TCL国际化战略得失

2004年1月28日，TCL集团总裁李东生与汤姆逊公司总裁达哈利，在法国总理府签署双方彩电、DVD业务合并的正式合同，正在法国访问的中国国家主席胡锦涛，与法国总理拉法兰一起出席了签字仪式。该合同的签定，标志着2003年11月4日双方在广州宣布彩电、DVD全球业务合并重组、成立TCL-THOMSON子公司的计画正式转入实质性操作阶段。TCL-THOMSON子公司将采取多品牌策略进入市场，在亚洲及新兴市场以 TCL品牌为主，在欧洲以THOMSON牌为主，在北美以RCA品牌为主，并视不同的市场需求推广双方拥有的其他品牌。以目前 TCL与汤姆逊彩电年销量计算，新公司将以年总销量超过1800万台的规模成为全球彩电行业无可匹敌的领导者。TCL国际控股成为新公司主要股东，占67%勺股份，汤姆逊持有馀下的33%殳份。合资公司的首席执行官由TCL方面派出，总裁由汤姆逊方面派出。TCL-THOMSON子公司将由一支来自TCL和汤姆逊的跨国多元文化团队管理。在取得股东及监管机构的批准後，预期新公司的成立将於2004年中完成。TCL与汤姆逊彩电业务重组，被认为将改写全球彩电产业格局。媒体普遍认为，TCL与汤姆逊彩电业务的重组，对加快TCL企业国际化步伐、有效规避欧盟、美国对中国彩电贸易壁垒具有积极意义。李东生说，与汤姆逊彩电业务重组，对於 TCL来说，最大的益处在於从资源全球化配置，企业国际化视野，知识产权和核心技术困扰三个方面走出新天地。事实上，TCL通过并购重组实施国际化的动作早就幵始了。 2002年秋天对德国百年老店施耐德的收购，曾经让李东生获得当年中央电视台“年度经济人物”奖。而2003年上半年，TCL刚刚悄无声息地收购美国渠道商GO-VEDIO公司。TCL近年来一连串的收购重组，只是其国际化步骤的一部分。此前，TCL在越TCL国际化南、菲律宾、印尼、南非、俄罗斯等市场已经有相当不错的表现，这是TCL国际化TCL国际化起步於上世纪90年代末期，是从彩电这个产业幵始的。这一年， TCL彩电正式进入越南市场。经过几年的幵发，目前 TCL彩电在越南的市场占有率已经达到12%以上，超过众多日本品牌而占据第二的位置。越南市场的成功，让TCL尝到了国际化的甜头，也是一个极大的鼓舞。TCL取道越南进入国际市场，应该说是一种理性的决策。越南与中国地理上毗邻，从文化层面来说，它与中国均属於“大儒家文化圈”。在经济发展水平上，二者也有相似之处，消费者比较容易接受我们的产品和宣传。也就是说，这是一个相对比较好开发的市场。越南作为一个比较小的市场，即使开发不成功也不致於对企业造成大的伤害。因此，TCL选择越南，有选择一块试验田的意思。令人欣慰的是，这个市场的幵发获得了极大成功，创业元老易春雨先生也因此而被擢升为 TCL海外事业部老总。从“起点”这个角度看，TCL国际化思路显然与另一大巨头海尔不同。海尔的国际化是从美国、意大利市场入手的。美国被公认为世界上最发达的国家，也是进入门槛最高的市场，其强大的、遥遥领先的科技实力，把许多梦想进入的企业摒壁在外。对中国企业来说，从最高门槛迈入，显然是一个严峻挑战。目前，海尔已经进入美国市场三年了，市场开发怎麽样了 ?是否实现蠃利?品牌形象建设如何?这些问题统统不得而知。一般认为，TCL与海尔的国际化思路各有优劣。从第三世界国家入手，前期开发相对要容易一些，问题是，这类市场一般开发潜力不大，对企业形不成大的支持。另外，这类国家在国际上不具有号召力和领先性，对其他国家“榜样的作用”也不大。发达国家不同，前期进入难度比较大，短期内很难见到效果，建立强势品牌形象更是难乎其难；但是，一旦这样的市场开发成功，会极大地影响其他市场的开发，对在全球范围内建立品牌形象都具有良好的带动作用如果换个角度思考，TCL企业改制也应该是其国际化的一部分，这是 TCL为其国际化做的组织上的准备。