供应商质量管理工程师SQE培训材料课件

供给商质量管理工程师SQE培训材料供给商质量管理工程师SQE培训材料供给商质量管理工程师SQE培训材料通常，某一产品不可能由一个企业从最初的原材料开场加工直至形成顾客最终使用的产品，往往是通过多个企业分工协作来完成。供给商的产品质量对企业的影响以汽车制造业为例，近20年来世界汽车业巨头根本上剥离了其大局部次要零部件的生产，如表所示。供给商质量管理工程师SQE培训材料供给商质量管理工程师SQE1通常，某一产品不可能由一个企业从最初的原材料开场加工直至形成顾客最终使用的产品，往往是通过多个企业分工协作来完成。供给商的产品质量对企业的影响以汽车制造业为例，近20年来世界汽车业巨头根本上剥离了其大局部次要零部件的生产，如表所示。通常，某一产品不可能由一个企业从最初的原材料开场加工2汽车公司自产零部件的百分比变化一览表由此可见，供给商所提供的零部件质量在很大程度上直接决定着企业产品的质量和本钱，影响着顾客对企业的满意程度，供给商提供的产品和效劳对于企业的开展起着十分重要的作用汽车公司自产零部件的百分比变化一览表由此可见3通常容易误解的几个问题：供给商管理=进料检验IQC(来料质量控制进货检验员)/VQA(供给商质量保证)应该全权负责供给商管理Supplier受产品本钱的压力而不会重视产品的质量一旦供给商导入某项制度〔系统〕，他们就会自动的把它做好有问题发生能够及时应对就足够了如果当前的供给商发生了问题我们可以立即导入第二供给商WHY?Youwillgetalltheanswersafterfinishingthiscourse通常容易误解的几个问题：供给商管理=进料检验WHY?4第一局部SQE的自我识别SQE供货商质量管理工程师——〔SupplierQualityEngineer〕1、必须要有供给商跟踪的方式，质量问题独立处理的方法；2、高级职位必须要有本钱控制、质量控制管理的清晰思路与意识、坚持的原那么底线；3、供给商的内部品质管理流程、以及可能出现的问题对应方式。4、稳定性的保证手段。5第一局部SQE的自我识别SQE供货商质量管理工程师——1、SQE负责保障供给商所供原材料的质量，在进料检验、生产过程检验、客户抱怨等，只要是由于原材料质量缺陷引发的，都要及时反响供给商要求其改善；2、SQE负责追踪确认供给商的改善报告〔8D〕及实施效果，必要时可进展现场审核检查；3、SQE负责制定进货检验部门〔IQC〕的检验标准及检验方案，并适时对检验员进展培训指导；4、SQE可以参与供给商初始样品的评估放行工作；5、SQE每个月或每个季度，对现有供给商的质量状况进展统计评分，对评分较低的供给商提出限期改善要求；6、SQE参与新供给商开发与审核，与采购部门一起对新供给商进展考核打分，确定其是否可以成为合格供给商。SQE工作内容61、SQE负责保障供给商所供原材料的质量，在进料检验一．绩效：VLRR(VerifyLotsRejectRate确认的批退率)CustomerComplaint客户抱怨SQE的使命，是通过对供给商的品质管理，以保证来料的品质。因此，VLRR是SQE绩效的主要反映。7一．绩效：7二．职责：围绕保证来料品质这目的，SQE应负起以下四点职责；1.对供给商例行品质绩效评估与稽核;2.品质监视与异常辅导;3.新产品导入时的供货商制程与产品确认和持续改善(CIP);4.GP产品及其制程管制等;8二．职责：围绕保证来料品质这目的，SQE应负起以下四点职G.P.绿色伙伴环境品质认定所谓绿色伙伴环境品质认定，就是通过确认，使构本钱公司产品的零部件，原材料等中不含有本公司规定的环境关联制止使用物质，同时让供给商建立对环境关联物质进展确认的管理的组织和管理体制，顺利高效率的完成确认业务工作。9G.P.绿色伙伴环境品质认定9三.处理公司不良品一个好的SQE,不但要管理好供货商的质量,更要处理好本公司的不良品;在此,把公司的不良品归为两大类:VID(VendorinduceDefect卖方缺陷)和PID(productioninduceDefect生产方缺陷)1.针对VID,SQE应义无旁贷地去处理掉;通常是视不良品的不良程度,要求厂商3R,即Repair,Rework,Replacement〔返修，返工，更换〕.2.针对PID,虽然是公司生产在线的作业员造成的,但一个优秀的SQE,也应从公司的利益出发,适当地协助处理局部的PID;10三.