立经营、自负盈亏法人实体，但母企业经过产权控制各子企业，使其经营管理符合整个企业集团经营目标。企业集团是当代企业高级组织形式之一，是以一个或若干个大型企业为关键，以资产、资本、产品、技术等作为联结纽带，由一批具备共同利益，并在某种程度上受关键企业影响多个企业联合组成一个稳定多层次经济组织。它通常是一个具备较强竞争力跨全部制、跨地域、跨行业法人联合实体，即通常所谓“母子企业”管理体制。这种以资本为纽带母子企业关系本着“投资——风险——收益”对等标准，在激烈市场竞争中得到了连续发展。

财务管理与控制

企业集团是以产权关系为纽带，由众多企业法人共同组成联合体。集团企业对子企业财务管理与控制是基于母子企业间产权和资本纽带关系，为实现企业集团整体利益最大化，以母企业对子企业财务活动约束、检验或纠偏为伎俩而形成若干要素有机结合。它是企业集团企业财务管理与控制系统关键，也是在出资者全部权及企业法人财产权基础上产生。从机制角度分析，财务控制系统目标是企业财务价值最大化，而不但仅是传统意义上控制一个企业财务活动合规性和有效性。集团企业对子企业财务管理与控制应致力于将企业资源加以整合、优化，使资源消费最小而其利用效率最高、企业价值最大，从而达成集团企业对其所属子企业能在经济效益上成为新利润增加点最终目标。

财务管理体制

财务管理与控制是企业经营管理中心，加强对子企业财务控制和监督管理，建立卓有成效财务管理与控制体系是集团企业对子企业实施财务管理关键内容。有效财务管理与控制体系可概括为四方面内容：财务人员管理与控制体系；财务制度控制体系；财务目标控制体系和财务信息控制体系。

二、集团企业对子企业财务管理与控制现实问题

我国企业集团处于逐步发展阶段，企业集团财务管理最终目标是：获取利益，以满足企业竞争需要，满足经营者业绩需要，满足投资者回归需要；防范风险，以降低“淹没成本”，保持企业可连续性发展。集团企业对子企业进行财务管理与控制实践过程中轻易出现财务管理治理机制不健全、“多级法人”等财务管理问题。这些问题存在势必会影响企业集团财务管理目标实现和集团经济迅猛发展。

集团企业对子企业财务管理治理机制不健全

集团企业对子企业财务人员财务行为要求不严格，致使子企业财务人员行为很不规范，违规违法行为相当严重。上六个月，财政部组织进行了全国范围内企业执行新《会计法》执法大检验，从检验结果来看，相当一部分企业财务活动不规范，财务管理水平较低。究其主要原因，笔者认为，现在我国大部分企业尤其是企业集团各子企业正处于传统企业向建立当代企业制度转型时期，属于改革完善阶段，还未真正建立适应市场经济要求企业法人治理结构；同时也缺乏有效约束和监督机制及相关财务管理制度，致使财务人员执法和监督无标准、无法规、经常受制于领导个人意志影响，出现了大量诸如盲目投资、随意挪用资金和私设小金库等违规违法行为，严重影响了企业规范管理和效益提升。相对来说，企业集团各子企业素质参差不齐财会人员已不能适应市场经济及当代化管理需要。所以，提升会计人员综合素质就成为企业集团对子企业加强财务管理亟待处理问题之一。

企业集团对子企业缺乏统一财务预算

集团企业中有子企业虽有自己财务预算，但没有与企业集团全方面财务预算相协调、相匹配，没有表现集团整体战略目标。经过改制重组而产生子企业，其经营者往往出于本身利益考虑站在各自子企业立场上去经营管理，追求其效益最大化，实现其经营业绩乃至个人利益。这么就架空了母企业对子企业实际控制，使股东大会丧失了应有权力，造成董事滥用职权、操纵企业事务局面出现。

集团企业对子企业财务管理中出现“多级法人”

“多级法人”存在是造成资产大量流失主要原因。详细地说有以下几方面：一是效益良好孙企业没有向子企业分配股权收益或者分配百分比非常少。二是子企业对外股权投资情况因地域不一样而产生了显著不一样经济效益。三是子企业对经营效益不好孙企业资产处理持消极态度，有经理为其余企业及其法人股东作担保。某企业责任人利用职务之便指使本企业或者控股企业为另一家民营企业做担保，这实际上已违反了《担保法》第60条要求，但因法律没有明确，在现实中就无法对怎样躲避法律行为进行处罚。

三、完善对子企业财务管理与控制方法

笔者认为，应经过认真地分析问题，寻找正当且合理处理方法，从而深入建立和完善财务管理机制，使各子企业局部利益与企业集团全局利益协调一致，确保集团企业这一新型企业模式在市场竞争中求得更大发展。

