2023年业务员绩效提成方案业务员的绩效(十一篇)

第页共页2023年业务员绩效提成方案业务员的绩效(十一篇)业务员绩效提成方案业务员的绩效篇一科研绩效考核是研究所施行绩效管理的主要内容之一，其主要目的在于：通过定期地对各团队科技工作进展回忆与评估，为各团队分析^p缺乏、明确方向提供根据，为研究所确定与调整开展目的提供支持，从而促进科研绩效的进步，推动研究所科技工作的持续开展。同时，通过绩效考核，为岗位聘任、绩效分配、薪酬调整等人力资管理工作提供参考和根据。考核对象为进入创新基地的科研组织单元。其中科研组织单元应为具有一样的科研方向、严密的学术联络，共同申请并统一使用大局部科研经费，协同完成大局部科研任务的单元〔即通称的“课题组”，以下简称团队〕。由科研人员自主申报，部门审定，考核委员会认定。考核期内，课题组发生分立或者整合的，分立或整合后运行超过一年的，按新的课题组进展考核；缺乏一年的，可自主选择按照新的或原有课题组进展考核。课题组成员中，到所工作不满一年的岗位聘任或所工程聘用人员可以不参加考核，其他岗位聘任和所级工程聘用人员均须参加考核。考核周期一般为两年。研究所于考核周期完毕的当年年底或次年上半年组织科研团队绩效考核工作。考核指标体系包括定量数据测评和定性指标评估两局部内容。定量数据测评包括经费与科研工程、学术影响与获奖情况、成果转化、队伍建立。根据科研数据折算为相应得分。定性指标评估包括科技工作显示度、目的凝练与可持续开展、与研究所战略的符合度。由定性指标评估委员会进展评估。根据科研工作的性质，科研团队分为三类，a类为高技术研究开发团队，b类为定向根底研究团队，c类为国防科研团队。各团队可按照自身工作性质，自主决定参加不同类型团队的考核。不同类型团队考核内容所占的权重如下：考核指标的详细说明见附件。〔一〕定量数据测评把团队定量数据测评的每一局部内容小分相加，同一类团队中累计得分最高的定为该项内容的权重值，其他团队那么根据相应比例折算出该局部内容的得分。例如：某a类团队成果转化累计分为120分，且为所有a类团队中的最高者，那么将它定为该项内容最高得分25分，另一a类团队累计得分是100分，按照比例其该项得分为20.83分，依次类推。其中，1、2、3考核项按照上述方法以总分和平均分别计算得分，并以各50%的权重计算为最终得分。第4项按总分计算得分。最后将1至4局部的得分相加即得出定量数据测评得分。凡指标中涉及人均的，均按标准人均计算，标准人数计算方法为：正高、副高、中初级每人分别记3、2、1，相加即为标准人数。实有人数按参加考核的人数计算。考核期内人员发生变动的，标准人数计算到变动的月份。考虑到考核的相对公平合理，当申报某一类型团队少于或等于2个时，申报该类型的团队须选择其它类型团队进展考核。〔二〕定性指标评估定性指标评估由专家委员会对各评估项进展分档，对应为相应的得分，各项指标评价得分根据权重加总，即为定性指标评估的最后得分。〔一〕团队考核等级各科研团队的`考核等级比例分布如下：定性评估委员会在对团队定性评估各项指标进展分档打分的同时，推荐一定数额的优秀团队，获2/3〔含〕以上。委员会成员同意的团队可直接确定为优秀团队〔但总数不超过优秀名额的一半〕。其他团队根据得分按团队类别进展排序，按强迫分布确定考核等级。〔二〕参加考核的人员等级确定1、团队负责人的考核等级原那么上与团队等级一样。2、团队内部成员的考核等级由团队负责人确定。团队成员优秀、良好的比例按照团队的得分依次线性递减，由所务会核定。核定方法为：定性评估优秀和考核总分第一名团队的优秀比例为80%，良好团队排名中位团队的优秀比例为20%、良好比例为80%，合格团队排名中位团队的良好比例为20%、合格比例为80%，其他团队根据得分按线性关系分别计算优秀、良好、合格的比例。良好团队中位以下不设置优秀名额，合格团队中位以下不设置良好名额。3、院士、特聘研究员原那么上确定为优秀等级，不占团队优秀比例名额。〔三〕未参加考核的人员等级确定新到所人员在第一年执行等级不高于“良好”，不占团队相应等级的名额比例；满一年后，可参照参加考核的成员确定考核等级，占团队相应等级的名额比例。〔一〕考核责任考核工作由人力资处牵头，科技处、科研支持部亲密配合，会同其它管理部门一起执行。科技处、科研支持部根据管理过程中的积累，提供应各团队定量数据测评中的根底数据，各团队进展核查、补充，并由相应管理部门审核、确认。