1827小企业管理202310作业参考答案

1827+小企业管理202410作业参考答案作业一：

小企业的优越性

中小企业在世界各国迅猛地进展起来，越来越表现出惊人的活力和强大的生命力，在世界各国的经济进展中发挥着重要作用，小企业得到各国政府的关注，已成为一个世界性的课题。

小企业的接顶标准：首先，从地域上看，不同的国家，由于其经济规模大小不同，对小型规模的接顶标准不同，一般来说，从业人数是企业大中小规模普遍选用的指标。但一个国家的中型企业，在另一个国家就有可能被视为小型企业，其主要缘由在于各国的国情不同。其次，从行业上看，小企业的时间规模在不同的行业，差异也是较大的。无论是采纳企业员工人数、实际收费本事或者是以企业经营额作为标准，小企业的实际规模总是与行业差别亲密相关的。因此，中小企业或小企业的规模标准也就基本能反映到企业所在行业的特点。第三，从时间上的相对性看，中小企业或哦小型企业的概念，也是会随着经济的进展及社会变化而不断变动的，虽然确定一个企业的大小规模一般都是采纳诸如就业人数、销售收入、营业额、资产额等一些较为客观的数据指标来划分，但用这些数据所确定的企业规模标准会随着时间的变化而不断变化。

概念，从理论上讲，小型企业是劳动力，劳动手段或劳动对象在企业中集中程度较低，或者生产或交易数量规模较小的企业。

特点：（1）企业数量众多，分布面广；

（2）体制敏捷，组织精干；

（3）管理水平相对较低；

（4）产业规模小，竞争力较弱；

（5）“家族”颜色浓。

作用：1、中小企业特殊是民营中小企业上市场力气演发的催化剂；

2、中小企业特殊是民营小企业是培育企业家特殊是创业型企业家的摇篮；

3、中小企业特殊是民营小企业是制造性破化的主体；

4、中小企业特殊是民营小企业是融资制度创新的载体；

5、中小企业特殊是民营小企业是民族经济的晴雨表。

通过观看分析和调查讨论结果表明，人们创办小企业的动机或者说创办小企业的优越性主要表现在下列几个方面：

（1）最大限度地实现自身的价值，获得胜利的满意感。一些把握肯定专业技能或是者管理阅历的专业人才，为了最大限度地发挥个人的潜能和特长，猎取个人在事业上的胜利，自创企业，谋求进展；

（2）争取更高的利润，改善生活状况。赚取更多的金钱以改善生活状况，是人们创立小企业的最主要和最直接的动机；

（3）拥有自己的企业，可以独立自主，根据自己的意愿行动。有些人由于性格使然，他们不甘心屈居他人之下，主见自我支配生活；

（4）争取较大的自由度和敏捷的工作时间。自创企业可以自己争取一个较自由、较敏捷的时间和空间，可以无拘无束的享受生活，这也是引发人们创办小企业的主要动机之一。

风险是由于因素简单性使实际结果和预期发生背离而导致的利益损失的可能性。

（1）风险是客观存在的，无法回避和消退的；

（2）风险是相对的、变化的；

（3）风险是可测量的；

（4）风险伴随着收益。

综上所述，企业的创业风险是指企业对外部环境因物估量不足或无法适应，或对技术创新过程难以有效地掌握而造成技术创新活动失败的可能性。

创业风险的来源：

1、技术风险。

（1）技术上胜利的不确定性；（2）技术前景的不确定性；（3）产品生产和售后服务的不确定性；（4）技术效果的不确定性；（5）技术寿命的不确定性。

2、市场风险。

（1）难以确定的市场接受力量；（2）难以确定的市场的接受时间；（3）难以猜测创新的集中程度；（4）难以确定竞争力。

3、管理风险。

（1）意识风险；（2）决策风险；（3）组织风险。

4、资金风险，是指因资金不能准时供应而导致创新失败的可能性。

5、其他风险。除上述风险以外，企业外部环境的社会、政治、法律、政策等条家得便化，也给创业的小企业带来了风险。

创业者应当具备什么样的素养，一般来讲，小企业的创业者应当不断进取，勇于创新，既懂技术，又懂经营，布满自信，不畏失败，同时，还要保持身体健康等。

1.缺少阅历对他们实行特许经营是很重要的吗？

特许经营不需要太多的阅历，特许经营者可以从特许授权人那里得到经营管理等方面的支持。

2.他们还需要把握哪些特许经营方面的信息？有哪些信息渠道？

他们要了解这个特许经营企业近几年的进展状况和潜在的消费者需求；信誉状况；本地有没有此行业的强势竞争企业。

信息渠道：企业正式公布的报表；特许经营顾问；有关专业杂志等。

3.这种创业方式能不能获得他们期望的生活方式？

夫妇共同从事特许经营，可能会转变他们的生活方式，由于供应了一家人共同工作的机会，有利于家人之间感情的维系。可能获得预期的生活方式。

作业二

答：小企业差异化竞争战略的类型有三种：成本事先战略、差异化战略、集中化战略。企业必需从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本掌握到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你供应了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，胜利地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织支配缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。