处理公司不良品一个好的SQE,不但要管理好供货商的质消防队员工程人员审核员,辅导员协调员检验员工程工程师供给商开发角色11消防队员角色11质量部采购部供给链管理部集团管理部独立IQCIncomingQualityControl来料质量控制跨部门工程组归属12质量部归属12新产品工程物料质量客户部门内外部关系采购零件技术/规格视角13新产品工程视角13SQE工作路径图供给商绩效考核供给商质量管理工具供给商筛选和认证供给链规划供给商管理入口供给商品质协议与联合质量方案供给链管理组织架构和职责谁来执行职责是什么供给商现场质量评估输入供给商日常管理(持续改进)方法系统控制工程控制基于产品工程的供给商管理综合供给能力实现执行实现本钱控制驱动驱动依据供给商风险控制供给商关系处理14SQE工作路径图供给商供给商质量供给商供给链规划供给商管理入SQE工作职责说明1.推动供给商内部质量改善1.1推动供给商成立完善的质量保证小组.1.2供给商过程变更及材质变更确实认管控动作.1.3新材料及变更材料的管控.1.4推动厂商导入常用的质量体系如，SPC〔统计过程控制〕,6Sigma等品管手法。1.5材料质量目标达成状况的改善及检讨。1.6不合格工程的改善确认动作。1.7材料异常的处理及成效确实认。1.8新产品导入阶段的供给商管控15SQE工作职责说明15SPC(StatisticalProcessControl)即统计过程控制，是20世纪20年代由美国休哈特首创的。SPC就是利用统计技术对过程中的各个阶段进展监控，发现过程异常，及时告警，从而到达保证产品质量的目的。16SPC(StatisticalProcessContro6σ，6Sigma，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个时机里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，到达6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个时机里，只找得出3.4个瑕疪。六西格玛〔6σ〕概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。真正流行并开展起来，是在通用电气公司的实践，在杰克韦尔奇于20世纪90年代开展起来的6σ〔西格玛〕管理是在总结了全面质量管理的成功经历，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、华硕等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。176σ，6Sigma，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。优秀SQE的素质和技能要求八种能力方案与筹划能力指挥与控制能力沟通与协调能力约束与授权能力预测与判断能力改变与应变能力感悟与创新能力实干与动手能力八种素质虔诚的工作心态执著的管理风格严谨的办事作风柔韧的协作方式讲产品是内行说流程是专家拿工具能活用开会交流能说会道品管人员角色定位、岗位素质要求18优秀SQE的素质和技能要求八种能力八种素质品管人员角色定位、优秀SQE需要掌握的知识19优秀SQE需要掌握的知识19MSA〔MeasurementSystemAnalysis〕使用数理统计和图表的方法对测量系统的分辨率和误差进展分析，以评估测量系统的分辨率和误差对于被测量的参数来说是否适宜，并确定测量系统误差的主要成分。20MSA〔MeasurementSystemAnalyDOE(实验设计DesignOfExperiments,)在质量控制的整个过程中扮演了非常重要的角色，它是我们产品质量提高，工艺流程改善的重要保证。实验设计已广泛运用了从航天业到一般生产制造业的产品质量改善、工艺流程优化甚至已运用到医学界。通过对产品质量，工艺参数的量化分析，寻找关键因素，控制与其相关的因素。根据实际需求，判别与选择不同的实验设计种类，设计实验步骤，发现如何控制各种影响因素，以最少的投入，换取最大的收益，从而使产品质量得以提升，工艺流程最优化21DOE(实验设计DesignOfExperiments,实验设计(DOE)方法一直在开展、丰富和完善，美国人多里安·谢宁(DorianShainin)总结了七种新的DOE应用技术：多变图技术、零件搜索技术、成比照较技术、变量搜索技术、完全析因技术、改进效果检查及实验设计的回归分析。谢宁DOE22实验设计(DOE)方法一直在开展、丰富和完善，美国人多里安·没有戴明，美国就不会有质量哲学；没有朱兰，美国就不会有质量的方向；没有谢宁，美国就无从解决质量问题。这句名言总结了美国最伟大的三位质量大师的奉献。