定性指标评估由各团队提供书面材料并进展陈述，所领导、全体创新基地研究员和各科研部门负责人、机关各处处长组成定性指标评估委员会，对各团队进展评估。所务会可以根据需要，邀请局部所外专家作为定性指标评估专家。绩效考核仲裁小组对在评价中存在争议的问题进展仲裁，由所领导、科技处、人力资处、工会等五人组成。组内采取少数服从多数的原那么。人力资处负责考核争议与申诉的受理。所务会对考核成绩及其使用、申诉处理有最终决定权。为进步效率，考核工作主要在网上进展。科研支持部负责电子考核系统的技术支持。〔二〕详细程序1、提供根底数据：科技处、科研支持部根据管理过程中的积累，提供应各团队定量数据测评中的根底数据。2、复查补充数据：各团队根据科技处、科研支持部提供的数据，进展补充、复查，通过电子考核系统上报考核数据，并提交定性指标评估材料。3、定量数据科技处、科研支持部等部门对定量数据测评指标得分及其根据进展最终审核。根据各局部内容的权值比重，计算出定量数据测评的最后得分。4、定性指标评估：定性指标评估委员会根据团队的陈述，对定性指标评估各项指标进展评价，计算出定性指标评估的最后得分。5、等级评定：人力资处汇总定量数据测评与定性指标评估得分，即为考核的总得分，按得分上下进展排序并评定考核等级。6、公示：人力资处将考核结果报所务会审定后，向全体团队负责人予以公示，承受团队的申诉和监视，最终确定各团队的得分与排名。绩效考核结果与研究所各类资的分配挂钩，详细运用如下：〔一〕确定重点开展方向。研究所根据绩效考核情况，确定和调整重点开展方向。各团队结合考核情况，总结经历，查找缺乏，明确下一步工作思路与开展目的。〔二〕动态优化科研队伍。考核排名最后10%的团队，研究所不再负担其系数1的绩效津贴。连续两次排名最后10%的团队，原那么上予以调整或解散。相关团队成员可在所内寻找新的接纳团队，逾期不能找到接纳团队的，研究所将终止或解除与其个人的聘用合同。为确保该项工作的稳妥性与合理性，所务会在做出调整或解散团队决定前，应征求学术委员会的意见。〔三〕分配研究生名额。考核优秀的团队，适度调增研究生招生名额；考核排名最后10%的团队，适度削减研究生招生名额。〔四〕核定绩效津贴数额。根据绩效考核结果确定个人绩效津贴数额。绩效津贴数额为绩效津贴基数与各等级系数之积。研究所定期调整绩效津贴基数和各等级系数。如对绩效考核结果有异议，团队有权向考核仲裁的受理部门人力资处提出申诉，并提交相关材料。人力资处应在10个工作日内，对申诉作出答复，情况复杂的，可予以延长，但一般不超过20个工作日。本方法经所务会讨论通过后施行，由人力资处牵头会同科技处负责解释。业务员绩效提成方案业务员的绩效篇二为了建立和完善公司绩效管理制度体系，进步设计部人员的工作积极性和创造性，使员工的成绩得到认可，进步员工的满意度和成就感，提升员工的工作绩效；同时为了建立适应公司开展战略的人力资队伍，增强部门和企业的凝聚力，保障部门和企业的事业得到持续的开展，特制定本方案。〔一〕透明原那么考核流程、考核方法和考核指标明晰明确；考核者要向被考核者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核者与被考核者对绩效考核目的不会存在明显的分歧，绩效管理有透明度。〔二〕沟通原那么在绩效考核的过程中，考核者需要与被考核者进展充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，发现问题或有不同意见应在第一时间内进展沟通解决。考核结果要及时反应给被考核者，使考核结果公正合理。〔三〕时效原那么员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不能将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能用某时段的突出工作表现来代替整个考核期的绩效。〔四〕客观原那么考核结果是以各种统计数据和客观事实为根底的，对被考核者的任何考核评估都应该有事实根据，尽可能防止个人主观因素影响考核结果的客观性。〔五〕开展原那么绩效管理是通过约束与竞争相结合的方式促进个人及团队的开展。因此，考核者和被考核者都应该将进步绩效作为首要的目的。除了设计部部经理以外的设计部的全体员工。设计人员绩效考核每月进展一次绩效评估，时间为每月的最后2个工作日。公司按照绩效考核的有关规定成立绩效考核小组，由行政人资部经理、设计部经理及行政人资部和设计部的其他相关人员组成。