成本事先战略（Overallcostleadership）

1.成本事先战略的类型成本事先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而猎取竞争优势的一种战略。依据企业猎取成本优势的方法不同，我们把成本事先战略概括为如下几种主要类型：

（1）简化产品型成本事先战略；就是使产品简洁化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。

（2）改进设计型成本事先战略；

（3）材料节省型成本事先战略；

（4）人工费用降低型成本事先战略；

（5）生产创新及自动化型成本事先战略；

2．成本事先战略的适用条件与组织要求

（1）现有竞争企业之间的价格竞争特别激烈；

（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；

（3）实现产品差异化的途径很少；

（4）多数顾客使用产品的方式相同；

（5）消费者的转换成本很低；

（6）消费者具有较大的降价谈判力量。

企业实施成本事先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必需具备如下技能和资源：

（1）持续的资本投资和获得资本的途径；

（2）生产加工工艺技能；

（3）仔细的劳动监督；

（4）设计简单制造的产品；

（5）低成本的分销系统。

3．成本事先战略的收益与风险采纳成本事先战略的收益在于：

（1）抵抗住现有竞争对手的对抗；

（2）抵挡购买商讨价还价的力量；

（3）更敏捷地处理供应商的提价行为；

（4）形成进入障碍；

（5）树立与替代品的竞争优势。

采纳成本事先战略的风险主要包括：

（1）降价过度引起利润率降低；

（2）新加入者可能后来居上；

（3）丢失对市场变化的预见力量；

（4）技术变化降低企业资源的效用；

（5）简单受外部环境的影响。

差异化战略（Differentiation）

1.差异化战略的类型

所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区分，形成与众不同的特点而实行的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的途径：

（1）产品差异化战略产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、全都性、耐用性、牢靠性、易

修理性、式样和设计。

（2）服务差异化战略服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、询问服务等因素。

（3）人事差异化战略训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、牢靠、反应灵敏、擅长沟通。

（4）形象差异化战略

2．差异化战略的适用条件与组织要求

（1）可以有许多途径制造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；

（3）采纳类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；

（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。

除上述外部条件之外，企业实施差异化战略还必需具备如下内部条件：

（1）具有很强的讨论开发力量，讨论人员要有制造性的眼光；

（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；

（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；

（4）很强的市场营销力量；

（5）讨论与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；

（6）企业要具备能吸引高级讨论人员、制造性人才和高技能职员的物质设施；

（7）各种销售渠道强有力的合作。

3．差异化战略的收益与风险实施差异化战略的意义在于：

（1）建立起顾客对企业的忠诚；

（2）形成强有力的产业进入障碍；

（3）增加了企业对供应商讨价还价的力量。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益；

（4）减弱购买商讨价还价的力量。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。

另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依靠于企业；

（5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。

差异化战略也包含一系列风险：

1．可能丢失部分客户。假如采纳成本事先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种状况下，用户为了大量节约费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品；

2．用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽视差异的状况；

3．大量的仿照缩小了感觉得到的差异。特殊是当产品进展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很简单通过逼真的仿照，削减产品之间的差异；

4．过度差异化。

集中化战略（Focus）

1．集中化战略的类型集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。详细来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。

2．集中化战略的适用条件、收益与风险具备下列四种条件，采纳集中化战略是相宜的：

（1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；

（2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不准备实行重点集中战略；

（3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；

（4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利力量方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。

集中化战略的收益主要表现在：

（1）集中化战略便于集中使用整个企业的力气和资源，更好地服务于某一特定的目标；

（2）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查讨论与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的状况，做到“知彼”；

（3）战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也简单掌握，从而带来管理上的简便。

集中化战略的风险主要表现在：

（1）由于企业全部力气和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术消失创新或有新的替代品消失时，就会发觉这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击；（2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且实行了优于企业的更集中化的战略；

