产品开发项目管理制度

产品开发项目管理1、项目运作指南产品开发团队的组建在项目管理团队任命项目经理后，由项目经理和职能部门协商开始组建产品开发团队，并由研发总监进行任命。项目经理确定产品开发团队中最重要的成员为项目经理，负责产品开发在相应领域内的任务分解，与相关资源部门打交道，因而应具备较深的技术背景和较强的沟通能力。项目经理的来源：九项目管理团队的提名；b.相关资源部门提名建议；。.项目管理团队最终批准。产品开发团队的解散产品开发团队的解散分为正常解散和异常解散两种情况。正常解散是产品研发任务顺利完成，产品开发团队完成历史使命而宣告解散；异常解散是指产品撤项或转向情况下的产品开发团队解散。正常解散产品正常发布，产品质量稳定，全套资料文档齐全，产品开发团队完成历史使命而宣告解散。异常解散异常解散有很多原因，通过项目管理团队的评审来决定产品开发项目是否继续运作下去。产品开发团队异常解散后对人员进行相应的安置，对项目文档要纳入统一管理。项目的授权与决策项目管理团队在项目的各个阶段给项目经理分配资源，并授予项目经理对产品研发所有具体事务执行上的决策权，以保证项目经理获得充分授权。获得充分授权的项目经理的决策变得更快更有效。这种决策是一种集体决策，因为这是让最明白的人最有权的方法，并且这些决策在需要理解的人之间得到充分沟通。2、项目计划管理项目计划制订计划制定责任人：项目经理参与制定计划者：项目组成员模板：参见《产品开发项目模板》计划制定步骤：项目经理组织小组成员确定项目活动、里程碑和重要的依赖关系，以及每项任务的启动和完成时间，最终形成一份完整的项目计划。产品开发团队核心组成员在研发项目开发计划的基础上提取其关键的监控点（业务决策评审点和技术评审点作为监控点，项目经理在制作月度计划时有意设置2-3个左右的监控点），形成产品开发项目的监控计划。项目计划监控表4-1计划评审表说明计划类型批准人评审参与人里程碑/监控点研发总监项目管理团队成员项目计划项目经理产品开发团队成员在监控点，由项目经理对进度情况进行分析，按照偏差计算公式：【实际进度一计划进度】/计划周期X100%。项目计划变更表4-2项目计划变更说明表变更类型变更申请人批准人备注里程碑/监控点变更项目经理研发总监涉及决策评审点和技术评审点的变更涉及计划变更时，由变更申请人填写《计划变更申请表》，提交相关批准人批准。变更原则：当进度偏差大于20%（或者根据具体项目，由项目经理和研发总监协商确定）时，由变更申请人填写《计划变更申请表》，提交相关批准人批准。3、项目经验教训总结在项目结束时，由项目经理负责，使用《项目经验教训总结模板》编写项目的经验教训总结。项目经理把经验教训总结发给流程优化人员，由流程优化人员在公司进行共享，并提取风险管理到风险数据库中。4、项目问题管理问题收集来源在项目周例会、决策会或者员工随机反映的问题，由项目助理进行记录并跟踪至关闭。问题上报路径级别责任人第3级研发总监第2级项目经理第1级项目团队任何员工4.3、问题记录问题编号问题名称问题责任人解决措施提出日期计划完成日期状态验证人5、项目沟通管理操作指导项目小组成员周报操作指导周报目的记录项目小组成员每周工作及下周工作安排；向项目经理汇报项目的进展情况及出现的问题。提交对象主送人员：项目经理、项目助理抄送人员：研发总监提交时间每周五下班前，项目小组成员提交周报。项目周例会操作指导目的产品开发团队成员总结本周的工作完成情况及出现的问题，分配下一步的工作任务.参加人员产品开发团队项目组成员，项目经理开会时间每周一上午。开会前一天把开会地点、时间通知相关人员。会后写会议纪要，发送给参会人员、相关部门经理、项目管理团队成员。6、项目文档管理在项目计划制订时，项目助理根据项目计划活动，按照《产品开发项目文档提交计划表》制订文档提交计划。项目文档提交按监控点进行，监控点结束时，提交上阶段所有识别出的文档。项目文档提交时应得到走查评审或者技术评审，并修改完善通过。7、附件《产品开发项目模板》《计划变更申请表》《项目经验教训总结模板》《产品开发项目文档提交计划表》产品开发项目文档提交计划表序号文档名称责任人计划提交时间当前状态所处阶段《XX产品开发项目经理任命书》《产品开发项目计划》《市场需求说明书》《XX产品目标成本确定分析报告》《目标成本分解表》计划变更申请单计划变更申请表变更申请人项目经理名称申请日期产品开发项目名称变更阶段概念策划口