预防呆滞料产生管理规定

预防呆滞料产生管理规定编制部门编制审核批准1、目的为加强公司内部资产平安的管理，预防和削减物料呆滞的产生，以及对形成的呆滞刚好、有效的处理，提高存库周转率和资金运用效率，以改善库存结构，促进公司的良性运营为了预防呆滞库存的发生，刚好处理已发生的呆滞库存。杜绝人为呆滞库存的增加，削减因此而带来的各种损失。从而降低库存周转天数，削减资金占用量，提高资金周转率，降低各环节管理成本。2、适用范围 适用于公司全部的部门呆滞料产生的预防与呆滞库存的管理。3、职责3.1物控部：负责（半）成品的改制（或出货）、物料代用（低值量小物料的报废）的申请。在呆滞库存的管制过程中，负主要责任。在消化处理过程中起主导作用。3.2选购部：负责物料的退、换、卖等方式的处理消化。3.3品管部：对物料的代用或（半）成品的变更改制后的质量负责。对呆滞库存重新启用时，要重新检验做出判定，对存在质量隐患或无法运用的物料或（半）成品，干脆给出处理或报废建议。YESNO裁决3个月内仍未处理完视同呆滞报废处理。（数据由支配部供应）呆滞报废处理呆滞报废处理分销、财务部、总裁会签审计部审计HR绩效扣罚3.对于一项呆滞存在多个部门共同担当的，按划分的比例担当，如有异议的，按照五.（一）.8.裁决。（三）.呆滞责任划分1.产品市场部（家居、商照、光源、电工、电工选购）呆滞责任1.1新产品上市由于首批订单量过大，市场销售不志向产生的呆滞。新产品发样后，在未转库存式生产之前，由市场部进行销售预料，由于预料大产生的呆滞。由产品市场部供应的支配促销库存，最终未消化完产生的呆滞。对该产品提出退市通知，导致市场对该产品停止订货产生的呆滞；但未依据退市支配而选购物料，产生的呆滞由供应链担当。定制产品要求备库存产生的呆滞。理部呆滞责任2.1办事处呆滞责任办事处要求总部调拔，最终未消化完产生的呆滞。办事处历史遗留下来始终未处理完产生的呆滞。办事处下线、客户退货至办事处仓库产生的呆滞。办事处订单信息供应错误，误导或要求支配室进行调拔产生的呆滞。办事处售后修理要求调拔至办事处的配件，未处理完调拔库存产生的呆滞。2.2渠道呆滞责任专业、五金、项目、商超渠道要求促销备货，未消化完产生的呆滞。商超管理部因订制产品的备货，在合同期内未消化完产生的呆滞。2.2.3分销项目部订制产品备货，而未消化完产生的呆滞，若延长考核期需特批。2.3外贸部呆滞责任外贸订单未经评审，导致未用完材料或未销售完成品产生的呆滞。2.3.2外贸产品需求错误，需求过多产生的呆滞。外贸产品按定单生产，由于货柜装不下产生的呆滞。外贸产品按定单生产，订单错误，取消订单产生的呆滞。3.供应链管理部呆滞责任3.1主支配排产不合理产生的呆滞（依据主支配月备货支配，含要求供应商备货，限期内未能消化完产生的呆滞）。主支配排产下错单产生的呆滞。未收客户保证金，订单中心定制产品排产后，客户要求取消订单，生产无法按要求取消产生的呆滞。支配物控下单错误产生的呆滞。系统独立需求维护错误产生的呆滞。物控产品和物料损耗率维护错误，多余需求产生产呆滞。售后配件预算过多，长时间无法消化产生的呆滞。客户服务部没有把好退货政策关，而接收退货产生的呆滞（需限定处理时间）。物流管理部发错货到办事处产生的呆滞。.10物流管理部未依据先进先出原则发货，导致实际物料超期产生的呆滞。.11因发错货盘盈产生的呆滞。.生产制造部4.1车间备用库未依据先进先出原则用料，导致实际物料超期产生的呆滞。车间盘盈产生的呆滞。由于品质问题，发给OEM供应商的半成品退回并按品质分析划分责任部门后，仍未能有效处理产生的呆滞。仓储部未依据先进先出原则发货，导致实际物料超期产生的呆滞。.行政、后勤、修理等其他呆滞责任5.1行政后勤修理已购买未运用产生的呆滞。.其他缘由产生的呆滞责任。定制物料由于交期延迟，客户要求取消产生的呆滞，划分责任，由相关部门担当。促销备货由于交期未达成，客户已取消订单产生的呆滞，划分责任，由相关部门担当。