中国对外投资案例分析-定稿

中国企业对外投资典型案例分析一中国对外投资现状1对外投资：今年1-10月，我国境内投资者共对全球119个国家和地区的2570家境外企业进行了直接投资，累计实现非金融类对外直接投资405.4亿美元。吸引外资：1-10月，亚洲十国/地区（香港、澳门、台湾省、日本、菲律宾、泰国、马来西亚、新加坡、印尼、韩国）对华投资新设立企业16961家,同比增长20.38%，实际投入外资金额678.67亿美元，同比增长19.26%。美国对华投资新设立企业1262家,同比下降1.17%，实际投入外资金额31.36亿美元，同比增长10.75%。欧盟二十七国对华投资新设立企业1322家,同比增长4.92%;实际投入外资金额54.51亿美元，同比增长10.5%。1-10月，对华投资前十位国家/地区（以实际投入外资金额计）依次为：香港（510.08亿美元）、台湾省（56.85亿美元）、新加坡（44.36亿美元）、日本（34.59亿美元）、美国（31.36亿美元）、韩国（20.69亿美元）、英国（13.53亿美元）、法国（9.33亿美元）、荷兰（8.7亿美元）和德国（7.78亿美元），前十位国家/地区实际投入外资金额占全国实际使用外资金额的89.91%。2中国对外开放以来吸收外商直接投资约10600亿美元国家发展改革委副主任张晓强６日介绍说，中国的对外开放已走过３０多年历程，截至２０１０年９月，累计吸收外商直接投资约１０６００亿美元，利用贷款累计３４００亿美元。张晓强在第四届中外跨国公司ＣＥＯ圆桌会议上说，２００９年在全球金融危机影响下，跨国投资大幅度下降近４０％，但中国仍然实际吸收外商直接投资约９４０亿美元，基本保持了２００８年的水平，位次升至全球第二位。“引进来”为中国的发展作出了重要贡献，也为跨国公司和各类外国企业在中国提供了广阔的发展空间和良好的经济效益。张晓强介绍，与引进来相比，中国企业走出去对外投资起步较晚，但近年来也迈出重要步伐。２００３年至２００９年，中国的对外投资存量增加了７．４倍，已经达到约２５００亿美元。２００９年，中国非金融类对外投资近４８０亿美元，占全球的５％，居发展中国家首位。至２００９年底，中国已设立了１３０００家境外企业，分布在全球１７７个国家和地区。今年前三个季度，非金融类对外投资又达到了３６３亿美元。中国政府鼓励有条件的企业积极开展对外投资合作，这不仅为中国发展提供了能源资源，获取了先进技术，也为投资对象国带去了资本、就业机会，促进了当地发展，实现了互利共赢。张晓强指出，进入新世纪以来，中国的对外开放战略已由“引进来”为主向“引进来”和“走出去”相结合转变。从引进来看，需要进一步提高利用外资水平，使外资在推动国内的产业升级、结构优化、科技创新、区域均衡发展等方面发挥更积极的作用。在走出去上，中国将继续按照市场导向和自主决策原则，引导各类所有制企业有序到境外投资合作，扩大在能源、资源、高科技和先进制造业等领域的投资，提高企业的国际化经营水平。二中国对外投资特点商务部：中国对外投资合作呈现四个特点（2010-11-01）商务部副部长陈健在国新办举行的新闻发布会上坦言，我国对外投资合作呈现四个特点：领域广泛、方式多样、水平提高、增长迅速。陈健称，我国对外投资合作呈现以下特点：领域广泛、方式多样、水平提高、增长迅速。对外投资从绿地投资向跨国并购等多种形式扩展，2009年并购投资占当年对外投资总额的34%；对外承包工程从数量规模型向质量效益型转变；外派劳务市场秩序好转，高级技术劳务派遣比例上升；企业国际竞争力大幅提高。陈健称介绍，对外投资合作是我国新时期对外开放的重要内容，经济社会效益显著，对拉动出口、稳定就业、转变经济发展方式、推动产业结构调整发挥着越来越重要的作用。