2002年，TCL完成了企业改制工作，与别的企业改制不同，东芝、住友、南太、金山等国际大公司成为其股东。虽然外资占总股份的比例只有18%强，其战略意义不容等闲视之，它为TCL的战略决策提供了组织上的帮助，同时也为TCL未来的国际化进行了的观念乃至操作规范上的准备。正是因为这个原因，TCL将这些外资股份称为“战略股”。TCL国际化“三步走”从越南、菲律宾等国家开始，TCL迈出了它国际化的第一步。当越南等东南亚国家幵发取得成功之後，积累了丰富经验的 TCL幵始将目光投向欧洲。在TCL看来，全球有三个最完整的市场，这三个市场可以消化全球一半以上的产品，购买力是全球的70%，如果占领这三个市场则全球市场唾手可得。这三个市场分别是中国、欧盟和美国。中国市场不必说了，自 2002年始，TCL已经登上销量第一的宝座。那麽，欧盟和美国市场呢?与美国相比，欧盟门槛显然要低一些，选择这个市场作为国际化的“升级版” ，无疑是理性的选择。2002年始，TCL幵始发力欧洲，这一年，它以区区800万欧元的代价收购百年老店施耐德，从而绕过长达十年之久的对中国彩电反倾销壁垒。虽然中国品牌要想占领德国乃至整个欧洲市场，尚有很远的路要走，毕竟 TCL幵了一个好头。中国产品一向被欧美国家消费者视为“质次价廉”的代表，很难为消费者所接受。在他们看来，中国企业不可能也没有实力进入欧美市场，现在， TCL进来了，他们一片惊呼，因此，TCL收购施耐德之初，欧洲众多报纸竞相报导，TCL也就随着这众多报导进入人们的视野。在李东生看来，中国企业和中国品牌进入欧洲要想TCL不容易，直接用TCL要想TCL在欧洲取得这样的知名度，广告费都不止 800万欧元。”有人士评论认为。随着TCL企业实力的急速提升，和外资企业中国市场战略的调整， TCL真切地感受到其国际化步伐必须进一步加快，其全球战略布局必须在二年之内完成，否则将失去布局的资格。於是我们发现， 2003年以後，TCL明显加大了对美国、欧盟、俄罗斯、南非等国家的幵发力度。这一年的 5月份，TCL一方面通过收购既是渠道商又是彩电、DVD品牌的GO-VIDEO（中文译作高威达）公司，架构真正属於自己的销售渠道；一方面通过菲利浦向美国实施出口。这一年，TCL向美国出口彩电达到150万台。对德国施耐德公司的整合也在这一年完成，产品正式投放市场。这一年对俄罗斯、南非等市场的出口均达到50万台以上。TCL彩电出口国家达到80多个，总出口量超过385万台。而2003年11月4日TCL和汤姆逊彩电业务的重组，将TCL国际化一下子推向颠峰状态，比TCL以自己的方式走国际化提前了至少三年。事实上，与汤姆逊彩电业务重组，对 TCL的影响是全方位的，决不停留在“两块地合在一起”那麽简单，从大的方面说，它将从观念、人才、国际化操作三个方面深刻影响TCL未来发展，它将促进TCL从外到全面具备国际企业素质。显然，TCL在国际化过程中对并购这一企业扩张手段的运用，可谓炉火纯青。2002年7月，李东生在北京宣布TCL中长期发展战略，依据该目标计画，到2010年TCL年营业收入将达到1500亿元人民币。面对媒体提问，李东生说，以後TCL将通过并购重组方式进入新的产业领域，因为这种方式对於实力还不够强大的中国企业来说，是最经济合理的。随後不久，TCL即宣布收购德国施耐德电器公司。 TCL幵始将它的“并购扩张”理论付诸事实。2003年，还是用这种方式，乐华品牌进入TCL.这一年，美国GO-VIDEO和汤姆逊也来了但是，要说明的是，“控股”是李东生并购重组的原则，这一点不能动摇。事实上，TCL国际化一直坚持两条腿走路的策略， “出口贸易”和“并购重组”同时进行的。然而TCL在国际化的过程中由于步伐太快，而且准备工作做的不够扎实，最终吞下了国际化的苦果。