（3）产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得实行集中化战略的企业成本优势得以减弱。

夹在中间一个公司未能沿三个基本战略方向中的任何一个方向制定自己的竞争战略，即被夹在中间。

这样的公司经常会处于极其糟糕的战略地位。夹在中间的公司几

乎注定是低利润的。除非产业结构特别抱负，并且其竞争对手也都处在夹在中间的境地。然而，产业的成熟会加大实行基本战略的企业和夹在中间的企业之间的差距，夹在中间的企业面对成本优势的竞争对手，会失去大量的低价格偏好客户，而对于高利润业务，又无法战胜那些做到了全面产品歧异的公司，最终只能查找市场空隙，在夹缝中生存。夹在中间的企业是不折不扣的二流企业，其失败的缘由是由于模糊不清的企业文化、相互冲突的组织结构、冲突而无效的激励机制所至。拉克航空公司是一个典型的例子，它最初在北大西洋市场，实行不供应不必要服务的特别明确的成本聚集战略，其目的是针对那些对价格极为敏感的客户。然而，一段时间后，拉克航空公司又开头供应不必要的花样，增设新的服务，开设新的航线。这种变化使原有形象受损而变得模糊不清，使服务和交货系统由优变劣。结果是灾难性的，拉克航空公司最终破产了。

案例分析：

农产品市场的不景气使李德打算离开查找新机遇。这段时间，李德已承诺与他的妻子小文，以及他们的儿子和女儿一起开办企业。他的目的是全家团结在一起，削减生活的压力。在他从前的工作中，作为经纪人，他早出晚归，很少的时间与妻子、孩子们在一起。

在正式离开他的职业之前，李德就考虑过很多特许经营机会，一项特许经营是有海关方面的事宜，这种特许经营已经存在10年，在全国范围内有100多个分店，李德现在担忧他在这个领域内缺少阅历，并且不知道有多长时间能让企业开张。

问题：

1.缺少阅历对他们从事特许经营是很重要的吗？

2.他们还需要把握哪些特许经营方面的信息？有哪些信息渠道？

3.这种创业方式能不能获得他们期望的生活方式？

分析解答

1、缺少阅历对他们从事特许经营是很重要的吗？

对特许经营行业，有阅历当然很重要，没有阅历可以先收集、了解和学习，对这个行业有深刻的熟悉再看，至于开办企业决不能盲目，究竟在市场经济条件下，市场竞争是存在的。各行各业都有自己的特点和准入条件，做好了都有前途，同样都有风险。在自己独立经营之前，可以先去有特许经营的企业工作、学习。

2.他们还需要把握哪些特许经营方面的信息？有哪些信息渠道？

首先需要明确什么是特许经营，它有哪些特征。

（1）特许经营是指特许经营人将自己所拥有的商标、名称、产品、专利和专有技术、经营模式等以合同的形式授予被特许经营人使用.被特许经营人按合同规定,在特许经营人统一的业务模式下从事经营活动．并向特许经营人支付相应的费用。

（2）特许经营具有以下基本特征：特许经营是一种特许人与受许人之间的合同关系；特许经营中特许人与受许人之间不存在有形资产关系，而是相互独立的法律主体，由各自独立担当对外的法律责任；特许人对双方合同涉及的授权事项拥有全部权及（或）专用权，而受许人通过合同获得使用权（或利用权）以及基于该使用权的收益权；特许经营中的授权是指包括学问产权在内的无形资产使用权（或利用），而非有形资产及其使用权；受许人有义务依据双方合同向特许人交纳费用；受许人应维护特许人在合同中所要求的统一性。

其次如何选择相宜的特许经营项目，加盟者除了要考虑自己对于所从事行业的了解，爱好，以及自身经济实力和才能外，还应当留意以下几个方面。

（1）特许经营连锁系统的品牌形象和背景，也就是考察特许企业的品牌吸引力和从事该行

业的时间、财力、本土化以及规划等等。

一般状况下。只要资金允许，要尽量选择成熟的，有知名度的品牌来投资。

（2）了解特许方对受许方的服务有哪些。

胜利的特许经营总店对加盟店的服务措施可以概括为三个方面：首先，供应人员培训服务。其次，供应低价位的货源。最终，将统一的生产程序和统一规范引入经营管理中。

（3）实地调研，选择抱负的店址。在进行各种相关资料的收集之后，加盟者还应当进行商圈的

考察和店铺地址的选择。相宜的店址可以使生意兴盛。

（4）仔细阅读和推敲加盟条款。许多加盟者在签订合同时不留意，导致在以后的经营中发生纠纷。尤其要争取律师的关心。

可以通过政府服务中心、持有特许经营的企业具体询问，以及在互联网上查询有关信息等。

3.