建立健全对子企业财务监督管理机制

１.建立健全财务监督管理机制，完善财务管理规章与制度。子企业财务管理混乱根本原因是管理不到位、监督不到位和规范不到位，其根源是缺乏有效财务监督管理机制和完善严密规章制度。要做到财务活动规范，确保会计信息真实、完整及高质量，就必须从根本上、制度上提供有力保障。所以，应建立健全集团企业对子企业财务监督管理机制，完善企业法人治理制度，真正做到依法理财，按章办事。对财务人员实施集中统一管理，不符合上岗资格无证人员一律不得上岗，实施严格资格审查和完备人员立案制度。这么首先能够帮助各子企业处理人员少、尤其是优异财务人员少问题；另首先也从根本上提升了各子企业财务人员整体素质，同时从集团整体利益方面考虑也有利于加强对各子企业监控与管理，促进其真正提升财务管理水平。

２.建立完善各项考评指标体系。建立各项财务指标执行情况评价体系，使考评和监督体系不停完善和科学化。

建立全方面预算管理制度

预算管理制度是国际通行一个管理方法。首先企业集团需要预算来进行控制，集团总部经过对分支机构及子企业分项预算和总预算来明晰各自权限空间和责任区域，细化落实集团总部财务目标，对分支机构和子企业进行有效控制；另首先预算更适合于企业集团。全方面预算管理是一个系统工程，需要统筹规划、细心组织。预算编制要以企业方针、目标、利润为前提，采取自上而下、自下而上、上下结合程序进行编制，而且预算编制须有重点，不一样企业要依照本身情况选择重点。全方面预算管理采取事先预算、事中监控、事后分析方法，实现了总部对分支机构及子企业整个生产经营活动动态管理，具备较强可操作性。在企业集团内部实施全方面预算管理，不但能够提升管理效率，优化资源配置，而且有利于明确集团母企业及子企业各自责权利，实现集团整体战略目标。各子企业编制适合自己实际经营情况和与集团全方面预算协调一致财务预算，将使集团全方面预算落到实处、行到实处。集团企业应设置预算管理委员会，负责集团企业全方面预算编制、汇总、平衡、审定及组织实施与调整。在编制预算时，通常采取上下结合方式。即：首先由集团企业依照整个集团发展战略提出预算目标，并将其分解下发到各子企业；各子企业结合本身情况，编制各自预算草案上报；最终由预算委员会对各子企业预算草案进行汇总和审核，经综合平衡后下发到各子企业给予执行。当然，在预算执行过程中，必须采取有效激励和约束机制，方能确保预算目标真正落实。

建立财务检验和内部审计制度

企业集团应设置内部审计机构，其主要职责为对集团董事会负责，对各子企业经营行为和财务活动给予监督检验，确保各子企业财务活动规范和会计信息真实。同时，在年度末，集团企业应统一聘请外部注册会计师对各子企业财务会计报表给予审计，以加强外部监督力度，促进各子企业依法经营、规范运作，提升其经济效益。审计在集团企业治理结构中有着不可代替作用，从监督子企业经营规范化和确保财务数据真实、可靠性考虑，集团企业还必须对子企业开展定时和不定时财务收支审计工作。经过自查、重点抽查、全方面检验及时发觉存在问题和漏洞，方便及时采取有效方法进行阻止。财务检验和内部审计结果都是集团企业对子企业考评奖惩主要依据，是对经营者业绩考评主要内容，也是集团企业一个有效、主要制约和监控伎俩。

改革“多级法人制”模式

改造现行“多级法人制”模式，严格控制子企业再投资行为。企业集团在当前全部权约束和监督弱化同时，假如又形成资产运行代理链过长问题，则产权一体化造成道德风险问题就会愈加严重。西方市场经济国家企业集团发展就不存在这种“子子孙孙无穷尽”现象。西方国家集团企业对其子企业投资行为有着严格控制和审查制度，而有些集团企业其实禁止了子企业再投资权，把投资权直接收回到企业集团最高层，专门成立了一个投资战略部，统一对投资项目进行调研、分析、论证并提出完整投资汇报书供决议层参考，然后再实施。国外这些先进、科学投资管理体制值得我国借鉴。不过还应该考虑到我国企业管理人员素质、管理理念、行政思维习惯、过分强调服从需要及缺乏民主思维等原因。这些软原因是和外国迥然不一样，而且也是非常主要原因，且是不能够照搬代替，所以，应完善企业集团组织机构来进行财务集中控制。企业集团要进行财务集中控制，首先必须要有组织机构上确保，对此，一个可行方法是在集团总部董事会下面分设各类委员会如战略发展委员会、财务管理委员会、薪酬委员会等，采取兼职制度，吸收分支机构及子企业责任人或其授权代表担任委员，由母企业法定代表人担任主任委员。董事会将一部分分支机构及子企业重大财务决议权下放到各类委员会，并授权做出决议。这么，在确保集团总部权威同时，也保持了企业总部与分支机构及子企业之间有效信息沟通。经过分支机构及子企业意见反馈可使集团总部决议愈加合理、科学；而且，因为分支机构