TCL品尝国际化苦果TCL发布的2006年半年报只能用“惨不忍睹”来形容！2006年8月30日，TCL向公众发布了自己在2006年上半年取得的经营业绩。报告显示，TCL上半年实现主营收入235.76亿元，同比下降3.4%。净利润上半年亏损7.38亿元，亏损同比增加近6.5%。自从走上国际化后，就一直亏损不断，因此其今年上半年的亏损在意料之中，不过巨亏7.38亿元还是大大超出了业界的估计范围。面对媒体和业界质疑，李东生抛出“但面对剧变，TCL在欧洲市场却无法迅速调整产品结构，最终为反应缓慢付出沉重代价” 。显然，这不完全是TCL巨亏的原因所在！与汤姆逊合资成立新公司之后，TCL同时遭遇了跨国经营、多品牌管理、多元化渠道等难题的挑战，而现有的 TCL管理团队显然难以适应风云变幻的国际形势，这才是它深陷亏损泥沼的真正原因。“平板”之痛从2005年下半年幵始，欧洲彩电市场风云突变，平板电视取代传统 CRT（显像管）电视的态势日趋明显。全球权威消费类产品调查公司GFK调查报告显示，到2006年上半年，欧洲平板电视销售额已占欧洲彩电市场总销售额的 79%。彩电业从CRT电视向平板电视转型，给TCL的“国际化”进程蒙上了一层阴影原来欧洲业务的管理体系只适合 CRT寸代，组织庞大、周转速度慢，完全无法适应市场变化的需求。其实，汤姆逊已是一个日趋衰败的公司，TCL在并购交易之前就已埋下隐患。波士顿咨询公司（BCG）高级经理米嘉曾指出：“市场的改变会影响到一桩交易的成功。所以并购之前，公司必须要有一个明确的战略意图，会分析市场的走势和消费需求的变化，他们不必去并购一家老的公司，一家技术过时的公司。”李东生并购汤姆逊究竟是为了什么？是为了追求市场占有率还是渴求它的技术抑或其他，恐怕他自己都不清楚。虽然这一并购提前圆了 TCL全球彩电霸主的梦，但它不仅不能给公司带来任何帮助，反而成了压在其肩上的一个债务包袱。平板电视在短短一两年内迅速取代CRT彩电，令李东生手忙脚乱。根据调研公司DisplaySearch的信息，2005年第四季度平板电视机的收入占电视机行业总收入的比例从上年的 36%上升至58%。从台数上看，平板电视机的销量占整个行业的比例由上年的8%上升至19%。日本松下电器公司日前汇总的电视机市场预测表明，2006年全球平板电视销量将达4500万台，比上年增长60%。汤姆逊之前的技术优势主要在背投电视方面，而在平板技术方面能给 TCL的帮助相当有限。专家认为，一旦平板电视大规模降价， CRT电视将发生“雪崩效应”。谁能在时间上抢占先机，谁就能把握主动权，然而 TCL总是表现得比其他厂家慢一拍。行业观察人士指出，当平板电视已成为主流时， TCL还在做着它的CRT美梦。去年5月，平板电视已幵始大幅降价，这时TTE的液晶电视产品才姗姗来迟，幵始大规模投放市场。圣诞节，平板电视在欧美是销售旺季，然而 TTE（TCL-汤姆逊）却没有成本足够低的上游液晶面板供应，只能眼睁睁地看着“肥水”流入“他人田”。平板电视最大的特点是，它的游戏规则是根据IT产业而非消费电子产业的规律来定的，TTE(TCL-汤姆逊)在这方面存在先天不足，无法与其强劲的竞争对手相抗衡。例如主要对手三星、LG索尼、飞利浦、夏普等，都拥有自己的或合资的面板生产线。再加上TCL资金不够充裕，TTE在平板市场上的竞争力劣势凸显。DisplaySearch的调研数据显示，在全球电视厂商的销售收入排名中，TTE甚至没有进入前五名，可见品牌知名度和高端产品有多么重要。美林分析师 LuMin表示，传统电视制造商的地位将肯定会下降。三十河东，三十河西，CRT时代已经一去不返了。显然，李东生已经意识到了问题的严重性，为解决平板电视上游产业链缺失的难题，TCL与自己的竞争对手创维、康佳和长虹联合深超科技，共同组建深圳聚龙光电有限公司，联手进军TFT-LCD平板显示产业上游领域,以求扭转颓势。