6.3按规定应收30%定金,而实际收低于30%的支配下单生产的,客户取消订单产生的呆滞，7.不纳入呆滞责任的特殊情形7.1研发新产品而最终未上市，所试样的产品在仓库产生的呆滞；退市未配套用完产生的呆滞，不纳入呆滞考核。7.2最小批量销售、生产和选购未销完、未用完产生的呆滞;（销售、生产、采购的最小批量定义，由供应链支配管理部、生产部、选购提出详细最小批量标准，经财务审核确认和公布）7.3特殊订单备损率（备损率由车间供应标准，经财务审核确认和公布）范围内未用完和未销完产生的呆滞；7.4开发部的小批量中试产品入库后产生的呆滞；7.5定制物料已收取保证金，客户取消产生的呆滞；7.6其他属于正常经营活动产生的呆滞（如经公司财务部、审计部审批的因销售政策、关闭运营中心等产生的呆滞）。7.7退市产品，依据产品市场部的公布的退市产品表而形成的呆滞。（四）.呆滞惩罚规定1.依据公司规定，2009年1月1日起,公司新增呆滞需在限期内处理完毕，限期仍未处理完的，视同报废,按成本的10%负绩效责任部门、责任人，限扣罚额不超过当月个人绩效工资的50%（人为责任除外，特殊状况可申请减免）。.人力资源部依据呆滞责任划分及呆滞损失，从相应部门月度工资绩效奖金中扣除。各个部门内，详细名单及对应的个人扣除金额，由责任部门负责人供应。驻外办事处呆滞惩罚金额安排为办事处经理担当80%,其他人员20%o.新增呆滞的损失依据整批处理结果计算，整批处理造成损失的需按（四）.1.赔偿，整批处理收益不得抵减未处理批次产生的损失。.对于实际应纳入呆滞考核，而人为有意调入免除呆滞责任以削减被惩罚的，一经发觉，处以全额惩罚；情节恶劣的，作开除处理。六、呆滞处理嘉奖规定处理08年呆滞，按处理金额的5%,以现金（工资）方式嘉奖呆滞处理部门、团队和人员。非责任部门处理09年及以后的呆滞,按处理金额的3%进行嘉奖。1.呆滞处理嘉奖申请1.1.成品呆滞处理嘉奖条件申请报废处理的呆滞品，报废前必需由品质部判定呆滞质量状况。供应链及总部物料由供应链品质部确认，办事处成品及物料由各办事处财务、仓库、售后修理及业务主管负责人共同审核确认。判定质量问题的，统一做报废处理；无质量问题但存在更换次要部件或包装的，由供应链财务部供应更换成本和其他增加成本，产品市场部评估定价，如更换成本加嘉奖申请大于定价的，统一做报废处理；小于定价返工好的和品质完好的良品呆滞，进入呆滞嘉奖处理。良品呆滞，由产品市场部定价，且符合欧普利润政策，并通过SAP产品价格维护流程和SAP正常的销售出货，确保财务、审计依账审核。3成品呆滞依据产品市场部定价处理的，处理不含税总收入减去发生的相应费用，作为申请嘉奖基数；1.L4成品呆滞由非责任部门提出处理建议，并依据上述流程处理完毕，且处理收益已流入公司的（货款已收回），方能申请；成品呆滞处理，非依据正常销售价处理的，以低于成本价销售的，处理后不得存在退货状况。其它各处理部门上报通过产品市场部定价和分销管理同意，并经财务、审计审核符合嘉奖处理和运用的。成品呆滞处理为各办事处间调拨销售的，处理前必需先在财务管理部备案，并供应明确的处理明细及过程，方能申请嘉奖,且运费由呆滞方办事处担当，处理嘉奖由销售方办事处申请。原材料/半成品呆滞处理嘉奖条件通过材料替代运用处理呆滞的；通过退供应商并扣回款项的；研发技改到正常工单领料、外发加工和OEM订单领料，并已消耗完的；1.2.4应报废物料，但通过变卖处理的；1.3呆滞嘉奖留意事项1.3.1—项呆滞涉及到多个部门共同努力才处理完的，不得由一个部门名义申请，应由主导部门申请，并经多个部门共同确认嘉奖安排，嘉奖安排原则上为提案部门/审核确认部门/实施部门分别占50%/30%/20%,或其他双方（或多方）达成协议的安排比例；未经多个部门确认，而导致一项呆滞多个部门重复申请的，取消该项呆滞嘉奖申请，并追回嘉奖。2责任部门处理自身产生的呆滞，是责任范围内的长期应尽职责，原则上不得申请嘉奖。