①行政人资部负责绩效考核培训与沟通，确保参与者明确绩效考核的'目的和意义，掌握绩效考核的标准和方法；准备考核所用的各种表格；负责组织、协调绩效考核工作，进展时间进度控制、答疑等；撰写绩效考核的总结报告，就存在的问题和下一步的工作建议向公司管理层汇报。②设计部经理负责与下属进展沟通，客观公正地对下属的绩效进展考核评估，并帮助下属认识到工作中存在的有待改善的问题；针对绩效评估中出现的问题随时与上级主管领导及行政人资部门沟通并提出意见和建议。③绩效考核小组负责统筹评估考核分数，对被考核者进展综合绩效评估，并在考核完毕后与被考核者进展反应面谈，建立完好的绩效档案，递交主管领导审核。在绩效考核施行的过程中，考核小组与被考核者要进展持续的绩效沟通。在绩效沟通的过程中，考核者除了对被考核者的表现做出科学的评估之外，更重要的在于帮助被考核者进步工作效率，最大程度地开发潜能，从而促进公司开展战略的有效施行。〔一〕绩效沟通的目的①通过在绩效施行过程中考核者与被考核者的持续沟通，可以对绩效方案进展调整，使之更加适应公司开展的要求，更加适应环境的需要。②及时理解到被考核者在绩效考核期中所遇到的困难，并给予必要的帮助。③及时发现并纠正被考核者在绩效施行过程中的问题和失误，使之不断地改良自己的工作方式和进步自己的个人才能。④及时掌握工作进展情况，理解员工在工作中的表现，并为绩效评估的时候对被考核者做出恰当的评估做好信息搜集工作。〔二〕绩效沟通的内容①被考核者的工作进展情况。哪些方面的工作进展得好，哪些方面存在着缺乏。②员工和团队是否在正确达成目的和绩效标准的轨道上运行。假如有偏离方向，该采取怎样的措施改变场面。③考核者采取何种行动来支持被考核者。在考核完毕后，考核小组必须与每一位被考核者就考核结果进展绩效面谈。〔一〕绩效面谈遵循的原那么①建立和维护彼此的信任。绩效面谈是双方沟通的过程，要想顺利地进展沟通，就必须始终保持积极饱满的情绪，建立一种彼此信任的气氛。②双向沟通，防止对立和冲突。绩效面谈是一个双向沟通的过程。面谈的过程中双方可能会有不同的见解，这时考核者应就存在不同见解的问题向员工解释清楚原那么和事实，对自己错误的观点要勇于成认。③优点和缺点并重。员工的缺点和优点都是应该在绩效面谈中找出来的，不能只重视其中一个方面而无视另一个方面。④问题诊断与指导并重，不仅议论过去，更要着眼于将来。绩效考评的最终目的不是批评和惩罚，而是找出问题的原因并加以指导，从而使员工全面而快速地进步自己的绩效。〔二〕绩效面谈的目的①对绩效考核达成一致的看法。对同样的行为表现，往往不同的人有不同的看法，因此，必须进展沟通以达成一致的看法，这样才能制订下一步的绩效改良方案。②认可员工的成就和优点。每个人都有被别人认可的需要。绩效面谈很重要的一个目的就是使员工认识到自己的成就和优点，从而对员工起到鼓励作用。③指出员工有待改良的方面。尽管有的员工非常优秀，但在绩效考核中仍然存在一些问题和缺乏之处，有需要改良的地方，这都是应该在绩效面谈过程中指出的。④制订绩效改良方案和培训方案。在双方对绩效评估的结果达成一致意见后，员工和考核者可以在绩效面谈的过程中一同制订绩效改良方案，并按照考核结果和培训需求商定培训方案。⑤协商下一个绩效管理周期的目的与绩效标准。绩效管理是一个往复循环的过程。一个绩效管理周期的完毕，同时也是下一个绩效管理周期的开场。业务员绩效提成方案业务员的绩效篇三第一条方案目的建立和合理而公正的'薪资制度，以利于调动业务员的工作积极性。第二条薪资构成业务员的薪资由底薪、提成及年终奖金构成。发放月薪=底薪+费用提成业务员标准月薪=发放月薪+社保+业务提成第三条底薪设定底薪实行任务底薪，业务员业绩任务额度为50000元/月，底薪1500元/月第四条底薪发放底薪发放，发放日期为每月20号，遇节假日或公休日提早至最近的工作日发放。第五条提成设定1.提成分费用提成与业务提成2.费用提成设定为0.5-2%3.业务提成设定为4%4.业务员超额完成任务：任务局部费用提成1%，业务提成0%；超额局部费用提成2%，业务提成4%5.业务员未完成任务额：没有业务提成只有底薪，费用提成实行分段制0.5-1%。0-20000元费用提成0%；20000-40000费用提成0.5%；40000-50000元费用提成1%。第六条提成发放1.费用提成随底薪一起发放，发放日期为每月20号，遇节假日或公休日提早至最近的工作日发放。2.