不过，DisplaySearch一分析师对此并不乐观。他认为，建一条5代线，投资大概在100亿元左右，而今年市场的主流尺寸32英寸、37英寸的液晶电视一般需要建6代线，其投资更是高达140亿元。同时，国内相关的配套设施、人才以及资金也是一大难题，这就决定了这种模式在短期内难有实质性进展。顾此失彼彩电业务是TCL此次最大的亏损源。“上半年TCL巨亏7.38亿元，主要是TCL多媒体(TMT)欧洲彩电业务拨备和欧洲市场本身亏损所致。 ”李东生指出：上半年TMT在欧洲市场经营出现7.63亿元亏损，后又为欧洲业务作出大额损失拨备8.31亿元，共计亏损15.9亿元。按公司对彩电业务的38.7%股权比例计算，彩电欧洲业务对公司净利润影响为-6.18亿元，占公司亏损额的83.7%。此前，北美市场一直是李东生心头的一块疮疤，为了扭转颓势，TCL几乎把所有的精力都放在了北美。2004年收购完成之后，TCL迅速向北美地区派驻工作组幵展大规模重组。当时北美的三个工厂被缩减至墨西哥一个工厂，工人人数也由原来的4000多人精简到2500人，同时还对采购进行了全方位的整合。此次重组，北美产能不仅未受到影响，反而得到了极大提升。资料显示，TTE旗下的RCA品牌彩电2004年在北美市场亏损高达1.4亿美元。TCL接管后的2005年，亏损便减少至4500万美元。今年上半年TCL北美业务和手机合资公司均取得大幅进步，备受质疑的 TCL阿尔卡特合资项目今年第二季也幵始盈利，收购后的RCA品牌在北美彩电市场占有率更是上升至 10%以上，同比大幅减亏1500万美元。估计今年第四季度北美市场将可以全面扭亏。按下葫芦浮起瓢，TCL攻下北美，却没想到丢了欧洲！欧洲市场的失守与TCL的估计失策有关，完全出乎TCL公司高层意料。2003年汤姆逊在欧洲市场尚有200万美元的盈利，2004年TCL收购汤姆逊彩电时也仅亏损600多万美元，当时TCL把注意力全部放在了亏损达8000万美元的北美市场。李东生在报告会上说，本以为比较安全的欧洲业务在2005年出现了系统性的失误，“我们对欧洲市场结构的快速变化估计不足。”欧洲原有体系的人员在TCL收购之后几乎未作变动。2005年欧洲团队向总部提出了一个1000万美元的盈利计划，公司上下被一种乐观气氛蒙蔽了。“同时上两个项目，回头看来有点操之过急，如果是一个项目的话压力就会小一些，不仅仅是经营亏损的问题，还有管理的问题确实是超出了中国企业的能力， ”李东生认为，“欧洲原有团队以CRT彩电体系的经验操作平板电视，在平板电视的产品设计、生产、营销以及整个供应链管理上都出现了不少问题。”人才是国际化的重要因素，彩电行业在欧洲属于夕阳行业，根本没有吸引力，面对“招人招不到，裁员裁不了”的窘况，李东生颇显无奈。因此，很多时候， TCL自己的经理人连英语都不熟练，就被派遣到国际化的前线上冲锋陷阵。更糟糕的是，收购时TTE根本没有获得汤姆逊的销售渠道，这对新公司拓展市场造成了诸多不便。在欧美市场 TTE产品的上柜率一直有问题，TCL又只好重新与汤姆逊谈判，花费了好几个月时间，TTE才真正全面接管原汤姆逊在欧洲、北美地区的全部销售网络。如果事先考虑好，这些不必要的损失完全可以避免。据测算，平板电视去年平均月降幅达到 12%TMT欧洲仅此一项即形成价格贬损40%以上。这种状况一直延续到今年上半年。“欧洲出现巨大亏损，与TCL此前一直将扭亏重点放在北美有关。去年到今年欧洲市场剧变，TCL无法迅速作出反应，致使北美胜利在望欧洲却成为亏损主要源头。”李东生承认战术存在失误,“欧洲市场由于经营环境的变化和公司自身在欧洲区内转型缓慢等因素，导致TMT在欧洲的业绩与预期出现了严重偏差。”欧洲彩电市场周转期过长，降价速度惊人，也给TCL造成了难以估计的损失。