这种创业方式能不能获得他们期望的生活方式？

本案中李德与妻子、儿女一起开办企业，属于家族企业，自然有其优势和劣势。

优势：

（1）创业成本较低。用人成本低；融资成本低；经营管理成本低。

（2）企业内部易于建立较高的相信度。这种相信度既表现在人与人之间，也表现在人与企业之间。

（3）创业者是企业的主要管理者，对核心技术和核心业务较熟识。

（4）更加注意企业的长期进展。

劣势：

（1）很难吸纳并且留住家族之外的优秀人才。家族企业的拥有者往往为了坚固地掌握企业，排斥“外族人”进入企业的核心层，这就使一些真正的管理人才被拒之门外。再者，外族人也很难与家族成员融为一体。最终，长期的家长式管理，形成了高层管理者专权命令式的决策，无法调动外部管理人员的乐观性，也很难留住优秀人才。

（2）在人事支配方面经常因人设职。家族企业内部，经常缺乏明确的组织职能设计与分工，经常出于家族内部人员关系考虑，因人设岗、任人唯亲。从以上所述，这种创业方式只能是肯定程度的满意期望，究竟家庭与企业关系的简单性，家庭和企业的目标与利益会有冲突，家庭成员的行为方式和价值取向影响着企业文化。

作业三

浅谈小企业的人力资源管理

人力资源在中国的兴起只有短短十几年的时间，曾经始终称为劳动者，管理的机构成为劳资管理。但从进入2000年以来，我国意识到了人力资源管理的重要性。由于人力资源管理本身是一个新型的科学，难以通过字面有一个清楚地熟悉。所以在人力资源管理方面仍存在着许多的误区，也并未形成一个系统的管理理念。人力资源管理的基本定义就是指运用现代化的科学方法，对与肯定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力常常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、掌握和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事适宜，以实现组织目标。

通常大公司都具有完备的人力资源管理的架构，从部门设置到规章制度，细致而完善，但这在小企业管理上很难能够充分的落到实处。虽对于大公司的人力资源管理不能妄加菲薄，但作为长期从事企业人力资源管理工作的我，想就小企业的人力资源管理发表几点拙见，希与诸同行商榷。

一、现有小企业人力资源管理现状

一般来说，小企业很少单独设置特地的人力资源部门，即便有也不过是叫这个名字而已，同时还担负着诸如办公室、行政等职能，实际上人力资源的管理包括了人员聘请、合同签订、保险办理、人员考核、职业规划、定向培育、特别人才的选拔与留用等等。

其实每一个公司无论大小其管理都具备了人力资源管理的内容，只不过小公司由于人员少、组织简洁，许多的人力资源职能被分化到各个部门甚至老板，例如：中小企业的部门经理乃至以下的人员任命与考核都有老板亲自进行，而且这也是老板的必要工作之一。其实这并无可厚非，由于小企业不行能设置如此完备的机构及人员，许多的职能必需进行简化。但小企业人力资源管理相对的比较简洁，主要几点：一是敏捷的薪资管理，小企业人员薪资基本上都是老板定的标准，随便性很大，提薪和降薪基本上都是老板说了算。有时为了挖个人才，老板可以依据需要出一个较高的价钱。

二是考核特别简洁，除了销售制定个明确的业绩考核，其他部门基本上没有什么考核。

三是人才评估和选拔基本上都是老板的观看与感觉，基本没有经过什么测评、考核等简单方法和手段。

二、小企业人力资源管理的几点建议

1、实事求是，从实际动身

很多的小企业在企业进展过程中都喜爱在管理上仿照和学习大公司的管理方法，尤其是名称上的变化，原来的企业所谓人力资源管理实际上就是劳资管理，一般都设在办公室，有个劳资员就行了，但现在基本上都叫人力资源部，实际上职能与原来的办公室相同，但却在实际的职能与管理流程上却有天壤之别，是真正的有其名无其实。由于大企业由于人员众多、机构浩大，所以不得不设

专职的人力资源总裁或总监，特地负责整个企业人力资源的规划、招录、考核、评定等简单的管理工作，等于用制度来管人，靠制度来说话，用形象的话说就是法制化。但这种法制化就完全是好事吗?

通过一些表格和测评工具就能完全评价一个人的力量与水平吗?