23没有戴明，美国就不会有质量哲学；23QIT〔QualityImprovementTeam质量改进小组〕是质量管理活动小组的一种形式24QIT〔QualityImprovementTeam质第二局部、SQM的内涵品质：产品品质、品牌效应新品质：品位、品味、韵味素质，未来的品质，SQE的品质观企业的管理风格---对待不良品的态度品质没有最严格，只有最适宜25第二局部、SQM的内涵25品质的定义、本质，理解SQM品质定义·品质是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品——戴明·品质是一种合用性，而所谓“合用性〞是指产品在使用期间能满足使用者的需要——裘兰26品质的定义、本质，理解SQM品质定义·品质是一种以最经济的

·品质不是最好的，它只是在某些消费条件下的最好，这些条件指的是产品价格〔隐含品质本钱〕，以及实际用途。——费根堡·品质是一种能令消费者或使用者满足，并且乐意购置的特质——石川馨·品质就是符合要求的标准——克劳斯比

27产品的品质特性：性能、寿命、可靠性、平安性、经济性效劳的品质特性包括：功能性——效劳的效能和作用时间性——时间上满足需要的能力平安性——不受伤害和损失经济性——费用的合理程度舒适性——效劳过程的舒适程度文明性——满足精神需要的程度28产品的品质特性：28SQE、大师与SQM人员的意识、认知与态度，行为、习惯与行动戴明〔W.EdwardsDeming)：统计品质管理、戴明环朱兰〔JosephM.Juran)：适用性品质、顾客导向、品质流程螺旋费根堡姆〔ArmandVFeigenbaum〕：全面品质管理克劳斯比〔PhilipCrosby〕：可衡量的品质、零缺陷石川馨〔KaoruIshikawa〕：QC手法、因果〔特性要因〕图、QC小组、全员参与资料知识29SQE、大师与SQM人员的意识、认知与态度，行为、习惯与行动SQM的管理比照现代SQM管理传统SQM管理顾客导向管理导向品质第一利润第一多个品质层面单一品质层面管理与劳工阶层同等重要不重视劳工阶层程序导向结果导向SQE人员的意识、认知与态度、行为、习惯与行动30SQM的管理比照现代SQM管理传统SQM管理顾客导向管理导向品质意识从源头上把握，做人与做事人员的意识、认知与态度，行为、习惯与行动循序渐进，潜移默化，早会、交班会感动营造出的意识最诚挚品质方针经营宗旨体系方针价值观31品质意识从源头上把握，做人与做事品质方针经营宗旨体系方针价值供应商质量管理工程师SQE培训材料课件32SQM战略与时俱进的品质，全球化时代的品质管理趋势SQM是一种认同的文化，价值观供给链企业面临的新困惑新时代的品质，掌握并提高管控的技能，与时俱进品质与本钱、同质化交期短，品种多，批量小，变化大，同质化，价格下滑，本钱上升，品质严格，操作无序，订单易变，客户挑剔，拖欠货款贸易保护，产权纷争认真的方法：态度、行为、结果？！33SQM战略与时俱进的品质，全球化时代的品质管理趋势33品管核心主线与工作原那么核心性抓住一条主线把握性做好两件事：对的事，需要的事方向性三个导向：顾客、过程、结果原那么性广泛性寻求简单，注重细节，量化目标，重强避弱落实五大内容34品管核心主线与工作原那么核心性抓住一条主线把握性做好两件事：供给商品质管理的内容明确要求，满足顾客与产品关联的供给业绩管理与运作关联的经营机制管理与行业关联的价值观念管理供给商管理与供给链体系目的供给链体系合格、保证、可靠性35供给商品质管理的内容明确要求，满足顾客35供给商

管理流程36供给商

管理流程36本钱、平安、未来品质的本钱、平安管理，业界的现状与未来趋势不良品的价值，品质的本钱与平安管理，品质部理应成为企业的政策部，但能做到制定品质政策者为数不多，为何？因为决定领导作用的因素没有辨识。品质不再是授权给品质控制部门进展管理的东西，它必须是企业管理方法中不可分割的局部，它需要公司具备强有力和跨职能的高层领导。LowHigh品质本钱检验本钱预防Crosby对一致性本钱的解释图High37本钱、平安、未来品质的本钱、平安管理，业界的现状与未来趋势L供给商、企业、客户关系管理承受产品或效劳或企业流程运作结果的组织或个人都是客户。对客户的立场满足客户与品质管理的关系客户的满意、忠诚和依赖度客户是决定组织生存和开展的最重要因素，效劳客户并满足其需要是组织存在的前提。38供给商、企业、客户关系管理承受产品或效劳或企业流程运作结果的品质管理的五个层次管理提升过程

根底级系统化级

标杆级标准级原始级39品质管理的五个层次管理提升过程

根底级系统化级标杆级标准第三局部供给商管理的根底

40第三局部供给商管理的根底40来料质量主管SQE供给商支持供给商辅导供给商审核交期/方案的执行与协调人员供给商选择及开发〔采购工程师)供给商管理改善三种普遍的选择:组建供给链管理部采用工程管理制采用专职供给商管理人员(SQE/JQE客户端品质工程师/Outsourcing外协，外购)工程协调员--JQEOutsourcing主管供给链管理部工程管理部门研发部门供给链管理部架构41供给商支持交期/方案的供给商选择及开发供给商管理改善三种普遍新产品开发品质保证(DQA)制造品质保证(MQA)顾客品质保证(CQA)联接与协调(JQE)供给商品质保证(VQA)AVL合格供给商目录信息提供/追溯与沟通并行工程〔同步工程〕供给商资格审查供给商审核供给商资源分享供给商评比与QBR季度业务审查跟踪和指导信息提供/追溯与沟通信息提供/追溯与沟通质量部门的变化42新产品开发品质保证制造品质保证顾客品质保证联接与协调供给商品本钱设计产品设计价值工程过程设计

制造工程师.