08年遗留呆滞和已负绩效呆滞除外。1.3.3为避开呆滞嘉奖重复申请和呆滞嘉奖不知情，经财务部、审计部审查该呆滞的确被处理并符合嘉奖条件后，由财务部通过OA向相关部门发布各部门的呆滞嘉奖申请明细，并公示3天，如无异议反馈，财务部通知呆滞申请人填开奖金申请单。呆滞嘉奖每月定期办理一次，各部门于15-25日统一申请呆滞嘉奖，过期则延后到下月申请。1.4嘉奖申请流程：呆滞嘉奖申请流程其次步：嘉奖申请第一步：呆滞处理嘉奖审查流程说明申请部门（人）审计审核财务审核财务部公告3个工作日申请部门（人）填立《呆滞处理嘉奖审查表》附处理明细表（见附件）3个工作日材料半成品呆滞由供应链财务部审核，成品呆滞由总部财务审核。2个工作日销售//供应链管理层审批财务出纳处领取现金总部财务入费用账总部财务复核申请部门（人）1个工作日申请人或申请部门填立费用报销单，附已审查的《呆滞处理嘉奖审查表》和明细表奖金计入当月部门费用（工资科目）中，不纳入KPI考核。2.呆滞处理其他事项2.1为保障呆滞处理刚好、有效、协调一样，成立欧普呆滞处理小组，总负责人由分销副总裁、供应链总监担当，干脆下属分三组：供应链呆滞处理小组、分销呆滞处理小组及外销呆滞处理小组。材料呆滞处理由供应链呆滞小组处理，小组组长由供应链负责人担当，成员由研发、支配、物控、生产、财务等人员组成，负责主导原材料、半成品、模具、OEM委外加工产品呆滞的处理方案和执行。物控负责主持每月呆滞处理分析会议。内销成品呆滞处理由分销呆滞小组处理，小组成员由各渠道总监、产品市场部部门经理，支配管理部经理、内销财务经理担当，负责主导内销成品、售后配件呆滞处理方案和执行。外销成品呆滞处理由外销呆滞小组处理，小组成员由海外业务总监、产品市场部部门经理，支配管理部经理、外销财务经理担当，负责主导外贸成品、售后配件呆滞处理方案和执行。2.2.全部依据呆滞期限已产生的呆滞。2.2.1.08年的呆滞不纳入呆滞考核，但材料呆滞处理责任部门为供应链，成品呆滞处理责任部门为销售部门；2.2.2.09年1月1日入库到09年4月1日（含）产生的材料呆滞，确认责任部门，造成损失对责任部门进行惩罚；2.2.3.09年1月1日入库到09年7月1日（含）之后产生的成品呆滞，确认责任部门，造成损失对责任部门进行惩罚。2.2.4.呆滞处理时间要求，形成的呆滞需在3个月内清理完毕,未处理完而导致产生二次呆滞，考核供应链和销售。七、附则1.此规定执行中经总裁、董事长特批除外。2.财务部负责此规定制订、修改、说明和有效执行。3.此规定遇有适用情形变更，财务部负责更新宣导，并呈报签发。八、附件1.呆滞明细及处理跟踪表2.呆滞责任界定明细及汇总表3.呆滞嘉奖处理申请表及明细表_6、管理制度6.1对于支配人员未依据订单评审资料，按月编制订单交期汇总的，一次扣考评分1分。6.2物控部在回复交期时，未比照交期汇总来评估剩余产能或造成生产严峻不均衡的，从而导致订单无法完成或发生严峻后果的，每发生一次扣考核分5-20分。6.2物料支配员依订单交期，制定物料需求支配，对编制物料支配发生错漏的，每单扣考核分2分，对情节严峻的或影响交期的,扣考核分5-20分。6.3物料支配员应依据需求支配与选购选购回复交期，做好物料跟踪备忘录，以便利物料到位的跟进。只管下物料支配，而对物料不跟踪或不闻不问的，每发觉一次扣考核分1分。4物控支配员未主动提出平安库存明细或未按要求编制平安库存物料支配的。或未保证通用常用物料的最低平安库存量的，每发生一次扣考核对特殊物料应与销售一起制订最低库存量，可做三个月的滚动库存，由供方生产储存，以便缩短交货周期，提高订单交货速度。对未按本条执行的，每出现一次扣5分。若公司已明确了该滚动支配方案，选购未执行或漏执行的，每次扣考核分5分。对于未经审批的战略物料支配，物控或选购擅自选购或加大量选购的，或造成公司损失的，除赔偿损失外，另扣考核分10-30分。