同时，中国企业积极参与东道国经济建设，关注当地民生发展，带去了资金、技术，增加了就业、税收，增强了东道国自主发展能力，受到世界各国的普遍欢迎。通过对外投资合作，中国与东道国实现了互利共赢、共同发展，提高了务实合作的层次和水平，成为促进双边关系的重要推力。近年来，中国除在苏丹成功地进行油气开发，使苏丹从一个石油不能自给的国家一举成为石油出口国，在加蓬、尼日利亚、尼日尔、特别是安哥拉等非洲国家，投资油田开发，成绩显著。２０１０年上半年，安哥拉向我出口原油２１７０万吨，首次成为我国第一大原油供应国，为中安双边关系发展注入了新的活力。２００６年６月，中国与南非签署了《和平利用核能协定》。南非是非洲大陆唯一拥有核电站的国家，并拥有丰富的天然铀资源。但南非结束殖民统治以来，电力体制改革和建设滞后，出现了严重的电力短缺。去年１１月我随周永康同志率领的中国共产党代表团访问南非，在与非国大座谈和正式会谈中都谈到了电力短缺和电价改革，已成为改善民生的迫切问题。三中国企业海外并购存四大瓶颈(2009-06-03)中国“走出去”战略呼声一片之时，国家发改委、商务部官员，成思危和樊纲等知名学者却济济一堂给当前企业海外并购泼了一盆冷水：外汇不放开、贷款银行缺乏、政策促进不升级、文化排斥不融通，中国企业还没有那么幸运能大规模“走出去”。从昨日出席“海外并购战略研讨会”官员和经济学家的规格与规模可以看出，政界学界对当前“走出去”瓶颈的关注可见一斑。警示之余，众人纷纷建言献策。1瓶颈一：外汇不放开●可设立稀缺外汇资产外债市场资金障碍是制约企业“走出去”的一个重要问题。业界的共识是，只有完全放开资本管制，海外并购的星星之火方能形成燎原之势。清华大学中国经济研究中心常务副主任、清华大学经济管理学院教授魏杰说，当前解决企业“走出去”的一系列困难，首先需要金融体制加速改革。他认为，中国之所以迟迟未能下决心放开外汇管制，是出于两个担忧。其一是担心一旦放开外汇自由买卖，将带来境外资本炒汇风险；其二是担心引发中国民间财富流失海外。尽管两个担忧很难短期内打消，但国家发改委官员则绕过此症结提出，中间性、渐进性的改革“这个可以有”。国家发改委体制改革综合司司长孔泾源表示，可以把稀缺的外汇资产设立外债市场，中国企业包括民营企业在内都在国内的海外基地购买品牌、购买资源能源。通过这种方式找回货币政策的资本权。2瓶颈二：贷款银行缺乏●可增加海外并购贷款银行我国高额外汇储备与海外投资借款尚未形成良性互动。2008年末，我国资产结构中对外直接投资仅占6%，而储备资产高达67%。日本2007年此数字分别是10%和18%。国家发改委利用外资和境外投资司司长孔令龙表示，融资渠道方式相对单一是我国海外并购的一个突出问题。目前支持企业“走出去”的金融机构仅国家开发银行和中国进出口银行。这两家银行资本金不足严重制约企业“走出去”步伐。企业海外并购所需资金一般要几十亿美元，多则上百亿美元。目前我国商业银行基本上没有参与海外并购和海外融资。数字显示，在中国企业海外投资的支持比例中，商业银行不到5%。3瓶颈三：政策促进不升级●政府可参与并购可行性研究商务部日前出台《境外投资管理办法》，将企业海外投资审批核准权利下放到地方。但第十届全国人大常委会副委员长、著名经济学家成思危建议，当前应出台一部促进“走出去”的国家性法律，将促进境外投资提高到立法高度。他指出，此举“非常必要”。成思危表示，政府应参与到并购初期的可行性研究环节，可行性研究是海外并购最难的环节。企业对海外资信掌握不够、可行性研究和分析不全面，导致并购后发现“上当”的情况很多。他指出，应建立境外投资促进中心，支持企业做初期工作的调研基金由企业和政府共同分担。