生产主管垂直模式对供给商管理的影响工程管理生产部

物料系统质量保证部

采购仓管物流SQE/IQC制造系统工程部技术系统研发部垂直管理集团研发/工程部/生产部

物料管理部质量保证部系统管理型研发/工程部/生产部

物料管理部研发/工程部/生产部联合投资，工程合作

外包一级外部供给商分公司分公司下级供给商二级供给商指定下级供给商43本钱设计制造工程师.垂直模式对供给商管理的影响工程管理生工程经理研发工程师质量工程师IE采购/SQE物流方案员设计/变更成品质量过程控制物料保证交付顾客研发经理品保经理工程经理采购经理物流经理总经理行政管理层工程经理财务经理本钱经理资源/支持/教练/授权工程管理制架构跨部门44工程经理研发工程师质量工程师IE采购/SQE物流方案员设计/概念形成/审批工程审批产品设计与开发工艺设计与开发样件试产批量投产产品材料及工艺认证筹划量产方案与确定工程产品及工艺认证反响,评估及整改措施策划需求分析与方案产品开发与验证工艺过程开发与验证质量部门跟进，以顾客角度阶段性评审生产资源采购和供给商管理生产B.产品和过程初开发的认可C..产品具体开发的认可D..生产过程具体筹划的认可E..生产资源采购和初期认可反响，评估及整改措施G..批量生产认可BRCSFACIDCPAKO产品工程管理路径小批量关键重叠期E..生产资源采购和初期认可F..集中评审期：产品，过程物料，45概念工程审批产品设计工艺设计样件试产批量投产产品材料及工艺认分工方式按物料和供给商的种类按业务分区按产品工程或业务单元供给商开发与审核例如塑胶件,五金件,电子件……例如:汽车音响,驾驶室内饰,车载显示器,汽车仪表华南地区华北地区华东地区新产品工程供给商调整及开展从相关人员的分工看问题46分工方式按物料和供给商的种类按业务分区按产品工程或业务单采购财务指标库存周转率提高超量采购金额减小年度降价率总材料库存降低采购总成本降低采购风险总值降低营运流程指标材料短缺率采购周期时间经济采购批量系统库存供应周数前置期供应商绩效指标准时交货率Leadtime(供应周期时间）PPM（交付质量）批合格率（交付质量）退货及投诉率/反应速度RMA（客户退回维修）水平送样及试产达成率信息/数据提交准时性顾客满意度供应商成长指标QIT改进程度项目能力提升成本降低率技术进步能力保修服务水平合作伙伴级比例责任承担等级实现保证持续性指标再分解持续绩效跟踪内外部绩效间的关联内部外部内部外部47采购财务指标营运流程指标供应商绩效指标供应商成长指标实现保证关键词:核心企业潜在规那么:厂对厂,门对门,等级划分与责任关系：客户指定供给商，OEM〔代工〕/ODM(原始设计商)，二级供给商，联合工程关系零部件供给商外包制造商系统制造〔生产〕商分销商零售商消费者外包物流效劳商原材料供给商下游上游供给链关系视角48关键词:核心企业零部件供给商外包制造商系统制造〔生产〕商分销供应商主机制造商分销体系用户零售商供应商经销商上游下游供给链供给链传递作用责任传递—质量风险降低质量水平传递—逐级可控工程传递—顺畅及产能保证过程传递—供给关系与合作49供应商主机制造商分销体系用户零售商供应商经销商上游下供给商管理的规那么:公司供给链定位与规划对供给商管理的潜在要求---公司怎么卖产品决定了怎么管供给商供给链价值决定了供给商质量管理的模式---公司打算从哪里赚钱或从哪里省钱决定了怎么管供给商采购方与供给商之间的过程连接与传递---公司多大程度上依赖供给商决定了怎么管供给商50供给商管理的规那么:50核心企业制造商销售商用户看看我们所在的公司属于哪种类型？或者位于哪个位置？供给商核心企业销售商用户核心企业传导型供给链供给商制造商销售商用户核心企业核心企业组织型群体联盟核心企业牵引型联盟供给商核心企业自己的销售网络用户核心企业推动型联盟供给链的类型151核心企业制造商销售商用户看看我们所在的公司属于哪种类型？或者有效型供给链—最低本钱,最高供给效率,批量持续型供给.反响型供给链—个性化顾客需求,多品种小批量,订单差异性大,但同样要保证准时交付.公司自身的供给链类型52有效型供给链—最低本钱,最高供给效率,批量持续型供给.反响型推式拉式推拉界限零部件在制品成品库存生产订单生产订单装配不同的生产策略53推式拉式推拉界限零部件在制品成品库存生产订单生产订单装配不同订单装配组织牵引传导库存生产订单生产有效型反应型供给链定位质量的长期性一致性,过程控制型,持续改进源头控制型项目控制型(产品导入全过程)系统控制型事业部管理型外包管理型54订单装配组织牵引传导库存生产订单生产有效型反应型供给链定位质过程连接供给链等级连接供给链价值连接产品生命期连接质量过程连接采用整体的供给链规划,质量责任依照等级来分解按照产品/零部件的生命期来连接,关注产品可靠性和风险开展重点合作伙伴,OEM/ODM分担质量责任,工程质量控制与NPI(新产品导入)针对供给商的制造过程风险传递性,关注过程和产品的双重控制供给链管理的核心模式55过程连接供给链等级连接供给链价值连接产品生命期连接质量过新供给商导入原材料质量检讨源头管理供给商绩效管理☀厂商征信—采购☀供给能力---供销☀品保系统---质量☀成认流程---技术(样品→小量→中〔大〕量)☀供给商过程能力管理

☀生产资讯监视☀进料/源头检验☀不定异常检讨☀创立驻厂管理方案☀驻厂管理☀定期品质AUDIT☀过程管理☀质量协议☀定期月/季检讨

☀产线效劳体系

☀材料满意调查

☀订单分配管理进料质量管理质量实绩以分数区分:A/B/C/D四个级别A级：≥X分B级：≥Y分C级：≥Z分品质持续改善方案订单调整停顿交货重新成认D级：＜L分供给商质量过程连接(制造型)56新供给商导入原材料质量检讨源头管理供给商绩效管理☀厂商征信第四局部供给商差异化开发路径57第四局部供给商差异化开发路径57产品质量风险控制商业持续性风险控制人力资源风险精益制造生产运作风险快速响应效劳转换管理和技术创新平安与责任反响能力外部资源获取效劳策略电子平台基线要求:制造能力全面质量管理/质量体系