物控支配员在进行物料跟踪时，应清晰至少3-5天的物料回货时间与基本状况，确保生产支配的连续一样。假如出现停工待料的，每次扣物控员5分。6.8对编制生产支配中出现错漏或导致生产指令无法执行的或出现停工或影响交期的或造成生产损失达300元或以上的，每出现一次扣考核分5分。6.9对于生产支配下达后，不跟进，不协调或生产支配未处于支配受控的。每次扣生产支配员3分。6.10选购部依物料需求支配，精确真实的回复物控，物料的回货时间。原则上，要求在4小时内回复交期。假如事先未与物控做任何说明或沟通而不回复物料交期的。每次扣选购部责任选购员考核分2分。3.4工程部：负责物料代用的确定，帮助处理（半）成品的变更或改制。3.5技术部：负责对现有大宗主要物料在开发新产品中的运用或代用消化，对（半）成品的重新设计或改制后再运用或销售。对物料的代用有最终确定权。3.6生产中心：负责主导督促呆滞库存的消化处理工作。3.7仓务部：负责按物料与（半）成品管理工作规定保存保管好呆滞库存品，为各部门消化库存供应有利条件。3.8销售部：按规定，按标准，按要求，按指令进行接单与出库，负责（半）成品的销售或改制后的处理消化落实。3.9财务中心：负责呆滞库存品的销售定价和呆滞库存品处理过程中的指导工作。.10总经办：负责呆滞库存管限制度的制定与呆滞库存处理过程中的业绩评估。.名词说明呆滞物料：指在库时间超过6月以上的没有运用的物料或半成品。6.11对在选购支配执行中，发生错漏单状况的，依情节扣责任人考核分5-20o对选购员不做物料交期回货跟踪备忘录，或出现因物料缘由，导致停工待料或发生损失或影响交货的。扣除责任人考核分5-30分。6.12选购员在对物料选购过程中，当有特殊状况发生，物料不能按期准时回货时，应刚好主动知会物控部，随时调整生产支配，如不知会，不管不问，或因疏忽而未在上线前三天通知物控的，贝I」，扣责任人考核分3分。对特殊的长周期物料应提前做好战略储备，要求供方主动备货或提前备货，以尽量提前物料的交货期。对因此类物料影响生产交期的，则，扣除责任人考核分2-10分。6.13品管部若对来料未刚好快速对物料进行检验，影响生产超过30分钟的，每发生一次，扣除责任人考核分5分。如属于仓库报检延迟，贝1),扣仓库责任人考核分5分。对物料检验中出现错漏检现象而影响生产效率或影响交期现象的，贝1J,扣除责任人考核分2-10分。工程部未在生产前做好作业指导书与生产流程和工装等的，出现一次/份/个，按一次扣责任人考核分1分。未测定好标准工时与产能的，按每个产品扣责任人考核分2分。对本条的以上项目，应付对待，马虎编制的，发觉一次扣除责任对在生产过程中没有对生产技术的指导与培训教化工作的，每次扣除责任人考核分5分。对因作业指导书、工装等缘由而影响交期或被停线或造成返工的。贝U,每发生一次扣除责任人考核分10-30分。6.16当生产过程中出现异样，经异样责任部门确认后，订单完工时间无法按期的，确需推后的，则由物控与销售沟通后，由支配员当天作生产指令变更。对发生异样不汇报，不沟通，或不变更新的交期的，每发生一次,扣除责任人考核分5-15分。6.17对生产过程中，因物料损耗较多，或因补料缘由，影响订单清尾的，扣除责任人考核分「5分。6.18物控部未在生产前三天，供应发料单给仓管员备料。每出现一次，扣除责任人考核分1分。对仓管员在备料过程中，发觉不足或欠料的未刚好通知物控员的，每出现一次，扣除责任人考核分1分。6.19生产物料员在领料时，未关注后一天的生产物料的或，已发觉物料短缺，未上报欠料表的。每出现一次，扣除责任人考核分1分。6.20对于超过物料损耗的物料，生产部必需找出责任人，分摊损耗费用后，方可允许重新领料。对不找出责任人的，则由责任组长担当与生产主管/经理分担。6.21每日生产支配须要对尾数部分做生产支配，对于不须要补料及补料到位的订单尾数，无技术与工艺异样的产品各拉线应在当天完成结单工作。超出二天未结单的，对责任拉线按每单扣除责任组长考核分2分。