业务提成每季度发放一次，以回款额计算，并在结算后一个月内与季度末月薪资合并发放。第七条管理人员享受0.3-0.5%的总业绩提成第八条本规那么自年月日起开场施行。经营界连接：附加案例个人销售业绩〔万/月〕跟单员对应业绩之每月工资〔元/月〕经理对应业绩之每月工资〔元/月〕<108001500≥101000≥151200≥2015001500≥2520xx2000≥3025002500≥4035003500≥5050005000业务员绩效提成方案业务员的绩效篇四在原有绩效考核分配方案的根底上，采纳全校教职工的'合理建议，经学校工会委员会讨论通过的《江都区实验初中教职工奖励性绩效工资考核分配方案〔试行稿〕》。组长：成员：杨建华：负责统筹安排。张建、唐宝泉、曹鹤平：负责老师工作量、质量奖、教科研奖的考核分配工作。金中：负责干部津贴、班主任津贴及出勤奖的考核分配工作。刘小平：负责师德及育人奖及优秀班主任奖励的考核分配工作。吴新华：负责后勤工作人员的考核分配工作。严秋明：负责解释说明绩效考核方案中的有关内容。董红梅：负责合成汇总。1月10日——12日：各考核小组根据方案进展核算；1月13日——16日：会计室合成汇总；召开校长办公会及全体考核工作领导小组成员会议；1月17日——19日：考核结果公示；1月20日：上报教育局。业务员绩效提成方案业务员的绩效篇五1、作为晋级、辞退和调整岗位根据，着重在才能、才能发挥和工作表现上进展绩效考核。2、作为确定绩效工资的根据。3、作为潜能开发和教育培训根据。4、作为调整人事政策、鼓励措施的根据，促进上下级的`沟通。1、公司正式聘用员工均应进展考核，不同级别员工绩效考核要求和重点不同。2、考核的根据是公司的各项制度，员工的岗位描绘及工作目的，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心承受，并允许其申诉或解释。1、工作任务考核〔按月〕。2、综合才能考核〔由考评小组每月进展一次〕。3、考勤及奖惩情况〔由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核〕。1、成立公司考评小组，对员工进展全面考核和评价。2、自我鉴定，员工对自己进展评价并写出个人小结。3、绩效考核指标，员工当月工作方案、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩方法。考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。业务员绩效提成方案业务员的绩效篇六1、绩效考核为人员职务升降提供根据。通过全面严格的考核，对素质和才能已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和才能不能胜任现职要求的，那么降低其职位；对用非所长的，那么予以调整。2、绩效考核为浮开工资及奖金的发放提供根据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮开工资和奖金的发放标准。3、绩效考核是对员工进展鼓励的`手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。1、客观、公正、科学、简便的原那么；2、阶段性和连续性相结合的原那么，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析^p，以求得出全面和准确的结论。1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。3、月考核时间安排为1.⒉⒋⒌⒎⒏⒑月的每xx月xx日开场，至下xx月xx日上报考核情况；季考核时间安排为⒊⒍月的每xx月xx日开场，至下xx月xx日上报考核情况；半年考核时间安排为xx月xx日开场，xx月xx日前上报考核情况；全年考核时间安排为xx月xx日至下一年度xx月xx日完毕。1、三级正职以上中层干部考核内容〔〕领导才能〔〕部属培育〔〕士气〔〕目的达成〔〕责任感〔〕自我启发2、员工的绩效考核内容一德：政策程度、敬业精神、职业道德二能：专业程度、业务才能、组织才能三勤：责任心、工作态度、出勤四绩：工作质和量、效率、创新成果等。