基线要求：交付能力

基线要求：业务流程，订单资格要素工程/时间风险控制综合供给能力

同步工程合作

联合制造能力

订单赢得要素财务风险贸易风险突破这一层的提升,可以到达合作伙伴级Overallsupplycapability58产品质量风险控制商业持续性风险控制人力资源风险精益制造生产运综合供给能力评估是稳定供给商关系，提升供给商能力，标准采购业务，降低采购风险和总本钱的一种手段。应分析企业自身的特点而制定：应根据采购工程而确定：应根据事先定义的供给商能力模型和能力需求而确定原那么—针对相关能力需求，评估相应风险综合供给能力评估59综合供给能力评估是稳定供给商关系，提升供给商能力，标供给商静态分类60供给商静态分类60LEVERAGESUPPLIERS杠杆供给商STRATEGICSUPPLIERS战略供给商ROUTINESUPPLIERS例行供给商BOTTLENECKSUPPLIERS瓶颈供给商供给商之间竞争对手多采购量大，一直在使用物料属于常规物料市场领导者他们对自身能力有清楚认知分布在一个大的物料范围供给商的情况差异性大属于工程采购，属于具体产品的一局部OEM/配套供给/ODM技术领导者如果可能，寻求替代方案采购方占支配地位采购方和供给商之间的地位可能处于不断的协调和平衡中减少供给商数量供给商占主导地位高高低低供给链风险供给商对财务影响度供给商动态分类LEVERAGESUPPLIERSSTRATEGICSU61核心企业协同研制企业一级研制企业二级研制企业n级研制企业一级生产企业二级生产企业n级生产企业协作生产企业一级研制企业二级研制企业n级研制企业提供效劳企业最终客户成员企业扩展企业团队供给商分级材料供应商123元件供应商部件供应商工厂等级62核心企业协同研制企业一级研制企业二级研制企业n级研制企业一级原材料元器件设计效劳提供商制造外包提供商分销商通路商售后效劳支持供给商信息效劳供给商。。。。。。类型：供给商开展过程供给原材料和外包效劳联合战略规划早期参与产品开发取消供给商资格供给商降级伙伴关系解除定期审查性能监控关系监控供给商资格认定供给商评级伙伴关系建立核选供给商合格供给商优选供给商合作伙伴支持产品设计优先获得供货合同供给商分类、分级及管理循环分级：ABC零部件供给商D重新评价分级和待评价分级63原材料设计效劳制造外包分销商售后效劳信息效劳。。。。。。类型供应能力一般商业供应关系优选供应商

伙伴级关系一般商业信息业务及服务能力供应链能力物流能力外贸报关计划与交付能力研发技术能力制造能力质量能力产品项目能力商业持续性（环保，社会责任IT及管理信息化财务能力成本控制能力风险管理能力能力模型64供应能力一般商业供应关系优选供应商案例分析：一家泵业公司发出采购需求可根据客户提供的零件图和模具图开发模具和铸造工艺—他要的是设计能力工艺要求为失蜡铸造或树脂砂铸造---他要的是工艺能力铸造材料为指定成分的不锈钢，或其他合金---仍然是工艺能力不得少于三台两吨的工频电炉----他要的是产能和设备能力单次铸造重量到达80公斤以上---工艺能力有外贸报关资格和能力，直发海外终端客户---贸易、物流能力多品种小批量，准时交货----这是生产运作及交付能力，他自己是以多品种小批量准时交货的方式供给石油、化工、食品等世界著名企业，要求同等能力资金实力可以支持三个月的回款周期---财务风险承担能力，资金实力供给商需要遵守客户方完备的质量管理系统和相关国际标准---质量控制能力65案例分析：一家泵业公司发出采购需求可根据客户提供的零件图和模根据能力要求和风险评估的需要设计调查问卷内容原那么:不同的供给商类型,调查问卷内容有差异不同的供给商等级,调查问卷内容有差异不同的物料供给,调查问卷内容有差异这是供给商差异化管理的表达66根据能力要求和风险评估的需要设计调查问卷内容原那么:这是供给对买方订单金额和数量是否有兴趣供给商订单处理时间交货能力(产能是否足够或缺乏)采购工程是否是它的核心能力

有无OEM/ODM经历订单积压状况设施、设备能力是否贸易或代理公司自制或外包的状况循环/前置时间多品种小批量处理能力弹性，反响速度如何(对突增订单的反响能力〕电子化、信息化能力产品线宽度产能利用率工装、治具、模具是自制还是外包,备件情况如何制造风险评价