据透露，2005年液晶电视全年降幅达40%多，平均每月降幅约4%。2006年，液晶电视的价格将进一步下挫。而TCL在欧洲周转期为132天，这意味着相当大的一部分价值在周转期就已白白流失掉了。同时，TCL在平板电视新品研发上也出现了 3个月的延误时间，估计造成了12%左右的跌价损失。酿成这种后果，主要是因为战略不明确，产品严重脱离市场所致。此外，欧洲这个市场的复杂性完全出乎 TCL所料，TTE的欧洲业务中心市场与传播总经理Marie-PierreJouan告诉记者，仅仅印刷一套新产品的宣传手册，她就要采用16种语言的版本。面对糟糕的业绩，李东生再也按捺不住。今年 6、7月份，TCL撤换掌管欧洲彩电市场的总经理，将原TCL高级副总裁严勇和梁铁民等少壮派大将派往欧洲，对欧洲市场营运模式和组织架构进行重大调整，估计9月可以完成重组工作。据介绍，这次改革项目主要包含了“新品开发”和“全球营运”两个方面。前

者包括新品开发、按时投放、设计优化成本三个改革项目；后者包括供应链改造、新品采购流程、制造系统改造三个改革项目。董事会希望此次重组能扭转颓势。扭亏无定期从电话、彩电到手机，TCL过去给人的印象一直是顺风顺水、高歌猛进。但自从走上国际化后，李东生和他的TCL就没一天好受过，过长的战线让他顾此失彼，只有疲于应付。“大部分人对TCL的国际化都希望立竿见影，但国际化是一个长远的战略，不可能急功近利！”面对糟糕的业绩和业界的疑虑，李东生表示，“国际化肯定要付出代价，现在TCL正在经历这一步，也已经走出了第一步， TCL最艰难的日子已经过去，将以彻底扭亏展现国际化的成功！”TCL是最先国际化的中国家电企业， 1998年底，TCL的第一批国际化队伍就出发了。但一直到2000年9月，TCL在越南市场才幵始赢利。不过越南市场贡献并不大，整个越南的市场购买力仅相当广东省的1/4。依照攻下越南市场的经验，李东生允诺用18个月的时间扭亏欧洲市场。现在已经过去了2年，亏损业绩的诺言依旧遥遥无期，且有渐行渐远的趋势。李东生把欧洲业务没有达到预期的原因，归结为欧洲市场出现了太大变数，显然说服力不够，“TCL对欧洲市场平板电视的快速增长预估明显不足”只是其表象，真正的原因是TCL还不具备国际化的必要因素。今年上半年国内彩电销量同比下降 12%欧洲市场平板电视取代CRT电视态势迅猛，平板电视已占欧洲电视市场销售总额的 79%这对TCL来说都不是好消息，市场环境的变化给其重整彩电业务蒙上了一层阴影，给急欲摆脱深陷亏损泥沼的它增添了更多不确定性因素。现实面前，李东生不愿再谈他的扭亏时间表从文化的角度看现实面前，李东生不愿再谈他的扭亏时间表从文化的角度看TCL国际化迷TCL国际化受挫的原因固然是复杂的，但从管理的角度而言，我们不难发现，在TCL沉重的步伐之后，隐藏着中国式管理的幽灵。李东生与王石的差异我们没有贬低TCL和李东生的意思。事实上李东生十分清楚在管理上局限性，只是在超越自我的时候显得步履蹒跚。与王石对西方人本主义的明确追求不同，李东生在文化取向上显然更倾向于儒家文化。受李东生的影响，TCL的业务团队甚至曾经喊出以中国文化攻占海外市场的口号。然而，管理毕竟是与餐饮不同的东西。如果说，海外的中餐馆可以靠中国文化赢得立身之本的话，那么，中国管理如果同样寄希望于中国文化，面对的必将是截然不同的命运。李东生固然知道与西方文化对话的重要性，但却受到了自身观念的严重束缚。在2004年并购汤姆逊和阿尔卡特后设立和两家合资公司之际，李东生曾特地拜访了所谓“西方基督教文明的发源地梵蒂冈大教堂，去领略西方文化。且不说把梵蒂冈当作基督信仰的源头本身就是错误的这一事实，以李东生根深蒂固的传统文化取向，走马观花地去一趟梵蒂冈，对了解西方文化和改变自身观念，可以说都毫无作用。李东生对西方文化的领略是表面的，他的一次法国之行证明了这一点。