1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进展组织、部署，委员会构成另行通知；2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资部执行；3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资部执行。1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目的和本岗位职责的要求，阐述本考核期间获得的主要成绩，工作中存在的问题及改良的设想。3、量表评价法是将考核内容分解为假设干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。4、根据“阶段性和连续性相结合的原那么”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，详细各考核周期考核结果分数计算公式如下：第一季度考核结果分数=〔一月份考核分数+二月份考核分数〕×%+本季度考核分数×%第二季度考核结果分数=〔四月份考核分数+五月份考核分数〕×%+本季度考核分数×%第三季度考核结果分数=〔七月份考核分数+八月份考核分数〕×%+本季度考核分数×%年度考核结果分数=〔第一季度考核结果分数+第二季度考核结果分数+第三季度考核结果分数〕×+〔十月份考核分数+十一月份考核分数〕×%+年度考核分数×%5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资部。各考核执行人应根据考核结果的详细情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资部。人资资部对考核结果进展汇总、分析^p，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮开工资、奖金发放、职务升降等问题进展调整。1、浮开工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，按照超出比例上浮浮开工资；被考核人总得分低于员工平均分的，按照差距比例下调浮开工资；等于平均分的不作调整。2、奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。3、中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定；员工的职位调整由各公司主管领导决定，并报人力资部备案；由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出决定。业务员绩效提成方案业务员的绩效篇七1、不断进步超市的经营管理程度，使超市保持可持续开展的动力，到达企业员工的双赢工作。2、加深员工理解自己的工作职责和工作目的3、不断进步员工的工作才能，改良工作业绩，进步员工在工作中的主动性和积极性。4、建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。5、通过考核结果的合理应用〔奖惩或待遇调整，精神奖励等〕，营造一个鼓励员工发奋向上的工作气氛。1、公平、公开性原那么：超市员工都要承受超市考核，对考核结果的运用超市同一岗位执行一样标准。2、定期化和制度化原那么：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进展。绩效考核部是本制度执行的管理部。〔1〕超市对员工的考核采用每4个月考核的方法。〔2〕绩效考核作为超市人力资管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行。绩效部门负责不断对制度修订和完善。3、分制原那么：超市对员工的考核采用百分制的方法。4、灵敏性原那么：超市对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占分值比例各为50%。定量考核：a、管理：部门重点工作，完成超市安排工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。b、员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作，工作业绩。定性考核：劳动纪律，团结协作，效劳质量，盘点工作，知识考核。超市成立总经理领导下的.绩效考核小组，组织领导超市员工的考核工作。