67对买方订单金额和数量是否有兴趣自制或外包的状况制造风险评第五局部、供给商的选择、评估与开发管理方式资材仓库成品仓库在制品出库(完成)协作方验收供给采购出货BCA68第五局部、供给商的选择、评估与开发管理方式资材成品在制品出库识别潜在供给商识别潜在供给商，觉察优秀行业、市场、区域方法、手段：介绍、调研、展会、网络信息集成，筛选意向、确立、评估活动、合格登录5R原那么：适时〔Righttime〕、适质(Rightquality)、适量(Rightquantity)、适价(Rightprice)、适地(Rightplace)69识别潜在供给商识别潜在供给商，觉察优秀69供给商管理、定位站在采购视角的供给商管理系统，在公司总体流程中的定位战略伙伴商业盟友惟利是图？？？随机合作70供给商管理、定位站在采购视角的供给商管理系统，在公司总体流程合格供给商资格条件、基准合格供给商认证的流程体系认证国际标准71合格供给商资格条件、基准71防范管理措施业务风险防范贸易、合作风险品质风险预防评价指标、措施品质控制手段72防范管理措施业务风险72工程管理和新产品导入流程授权管理工程管理新产品导入流程开发采购部73工程管理和新产品导入流程73第六局部、采购过程品质管理样品信息报价议价订货签约供给管理生产备货包装出货品质检验运输管理客户接收品质效劳结单管理74第六局部、采购过程品质管理样品信息报价议价订货签约供给管理生品质管理约定事项品质协议采购合约平安事项、MSDS〔化学品平安说明书〕承诺、责任：品质、交期、数量处置方式75品质管理约定事项品质协议75三种样板管理标准、限度、不良样板标准样板限度样板不良样板组装样板功能样板样板的定义、生成、管理、使用、作用不同类别的样板，有效期，清单与管控签板、首件认可、确认sample76三种样板管理标准、限度、不良样板sample76采购产品技术管理APQP〔产品质量先期筹划〕文件初始能力零件保证书全尺寸、全功能管理指标新产品跟踪管理产品技术指标图纸、文件、零件规格书77采购产品技术管理APQP〔产品质量先期筹划〕文件77生产批准PPAP生产件批准程序生产批准程序生产能力的验证批量生产的过程控制要求78生产批准PPAP生产件批准程序78产品符合性管理标准产品认证、认可平安认证型式检验客户检验第三方检验79产品符合性管理标准79ECN与工艺改进，防错管理品质标准工艺流程控制、生产制造技术4M1E因素分析、控制ECN批准、结果验证ECN与工艺改进，防错管理，POKA-YOKE技术重点不良因素分析例外事项反响分析统计技术〔SPC〕结果分析ECN工程变更通知书〔EngineeringChangeNotice〕80ECN与工艺改进，防错管理品质标准ECN工程变更通知书〔En外协作、外包方品质管理分公司专业化外协作外包方分工与协作81外协作、外包方品质管理分工与协作81高品质物料的影响物料、模具的版本本钱、价格，高品质物料对企业整体品质本钱和利润的影响82高品质物料的影响82降低供给本钱战略本钱分析价格与价值降低供给商本钱降低物料进价的同步实施战略持续降价的策略与实施83降低供给本钱战略本钱分析83第七局部、SQE、SQM与品质检验管理变形，我们也没方法！为什么会这样呢？84第七局部、SQE、SQM与品质检验管理变形，我们也没方法！为品质检验流程供给商品质检验：成绩书送货：送货单验收：预收、检验标准接纳：合格、不合格、待定异常处理：退货、特采、挑选、让步合格中的不良，返补亏欠品管理85品质检验流程供给商品质检验：成绩书85判定标准AQL可接收质量水平GB2828CR严重缺点、MA主要缺点、MI次要缺点AC〔ACCEPTABLE允收〕RE〔REJECT拒绝〕C=0零缺陷接收抽样案企业、行业、法规、默认86判定标准AQL可接收质量水平86检验方式检验方式：全检、抽检、免检源头检验阶段控制IQC进货检验、IPQC制程检验、QC质量控制、TQC全面质量控制、FQC最终检验、QA品质保证、OQC出货检验码头检查87检验方式检验方式：全检、抽检、免检87品质屋88品质屋88检验程度免检正常检验、加严检验和放宽检验宽严条件、程度89检验程度89三步曲方案、控制、改善螺旋上升科学管理持续改善筹划、方案、目标，监视、控制，对策、改善90三步曲方案、控制、改善90生产前、生产中、生产后的品质管控首件确认、中间控制、末件比照重点〔特别〕工序控制特别特性识别标记顾客指定法规要求自己识别SPC人员资格优先处理重点工序91生产前、生产中、生产后的品质管控首件确认、中间控制、末件比照QA为顾客着想昔日，顾客是上帝！而今，顾客是合作者！顾客就是顾客对于顾客：只能用心思，不能用心计只有外表服从真诚提供帮助顾客是朋友顾客是亲戚92QA为顾客着想昔日，顾客是上帝！而今，顾客是合作者！顾客就是QE与品质实验93QE与品质实验93供货异常控制

供货异常控制手段，让步、特采、挑选、加工、不合格、

标准化、作业指导书，日常生产过程的监控，预防管理94供货异常控制

供货异常控制手段，让步、特采、挑选、加工品质改进活动契机投诉、抱怨日常品质改进活动报告CAR制品构造修改报告8D夹具、治具的应用95品质改进活动95品质事故处理定性确认、认可报告程序紧急品质事故处理快速反响96品质事故处理定性96第八局部供给商评审总体原那么与规划97第八局部供给商评审总体原那么与规划97供给商资格认证具体订单或工程监视审核或辅导123审核方式产品审核过程审核系统+现场审核工程跟踪审核PPAP评审业务资格审核