若并购成功可归还政府出资部分，失败则国家也承担部分损失。以此分摊风险。他还表示，境外投资应逐步由审批制转向核准制，最终转向以咨询服务为主的登记制或备案制。4瓶颈四：文化排斥不融通●并购后可采取本土化管理随着企业海外并购增长加快，中国经济威胁、资源掠夺等国际舆论的非经济因素正影响着海外并购的成败。并购后文化的融合也至关重要。此前上海汽车收购韩国双龙即因当地工会问题将企业搞垮。海尔收购美国美泰克时，管理层遇到的最大问题也是非经济因素和政治因素。国家发改委对外经济研究所所长张燕生说，文化政治因素是中国企业海外并购的难关。北京第一机床厂2005年并购德国百年品牌科堡集团时曾遇同样问题。其并购完成后，德国媒体刊登大版面负面报道，并引用科堡老员工的话说：“对于北一这个母亲来说，科堡这个孩子太大了。”北一最终决定不辞退科堡老员工，避免公司内部躁动，并用反映北京城市现代化程度的宣传片打消媒体质疑，赢得德国媒体随后的正面报道。商务部研究院跨国公司研究中心主任王志乐表示，我国部分企业已经在并购后实现了非常高水平的管理本土化。他在韩国、日本考察中国企业并购后的公司时发现，一些企业已实现完全的本土化管理。（王晓然）四跨国并购成功的要素——专访中国社科院世界经济与政治研究所研究员康荣平：现在是中国企业去海外并购的最好时机吗？康荣平：从2008年开始，今后的一或两年时间里，也就是在金融危机期间，有两个因素对中国企业去海外并购是有利的，第一是资产价格低，第二是政治障碍小。以前中国企业去海外并购，不是价格过高，就是因为政治等原因，人家不愿意卖给你。但并不是价格低所有的企业就要一窝蜂地去做海外并购，中国企业海外并购还是应以业务发展和战略布局为导向，避免“抄底”心态，同时也要对并购之后的整合难度要有一个清醒的认识。：为配合海外并购，企业应该制定怎样的战略？并根据这一战略做哪些相应的准备？康荣平：战略必定是中长期的，短期的就不叫战略。战略准备在企业并购的过程中，具有非常重要的作用，所谓“兵马未动，粮草先行”。很多中国企业在海外并购的时候，都缺乏完整的战略。TCL在检讨跨国并购受挫时承认，战略准备不足是失败的主要原因。联想在并购IBM的PC业务之前，曾经请美国麦肯锡公司做过一个战略规划。麦肯锡的建议是多元化，结果这条路走不通，联想被迫裁员，这个时候IBM主动找到联想，希望向其出售PC业务，据说柳传志当时的第一反应是很吃惊，这说明联想在海外并购方面同样缺乏战略。对联想并购IBM的PC业务，国内研究者没有给以足够关注的是IBM。这件事是IBM主动提出来的，IBM在推动着件事方面下了很大功夫，并且希望并购能够成功，因为这涉及到其在中国的利益，成功并购之后，IBM是最大获益者，而这也是联想并购及其后的整合，能够比较顺利的重要原因。我们认为，跨国并购充分的战略准备至少应该体现在以下四个方面。中国化工集团近年来在海外成功地进行了一系列并购，可以结合中国化工集团的案例来谈这个问题。第一、整体规模和实力层面的战略起点准备。中国化工集团是在蓝星集团和昊华集团等企业基础上组建起来的。在蓝星集团时代，任建新就开始了跨国并购的战略思考，但并没有采取实际行动，主要原因是蓝星集团的整体规模和实力还比较小。任建新决定先把企业规模做大。2004年中国化工集团组建成立之后，总资产达500亿元，年销售收入为400亿元，多项产品位居亚洲领先地位。这就为任建新2005年启动跨国并购做好了战略起点准备。第二、组织机构设置层面的战略人才准备。任建新在担任蓝星集团总经理时，就成立了国际部，国际部汇集了蓝星集团从事国际化经营的优秀人才，这些人后来大多数成为跨国并购团队的主要成员，这为中国化工集团日后的跨国并购做好了战略人才方面的准备。第三、关于行业动态的战略情报准备。