6.22对于客户要求紧急的清尾结单的，若车间未按要求执行，则每次扣除责任组长考核分3-10分，生产主管经理考核分1-5分。6.23对因生产自己缘由，造成返工影响订单交期的或因生产管理缘由造成漏单或错单的等缘由，影响交期的，每出现一单，扣除责任组长2分，生产部主管/经理负责连带责任，扣除考核分1分。6.24生产完成后，应马上报检，合格后刚好入库。QA与仓库不得因各种缘由影响产品入库和正常出货。对未刚好报检与入库的或影响出货的，每发生一次扣除责任人考核分1-3分。6.25当材料仓材料满意生产时，因材料仓仓管员缘由，导致备料不刚好而影响生产，造成停工待领料时，每发生一次，扣责任人考核分5分，扣干脆责任领导考核分1分。6.26因成品仓库管理缘由，导致发货延迟，造成客户投诉或产生索赔或其它较大损失的。每次扣取责任人考核分1-30分或担当产生的损失费用。.27对订单交期刚好无任何拖延的拉组管理人员嘉奖考核分连续三月交期准时的嘉奖考核分10-20分；另嘉奖生产主管经理20-50分。（订单不足除外）6.28对选购物料交期每次都能准时保质交货且不影响生产的，每月嘉奖责任人考核分10-20分。对连续三月都能准时保质交货且不影响生产的，嘉奖责任人考核分15-30分；另嘉奖选购经理考核分20-50分。.记录表单7.1《订单评审记录表》7.2《订单明细交期汇总表》7.3《物料需求支配》7.4《选购订单》7.5《生产支配》7.6《生产指令单》7.7《生产日报表》7.8《品质日报表》7.9《车间欠料明细表》7.10《补料单》7.11《备忘录》7.12《订单交期回复与入库状况跟踪表》7.13《惩罚通知单》或超过技术许可仓储期。呆滞库存：指在库时间超过6月以上没有销售的成品或可销售的半成品。5.管理要求5.1详细料物类别呆滞期限和高风险预警期限：序号物料大类高风险预警期限呆滞奖罚期限外销特殊物料呆滞奖罚期限1五金1个月（30天）3个月（90天）6个月（180天）2线材2个月（60天）3个月（90天）6个月（180天）3包材1个月（30天）3个月（90天）6个月（180天）41个月（30天）3个月（90天）6个月（180天）5辅料2个月（60天）3个月（90天）6个月（180天）6自制塑件2个月（60天）3个月（90天）6个月（180天）7电子元器件2个月（60天）3个月（90天）6个月（180天）82个月（60天）6个月（180天）6个月（180天）9塑胶原料2个月（60天）3个月（90天）6个月（180天）10外购塑件2个月（60天）3个月（90天）6个月（180天）11半成品2个月（60天）3个月（90天）6个月（180天）12成品3个月（90天）6个月（180天）13售后配件6个月（180天）12个月（360天）14模具、修理配件12个月（240天）24个月（720天）5.2。呆滞预防职责5.2.1销售部5.2.1.1销售人员在接单时，要和客户充分沟通，了解客户的需求，防止客户取消订单或变更，同时和支配部及物控部门做好信息的互通共享。5.2.1.2销售订单取消或变更及市场需求预期变更时，销售部门应在变更发生后一天内通知供应链管理部，并赐予相关指引，以防止呆滞料的产生。对造成呆滞料状况发生的，需接受支配课的支配，参加评审，并提出相应的处理看法。5.2.1.3对客户定制的产品，在原材料选购前与该客户签订协议并收取30%或以上的定金，以削减和规避客户变更或取消订单而产生呆滞，造成损失。如客户提出变更要求，须在物料消耗完或由客户担当呆滞损失之后实施。5.2.1.4销售部门要刚好向产品市场部反馈产品销售状况，特殊是新产品的销售状况，发生客户订货变更、库存异样时，相关信息要刚好反馈。5.2.1.5提高销售预料的精确性，重点是通过客户的历史销售数据、经营实力、库存状况及市场变更等状况，对相应产品的市场需求做出预料。5.2.1.6新产品开发须要综合考虑市场需求，考虑市场定位和性价比因素，须要提出明确的性能要求和成本要求。