供给商审核类别和方式98供给商资格认证具体订单或工程监视审核或辅导123审核方式产品资格证书颁发采购合同框架协议签订业务财务风险评审质量风险评审采购信息/文件初审合格资格签定提出申请或主导发起供给风险SupplierCertification认证制造与交付风险采购部产品开发客户方量产开展供给商工程能力初审量产放行产品/过程验证过程开发产品过程确认小批量供给商试产小批量放行样件PPAP资格新产品工程供给商审核的阶段性99资格证书采购合同业务财务质量风险采购信息/合格资格提出申请或阶段时间PhaseI资格阶段PhaseII工程阶段PhaseIII跟进阶段…weeks…weeks…weeks审核内容,方式与结果资格审核内容系统审核内容…审核小组…审核结果…结论和措施…审核小组…审核结果…结论和措施12初始资格审核工程资格系统+现场样件或PPAP试产量产质量问题改进早期交付不合格项改进供给商辅导系统监视审核实际阶段审核方案与记录供给商名称与其他有关信息产品审核过程审核试产结果审核人风险点不合格项审核人审核状况问题点2--审核人--不合格项13跟踪审核状况质量问题跟进…审核小组…不合格项与改进…审核员,辅导员…12100阶段时间PhaseIPhaseIIPhaseIII……设计供给商审核检查表设计供给商审核检查表包含的内容：审核内容说明审核主项及重要度比例(权重)每主项下的分项内容及重要度比例(权重)评分规那么评分结果显示供给商改进报告格式101设计供给商审核检查表设计供给商审核检查表包含的内容：101供给商审核小组的职责研发人员：--起到初始零件定义的作用--新零件样本确实认--供给商设计能力评估工程部人员：--供给商制造能力评估--供给商工艺开发和工艺管理的评估采购人员：--供给商业务流程、财务风险、效劳、价格、本钱、交货期SQE：--供给商质量风险和质量保证能力评估--供给商质量保证过程评估--参与样本确认,进展产品审核专业的采购经理:--资源和方案、交付能力--企业信息系统--物流能力--供给链能力--生产运作风险

工程经理：--供给商产品工程能力102供给商审核小组的职责研发人员：专业的采购经理:102风险识别即时辅导差异化原那么过程连接品质导向…供给商审核五项原那么103风险识别即时辅导差异化原那么过程连接品质导向…供给商审核五项供给商绩效考核104供给商绩效考核104供给商的日常管理供给商的日常管理筹划、目标、控制、跟进、改善沟通样板查看、审核105供给商的日常管理供给商的日常管理105KPI、指标系统解析KPI、绩效考核、目标管理品管人员的绩效考核，品质管理的指标和目标合格率返修率可靠性平安性满意度使用寿命工作素质技能素质106KPI、指标系统解析KPI、绩效考核、目标管理合格率工作供给商绩效考核方式供给商记分卡每日、批次的评价每周、月与年度考核107供给商绩效考核方式供给商记分卡107考核结果处理供给商分级和再分级管理考核结果处理严格、放松管理联络会议沟通现场品质指导强制措施108考核结果处理供给商分级和再分级管理108预防管理机制必要性建立有效辅导机制提升执行力给出解决方案109预防管理机制109第九局部、供给商关系管理朋友，坚持就是胜利！货货货说，你是不是想让我撤单！110第九局部、供给商关系管理朋友，坚持就是胜利！货货货说，你是不关系管理形式管理制衡危机意识自主管理不同级别关系管理企业满足客户与品质管理的关系客户指数：衡量客户重要程度的系数。计算方法：A=客户交往年数总和/总客户数意义：经历证明对于生产企业来说大于3是一个关键点，当然，也有行业个性差异。111关系管理形式管理制衡111战略合作关系时期、外部形势战略合作长期合作伙伴关系112战略合作关系时期、外部形势112对客户的立场对客户的立场，不同阶段的客户定义客户是什么，角色是企业最重要的相关方

是企业的依靠和生存的根底

决定企业的兴衰

客户值得企业高度关注

客户有选择的权利

客户有需求，企业才有市场，员工才有工作

客户的需求具有个性化

客户与组织间的这种关系，形成了供方视客户为“上帝〞的理论根底，也决定了客户满意战略的理论根底。满足人的需要是人类生产的最终目的，且需要是逐级上升的，永无止境，社会也因此而不断开展。113对客户的立场对客户的立场，不同阶段的客户定义113企业必须要了解的事项全面品质管理的主要目标是客户满意，而客户满意是全方位的〔包括高品质、低本钱、交货期短等,以及第三方客户的满意〕，因此必须从系统的角度来考虑品质管理问题，通过不断完善系统，确保企业持续地向客户提供满意的产品和效劳，以获得长期的开展。INPUT的要素1.Man〔人员〕2.Machine〔设备〕3.Material〔材料〕4.Method〔作业方法〕5.Money〔经费〕6.Market〔市场〕7.Management〔管理〕过程

PROCESSOUTPUT的要素1.Productivity(产能)2.Quality〔品质〕3.Cost〔本钱〕4.Delivery〔交期〕5.HumanFactor(士气)6.Safety〔平安〕7.Environment〔环境〕大多数的企业是以结果为主的管理为重点，但没有过程的结果是不能存在的，在源流管理的立场上SQM站到了要再思考的原途上。114企业必须要了解的事项INPUT的要素过程OUTPUT建立供给商档案:采购需求和质量规格文档.供给商根本信息调查表.审核检查表和记录.改善跟进报告质量目标定义与跟踪表单及时交付率目标及追溯记录质量记录,投诉记录特殊特性列表,产品缺陷列表来料确认记录及样本记录流程图,FMEA,控制方案*材质报告或其他外部检验报告相关工程更改记录环保指标报告只有建立档案，才有了其他工作的根底—绩效，目标管理，风险分析和处理115建立供给商档案:采购需求和质量规格文档.来料确认记录及样本记客户的满意、忠诚和依赖度客户满意是指客户对其要求已被满足的程度的感受。