工作职责：1、负责主持每月，每季考核总结会，对上季度考核工作总结，布置下月各部门工作重点及业绩定量。2、负责考核制度的讨论，修改及监视施行。3、负责各部门“定量考核”的评价。4、负责安排各部门下季度工作重点。5、负责考核结果，工资等级的调整。根据超市经营情况，超市各部门，各岗位每周、月、季工作重点不同，所以考核的标准也不同，各部门定量考核工作目的和内容根据超市经营及管理情况确定。考核标准见附录。1、考核采取4个月考核一次，每年3、7、11月为考核时间。2、考核到达85分将调整职务及升一级工资，考核到达60—84分保持原工资不变，没到达60分将降一级工资。3、本考核实行的同时取消年终奖金，年终奖金根据效益另行处理。4、本考核一年总分前20名为本年度优秀员工，业绩突出可跳级上升。5、职业生涯：职员—付柜台长—柜台长—科长[组长]—主管—付理—部门经理—总监—副经理—总经理。工资等级为650、750、850、950、1150、1250、1350、1450、1750、20xx、2500。业务员绩效提成方案业务员的绩效篇八为提升宾馆的管理程度，充分调动餐饮部员工的积极性和主动性，不断进步员工的效劳质量和企业的整体绩效程度，结合宾馆的`实际情况，特制定本方法。餐饮部员工工资=根底工资+法定节假日工资+绩效工资餐饮部员工根底工资为每月200元。法定节假日工资=当月法定节假日天数×50元/天，缺乏局部以绩效工资补充。1、绩效工资实行月度考核，员工绩效工资与当月餐饮收入以及部门工作完成情况严密挂钩。绩效工资=绩效工资基数×绩效工资系数×绩效考核得分2、绩效工资基数餐饮部领班月度绩效工资基数为1300元/月，实习生月度绩效工资基数为600元/月，其他效劳员月度绩效工资基数为1100元/月。3、绩效工资系数宾馆根据当月餐饮收入总额〔扣除宴请、张金海、柳嵩消费金额〕，将餐饮部员工绩效等级分为a、b、c、d、e五个等级，对应的绩效工资系数如下：4、绩效考核得分宾馆根据对餐饮部工作的考核与评比，每月末给出当月得分，总分为1分，可酌情给与奖励。业务员绩效提成方案业务员的绩效篇九1、业绩考核〔定量〕+行为考核〔定性〕。2、定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。3、考核结果与员工收入挂钩。1、销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目的，公司将会每季度调整一次。2、销售人员行为考核标准。〔1〕执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。〔2〕履行本部门工作的行为表现。〔3〕完成工作任务的行为表现。〔4〕遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。〔5〕其他。其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为总分值1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。如当月有触犯国家法律法规、严重违背公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。1、考核工程考核指标权重评价标准评分工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额÷方案完成销售额×100%。考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1分。销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分。新客户开发15%每新增一个客户，加2分。定性指标市场信息搜集5%1。在规定的时间内完成市场信息的搜集，否那么为0分。2、每月搜集的'有效信息不得低于×条，每少一条扣1分报告提交5%。在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为0分。3、报告的质量评分为4分，未到达此标准者，为0分销售制度执行5%，每违规一次，该项扣1分。工作才能分析^p判断才能5%1分：较弱，不能及时的做出正确的分析^p与判断。2分：一般，能对问题进展简单的分析^p和判断。3分：较强，能对复杂的问题进展分析^p和判断，但不能灵敏的运用到实际工作中。