5.2.1.7新产品试产合格之前，禁止任何以电话或口头通知的方式要求备料，对于选购周期长的物料如灯管、板材可提前进行备料,但需经产品市场部与研发部总监共同确认，确保不因过程材料变更或用不完产生呆滞。中试通过的成品由产品市场部负责销售。5.2.1.8提高新产品销售预料的精确性，要本着慎重的原则，充分做好市场调研与评估，避开生产过多。销售预料的重点是对经销商的经营实力，竞品销售数据，市场变更等状况进行深化分析，从而对新产品的市场需求做出较为精确的预料。探究新产品以销定产的新模式。5.2.1.9新产品上市建议采纳递进式上市的策略，特殊是特别规的中高端产品，可先在试点区域的核心市场上试销，再依据前期的销售状况确定后续生产支配，进而全面上市。要加强对客户的订货进展状况进行分析、刚好做好相关的沟通、督促和指导，以确保客户能依据预料数量进行订货，提高订单履约率和预料精确率。5.2.1.11老产品的停产退市，产品市场部应提前知会供应链管理部和生产制造部，要尽可能消耗完库存的原材料。5.2.1.12要确保新产品开发、产品促销推广策略的连续性，防止出现因为人员变动导致产品推广不力、销售不畅而造成的呆滞。5.2.2研发部5.2.2.1研发部门内部建立标准化的物料平台，形成物料运用规范。用作试样的材料，由研发部门自行选购及设立仓库专项管理，并接受财务部清查和流转管理。5.2.2.2新产品方案设计和评审时要综合考量新的元器件的成本、性价比、供应实力及生产操作的可实现性。5.2.2.3产品开发时要考虑产品功能与成本的关系，是否可以在提高功能的同时并降低成本；是否考虑到生产工艺的设计，不要因为工艺问题使生产多次返工而产生呆滞。四、呆滞预防职责3.研发部3.1研发部门内部建立标准化的物料平台，形成物料运用规范。用作试样的材料，由研发部门自行选购及设立仓库专项管理，并接受财务部清查和流转管理。新产品方案设计和评审时要综合考量新的元器件的成本、性价比、供应实力及生产操作的可实现性。产品开发时要考虑产品功能与成本的关系，是否可以在提高功能的同时并降低成本；是否考虑到生产工艺的设计，不要因为工艺问题使生产多次返工而产生呆滞。中试环节要严格把关，确保不成熟或有问题的产品不进入量产环节。新产品应依据研发流程相关规定审核通过后，才允许下单量产。对于已造成的呆滞，研发部门应帮助提出处理看法，确认是否可以在新产品开发或其他可替代方式利用呆滞。4.生产制造部4.1定期盘点，严格仓储管理，确保库存数据的精确性。4.2生产部门要严格限制生产过程中的中间在库，包括原材料和半成品，确保WIP库存最小；建立材料消耗标准，加强物料领用、非正常损耗及不良的限制。3选购严格监控原材料的选购最小批量、单位包装数量等选购信息数据，物控严格监控原材料的库龄、库存结构等支配信息数据，每季度依据季度需求检查调整平安库存量。选购与物控每季度检讨和排查一次，确保系统数据精确，避开多采或错采物料而导致呆滞。选购严格依据支配管理部的要求在正确的时间选购正确数量的物料，特殊物料按最小批量购买时，选购成本由最小批量订单担当，多余物料办理入库，作无价值物料管理。全部选购按订单要求数量入库，由于非支配产生的供应商备货呆滞，由供应商自行担当。产品改良或工程变更时，工程部在变更前通知供应链管理部、物控及选购，在最佳配套运用库存材料之后再变更，最佳配套运用依据价值占比大的物料进行配套，如由研发或工程部门确认为品质问题急需改进可进行马上变更。生产线必需严格依据标准用量领料，不得超领，多领。仓储部门严格执行先进先出的原则。.供应链管理部5.1保证生产均衡且产能能够满意生产须要。特殊要探讨C类产品的库存规律， 尽可能实行订单式生产。保证生产批量效率最高，不会因为批量的不合理而导致多次换模或其他打算时间的增加。滚动支配法依据近细远粗原则，定期修正支配。客户退货的成品，退货组依据产品外箱标识，在三个工作日内对接收到的退货品核对并完成分类，