其实也未必，在这种制度下冤死的人多了去了。这种管理是被迫而为之，由于人类区分于动物的最大的根本就是情感和意识，这就注定了人生不行能机械的根据某种轨迹去进展，那样会扼杀人类的制造力。

在人员不多的时候，企业老板完全有力量通过观看或实际工作去判定一个员工的升降和去留，没有必要去征询所谓专家的意见或者借助于某些无聊的表格和测试题。我认为考察一个员工的是否合格只需从几个方面观看即可：一是态度，平常的态度是否仔细，是否珍惜这份工作，是否有剧烈的学习欲望和对未知事物的爱好；二是学习力量，是否情愿不断地学习，无论在什么岗位上，是否既有很快的接受力量和适应力量；三是工作技能，是否能够娴熟的把握工作所需要的基本技能，并情愿动脑筋去提高它；四是工作结果是否能够根据预期完成工作任务，当然前提是相对客观的任务，这一条不是考核的最重要项。许多老板只看结果不重过程，这时特别有害的观念。完成工作与否并不能完全代表着个人的力量与水平，结果有时要看机遇和运气。有时事情完成与否不能只看结果，否则会错失许多为你贡献的可能。

2、明确职责，完善各种制度

当然，虽说小企业无需膜拜大企业的人力资源管理，但也并不是就完全随便的人治化，所以管理制度不仅要有，而且还要严格制定、严厉 执行。小企业的人力资源管理要制定管理制度，对于人员的招录、考核，以及各部门职责及权限都要规定清晰，尽管小企业可能会一人兼任多职，或者有职责遗漏的方面，加强沟通机制，对于职责里未明确规定的内容，在其职责里都应家里一条敏捷的“上级交办事宜”。这样就摆脱了下级推诿拖拉的状况。

对于制定的制度，老板或高层管理人员肯定要领先垂范，对于制度有明确要求的肯定要按制度执行，哪怕制度有问题，也要执行，事后可以修订也可，但肯定要给全部员工一个明确的理念，我们的团队纪律严明。小企业最大的弱点便是制度多、执行差，由于老板的作用极为明显，所以就像皇帝一样，脱离法律搞谕旨的状况太多，时间一长，制度形同虚设，除了报销制度，别的都不执行了，那样整个的队伍就散了。这里面还有一点极为重要的，就是要关注细节。老板从定位上应当抓大事、定战略、带班子，但细节之处不行忽视，有时失之毫厘、谬之千里。人力资源管理职责就是让老板感觉到关注细节，所以从制度制定上不在多，而在细，这时具备可操作性的关键。

3、考核清楚，简便易执行

说到考核，许多人都特别熟识，目前连政府都在关注考核。应当说这种改革顺行了形式，就是考核的一种有益尝试。但是，考核最重要的，是要既能操作简便易行，又能够体现公正性和公正性，那是特别困难的。由于任何和考核都不会做到尽善尽美，关键是考核的目的要阳光，不是为了卡收入，而是为了提高乐观性，所以这就打算了考核是一种劳资双方利益收入安排的博弈。

小企业制定考核的方式许多，但是每个岗位的考核差别极大，只有通过硬性指标来体现考核，考核项粗细不论，只要可操作，不定模糊项。考核目标制订了就要严格考核，不能轻易变动，假如不合理那就干脆不定，不能牵强。

小企业人力资源管理人员肯定要深化一线，了解被考核人的态度、精神、协作度等等工作状况，准时为老板供应客观的反映报告，不能自己全凭自己的主观推断或个别人的反映就对一个人轻易地下结论，切实为老板当好人力资源管理的参谋。

作业四

答：

1、小企业：是指劳动力、劳动手段或劳动对象在企业中集中程度较低，或者生产和交易数量规模较小的企业。

2、不完全市场：是既非完全竞争亦非完全垄断，而是二者的混合，

即不完全竞争（或垄竞争）的市场。

3、交易费用：是指在市场上为了达成一笔交易而花费的成本。包括信息成本、谈判成本、拟定成本和实施契约的成本、界定和掌握产权的成本、监督管理的成本和制度结构变化的成本等。

4、小企业管理：是指小企业的管理者依据小企业自身的特点，运用肯定的职能

手段来协调组织成员的活动，使其与管理者一起高效率地实现小企业进展目标的活动过程。

5、特许经营：是指特许经营人将自己所拥有的商标、名称、产品、专利和专有技术、经营模式等以合同的形式授予被特许经营人使用。被特许经营人按合同规定，在特许经营人统一的业务模式下从事经营活动，并向特许经营人支付相应的费用。

6、特许经营协议（特许经营合同）：是特许者与被特许者（受许人）之间签定的包括了全部关于双方合作的约束条款的法律文件。

7、家族企业文化：指家族企业其独特的行为方式和价值取向。

8、个人独资企业：也