4分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵敏运用到实际工作中获得较好的销售业绩。沟通才能5%1分：能较明晰的表达自己的思想和想法。2分：有一定的说服才能。3分：能有效地化解矛盾。4分：能灵敏运用多种谈话技巧和别人进展沟通。灵敏应变才能5%，应对客观环境的变化，能灵敏的采取相应的措施。工作态度员工出勤率2%。月度员工出勤率到达100%，得总分值，迟到一次，扣1分〔3次及以内〕。4、月度累计迟到三次以上者，该项得分为0日常行为标准2%违背一次，扣2分。责任感3%0分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真。1分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸责任。2分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责。3分：除了做好自己的本职工作外，还主动承当公司内部额外的工作。效劳意识3%出现一次客户投诉，扣3分。1、员工考核时间：下一月的第一个工作日。2、员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。3、员工考核挂钩收入的额度：月工资的.20%；业绩考核额度占15%；行为考核额度占5%。4、员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。5、员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。1、业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。2、行为考核：由销售部经理进展。1、业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果〔部门平均分〕每月公布一次。2、员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。3、每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要根据。4、如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政人事部提出。业务员绩效提成方案业务员的绩效篇十为调发动工的工作积极性，改善员工的工作表现，以到达公司的'销售目的，增强企业活力；进步员工的满意程度及工作成就感，特制订实行本制度，以实现对商务人员的工作量化考核。所有商务人员。1、员工的直接上级为该员工的考评负责人，详细执行考评程序；2、考评工作由人事部统一安排与监视；考评施行细那么由人事部、考评负责人及被考评人共同讨论制定。3、员工进展自评，自评不计入总分；4、考评完毕时，考评负责人须与该员工单独进展考评沟通；公平、公正、公开，被考核人回避的原那么，如考评商务部经理时，本人需回避。每月、季、年末召开会议分别对被考核人进展考核，其中考核数据来由部门经理在会前搜集整理，并在会上予以讨论通过；1、考评结果只对考评负责人、被考评人、人事负责人、〔副〕总经理公开；2、考评结果每月10日前报销售总〔副〕经理审核，由人事部核准汇总，最后送总经理批准；考评文件由人事部存档；任何人不得将考评结果告诉无关人员。考核指标分为定量指标及定性指标二类，本制度列出各指标项并分别给出权重，其中部门经理与员工在内容及方式各有侧重，故在考核的指标及权重上有不同。业务员绩效提成方案业务员的绩效篇十一加强机关管理，充分调动全局干部职工的工作积极性，形成个个争上游，人人比奉献的工作竞争场面；克制考核过程中的形式和人为因素，客观公正评价每个干部职工的现实表现和工作业绩，特制定本方案。局机关在职在岗干部职工〔包括借用到局机关工作时间达半年以上的干部职工〕。考核内容为学习、出勤、现实表现、工作业绩、股室工作、群众测评、领导评价七个方面。1、发动准备：召开年度考核发动大会，上交个人考核资料，汇总平时检查结果。2、个人总结和述职：总结全年工作，填写年度考核表，分组进展个人述职。3、考核组考核：考核组根据干部职工提供的材料和领导及有关职能部门提供的记载进展考核，确定每个干部职工在学习、出勤、现实表现、工作业绩、股室工作