感受的价值﹥期望价值——很满意

感受的价值﹦期望价值——满意感受的价值﹤期望价值——不满意客户满意的特性：

主观性

层次性

相对性

阶段性人的需要分五个层次

①生理需要

②平安需要

③归属与爱的需要

④尊重需要

⑤自我实现的需要116客户的满意、忠诚和依赖度客户满意是指客户对其要求已被满足的程满意度与忠诚度满意度：与期望值相比，顾客实际感受到的心理感觉。一般用问卷调查表的形式获得。忠诚度：顾客因信赖而引发的关联的实际行动。一般用市场调查的方式获得。满意度很高而忠诚度很低，说明这个满意是虚假的。满意度是标，忠诚度是本。满意是忠诚的前提，忠诚是超越满意的结果。117满意度与忠诚度满意度：与期望值相比，顾客实际感受到的心理感觉SQE工作技巧SQM工作技巧角度筹划、培训、导入、催促、控制、改善PDCA简单就是好118SQE工作技巧118要实现在多级供给关系中，各成员保持高度信息一致，互相开放配合，以实现本钱和效率的优化，这些成员就要成为战略合作伙伴。〔并不是所有的企业都愿意，也并不是所有企业都有足够能力〕所以，面向供给链价值的采购和供给商管理，才把开展合作伙伴关系放到了第一位。合作伙伴是有选择的---不可能谁都是合作伙伴关系合作伙伴是要求一定能力的合作伙伴数量是受控的合作是有共同规那么的合作伙伴建立的原那么119要实现在多级供给关系中，各成员保持高度信息一致，互相企业的合作伙伴供给商为你承担风险为你管理下级供给商参与你的重要产品工程和你保持信息的密切交换供给商管理人员的合作伙伴交采购朋友交工程朋友交研发朋友在公司内部

在供给商一边交生产朋友交业务朋友交工程朋友结交老板120企业的合作伙伴供给商为你承担风险供给商管供给商辅导几大法宝:专门组织供给商辅导课程在保密限定下，定期组织供给商参观你的生产线或定期组织供给商评审你的产品从供给商的基层员工那里获得有价值的信息在供给商的生产现场建立你的领地标志.数码相机121供给商辅导几大法宝:专门组织供给商辅导课程监控和调整供给商批次监控和调整供给商仓储期缓冲技巧帮助供给商规划现场物流运用一定的物流手法解决复杂问题

122监控和调整供给商批次运用一定的物流手法解决复杂问题供给商的根底质量水平和要求之间有差异,而事先不知道.交期压得实在太紧,或者他的产能有问题,使供给商没有时间进展有效的质量控制质量标准和检验规格双方不统一标准和规格欠缺所产生的纠纷供给商不知道物料将来用在产品上会有什么影响,从而失去必要的控制.人员技能落后.多方的质量保证系统都有问题……上述问题大多数是信息问题正视双方都存在的问题123供给商的根底质量水平和要求之间有差异,而事先不知道.正视双方有效化解矛盾规那么、标准，程序、步骤积极心态，分层次，就事论事客户的心是企业最大的资源有效处理品质、交期和效劳水平之间的矛盾124有效化解矛盾规那么、标准，程序、步骤124供给商人际关系管理高层、中层、基层大事、小事、细节供给商人际关系管理供给工作协调会议125供给商人际关系管理高层、中层、基层125解决多方矛盾和纠纷出其不意时间功能剪不断、理还乱中断处理、业务持续性方案供给链处理原那么解决多方矛盾和纠纷126解决多方矛盾和纠纷出其不意126管理根底差的供给商力所能及，提供帮助样板工程补救措施，留一手运用风险限定手段与分级技巧来管理根底差的供给商127管理根底差的供给商力所能及，提供帮助127供给商的供给商管理级层关系供给商的供给商清单、管理措施物料品质控制，现场管理，产品和过程控制128供给商的供给商管理级层关系128第十局部供给商质量投诉与改进-8d模式129第十局部供给商质量投诉与改进129合理投诉:系统问题流程问题合作方式问题.过程疑点.质量/交期综合问题.目标和改善不利新产品工程不畅.风险型投诉咨询型投诉问题型投诉设计问题工艺问题质量缺陷效劳不满影响效率.本钱损失.

投诉未必都是负面的,往往是合作的前提!130合理投诉:系统问题风险型投诉咨询型投诉问题型投诉设计问题质量设定风险管理流程目的及目标共同语言构造决策资料制订风险应对策略并执行

避免

利用

接受转移减低验明来源量度持续改进纠正措施监察风险管理表现8d的风险处理规那么8d方法和报告

截止风险识别或损失描述建立共同小组客户方提供初始信息供给商调查分析预防措施跟踪验证向发生源反响提出临时措施客户批准并提出操作指导向客户方申请原因分析风险分析131设定风险管理流程目的及目标制订风险应对策略并执行避免利8D:解决问题的8个步骤问题发生成立8D小组描述问题实施并验证临时性纠正措施确定和验证问题的根本原因选择和验证永久性纠正措施实施和证实永久性纠正措施防止问题再次发生/系统预防性建议表彰小组和个人的奉献