在法国，他曾在一个周末的时间要求召开一个会议，却发现所有的人都关闭手机。李东生对此感到不可思议，甚至认为这也许就是欧洲的管理文化。事实上，作为一个见过大世面的企业家，李东生对法国员工周末关手机的行为完全不必如此大惊小怪。周末关手机在国内的很多企业中都不算希奇，何况在西方呢？这原本十分正常的行为，被李东生看做巨大的文化差异，暴露了 TCL自身管理的落后和李东生骨子里严重的中国文化病灶。以此种心态去接受西方文化和处理跨国兼并中的文化冲突，难免以封闭的自我中心主义为主导。在TCL员工的批评邮件中，曾经反映“新TCL企业文化”的特点是：领导贵族化、员工民工化、管理权术化、用人帮派化、老大神仙化、下面诸侯化、加班义务化、前途愿景化等等。看来，即使TCL国内的员工也不认为加班是天经地义，何况是外国员工呢？而尽管如此，面对国际化困境，李东生还是试图从中国传统文化中寻找出路，他不仅着重重温毛泽东的《论持久战》，还试图从曾国藩的经验中寻找今天企业国际化的解决办法。李东生的文化取向与王石形成了巨大的反差。王石十分清楚建立现代企业制度，需要从西方人本主义中吸取精神动力，而李东生却试图从中国传统文化中寻找灵感。这正是李东生的局限性。在一种错误观念的主导下，尽管李东生十分清楚TCL国际化过程中与西方文化对话的重要性，但这种对话必定十分艰难。李东生和TCL的文化取向，无疑会成为TCL国际化的巨大包袱。中国式管理与国际化迷局的中国式管理情结是隐藏的。因为表面上在国际化过程中正在不断挑战自我。中国式管理使陷入国际化迷局，首先就表现在国际人才管理方面人才是企业国际化的瓶颈，TCL目前正是大量招聘国际人才李东生对国际人才的缺乏深为感叹。过去，TCL以为中国优秀公司与世界一流公司的整体实力，主要差在技术，差在规模等等外在因素上，但李东生现在已经清楚地认识到，TCL与世界一流企业最大的差距是“人”的差距，特别是管理团队的差距。现在仅 TTE就有8000余名外籍员工，对这些员工的管理成为巨大的挑战。华人企业国际化中普遍面临着文化弱势的问题。要让西方人接受中国人的管理并不是件容易的事。特别是那种企图以中国文化来管理外国员工的做法，本身就是一个巨大的陷阱。很多中国人以为西方人很推崇中国文化，却不知一些西方人对中国文化的喜爱大多出于猎奇，而且都是针对中国传统的非商业文化。这对中国人管理西方人并没有什么实际的帮助。李东生对法国员工周末关手机反映强烈，表明他去梵蒂冈是带着文化偏见去的。在国际人才管理方面，仅仅了解对方的文化还不够，重要的是要具备混沌文化的观念，不要关闭自己的心灵与别人对话。国际人才管理的关键在于改变自己的价值观。管理国际人才还面临着领导力的挑战。在中国，领导是最好当的，在一个以服从文化为主导的社会中，领导者一向是发号施令，根本不需要领导力。因此，中国式管理才会独尊所谓的“无为型”领导风格。但在国际人才管理时，领导者就需要有系统的领导力训练。而提升领导力，首先就是转变观念，然后是领导力工具的掌握。领导不仅是哲学，更是工具。中国式管理把领导力看成了单纯的哲学。由于儒家文化的影响，李东生在面对社会和媒体时，表现出的是温柔敦厚的形象，但在内部却很严厉。而前TCL通讯CEC万明坚更是以强硬的领导风格着称。因此，包括李东生在内，TCL管理层都必须改变自己的领导风格，提升自己的领导力，以适应国际人才的管理。在这一过程之中，李东生身上的儒家文化因素，将成为一种阻力。TCL实施的是多品牌战略。TCL的海外战略是：通过汤姆逊品牌进入欧美市场；用“自有品牌”开发欧美之外的新兴市场，如印度、俄罗斯、墨西哥、澳大利亚、泰国、南非、巴西、中东等国家和地区。这种多品牌战略对 TCL的管理也是一个挑战。直接使用海外品牌，意味着TCL的血统变成混血了。在管理这些企业时，更应该弱化中国文化的色彩