中国化工集团拥有24家科研院所，这些研院所均在各自领域中，掌握着最前沿的战略及竞争情报，这些机构为中国化工集团的跨国并购提供了强大的情报服务和研究支持，尤其是在并购目标选择的前期阶段。第四、关于目标公司及相关人员的战略心理准备。中国化工集团并购的多家目标公司，都是与中国化工集团打过3年以上交道的外国企业。在业务往来过程当中，双方高层人员的频繁接触，不仅增进了相互的了解和认同，而且可以直接获得关于对方的准确信息。这无疑为日后的并购奠定了良好的心理基础。这种战略心理准备也许是无意中形成的，但它的确在其后的并购中发挥了至关重要的作用。人们通常把并购比喻为“婚姻”，“先恋爱，后结婚”的确是婚姻美满的重要法则。中国企业跨国并购的不成功案例，大多都存在对目标公司了解不足，没有与其高管人员打过交道的问题。对于跨国并购而言，双方人员的心理准备无疑是重要的成功因素。人才准备是重中之重：您认为中国企业海外并购和跨国经营的难点在哪里？康荣平：跨国并购最大的瓶颈是人才问题。截止目前，中国企业海外并购的失败案例，大部分问题都出在人才方面。海外并购和去海外新建工厂不同，新建工厂可以自己控制速度，可以招收符合自己期望的员工。而并购完成之后，马上面临的就是运营，尤其是对于知识密集型的产业，人才问题显得尤为重要。麦肯锡公司做了一个关于国际化人才需求的调查，他们认为中国企业跨国经营至少需要75000名中高级人才，而中国目前这样的人才只有5000人。人才问题可以说是中国企业走出去的难点。所以，中国企业要想走出去，应该尽早培养和网罗人才。：人才问题是否可以通过招聘国际化的人才和保留原有管理团队的方式来解决？康荣平：TCL并购阿尔卡特之后，宏董事长施振荣表示，不看好这次并购，原因是IT行业变化太快，不给你时间整合。TCL在并购之后才开始全球招聘，并购完成较长一段时间之后，李东升仍然表示，他也没找到一个合适的国际化的助手，这就为其并购失败埋下了伏笔。上汽并购韩国双龙，刚开始连会韩语的中高级管理人员都没有，派不出合适的人去管理双龙。上汽保留了双龙的原管理团队，但双方的文化沟通还是存在障碍，再加上韩国人的民族主义情绪，导致并购之后麻烦不断。并购对于人才的要求，不同行业的差别很大。资源密集型或劳动密集型的企业，对人才方面的要求相对低一些。尽管如此，中国的大型国有石油企业进行海外并购之前，在人才培养方面还是花了很大力气。中石油、中石化很早就选拔英语好的员工，一批批派往欧美学习企业管理，然后去实习海外业务。现在中国几大石油公司主持海外并购的人，基本上都是在海外留学并实习过的。：中国是否也缺乏海外并购的财务、法律等中介机构？康荣平：非常缺乏，特别是缺乏中国本土的中介机构。目前中国的很多企业做海外并购，都去找麦肯锡、波士顿等外资咨询公司。如果由本土的中介机构来做并购咨询，适合性肯定会更好一些，立场也会更趋于一致，希望中国本土的中介机构能够尽快成长起来。决定并购成败的七项因素：决定跨国并购成败的因素有哪些？或者说中国企业海外并购成功的案例具有哪些共性？康荣平：我做过一个“跨国并购难易程度表”，对照下表，有7项因素决定跨国并购的难易程度，如果4个因素占优势，并购相对就比较容易，成功的几率也更大。中国企业去海外并购成功的案例，基本上具备并购双方的心理距离比较接近、企业规模是大并购小、产品创新速度比较慢等特点。例如在机床行业，欧美的机床企业大部分都是家族企业。近年来大连机床、沈阳第一机床、北京机床等中国机床企业，连续并购了数家德国机床企业，成功的原因都是大吃小，行业技术变革慢。温州制鞋企业哈杉成功收购意大利老牌制鞋企业威尔逊，情况也与此类似。：您曾经将中国企业与日本企业海外并购的情况进行了对比，得出了哪些结论？康荣平：