第01章管理与组织导论课件

计划的基础第08章第三篇计划计划的基础第08章第三篇计划2计划工作是一座桥梁，它把我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。——HaroldKoontz2计划工作是一座桥梁，它把我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接38.1计划的含义和原因计划（Planning）主要管理活动包括：定义组织目标制定全局战略以实现目标制定方案以整合和协调工作活动思考：你的目标是？如何实现？8.1.1什么是计划?38.1计划的含义和原因计划（Planning）8.1.14计划跟不上变化，所以制定计划没有用？计划能够消除变化吗？计划不可能百分之百地正确，不准确的计划是否在浪费管理者的时间为什么管理者要制定计划?4计划跟不上变化，所以制定计划没有用？计划能够消除变化吗？计58.1.2管理者为何计划?计划为管理者和非管理者提供指导展望未来、预测变化，减少不确定性的影响最大限度地减少浪费和冗余设置控制时使用的目标和标准58.1.2管理者为何计划?计划为管理者和非管理者提供指导68.1.3计划和绩效计划和绩效的关系正式计划一般会产生的结果：更高的利润和资产收益积极的财政结果计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大外部环境会减少计划工作对绩效的影响计划开始影响绩效之前，正式的规划必须使用几年思考：能说有正式计划的一定比没有的要强吗？68.1.3计划和绩效计划和绩效的关系7目标（goals）是所期望的结果或对象方案（plans）：是概述如何实现目标的文件（资源的配置、时间表等）8.2目标和方案7目标（goals）8.2目标和方案88.2.1目标类型财务目标与组织的财务绩效相联系战略目标与组织其他领域的绩效相联系陈述目标VS真实目标组织向外界宣称的和试图使各种利益相关群体相信的正式陈述可能和它的真实目标相冲突，而后者是组织在内部贯彻执行的88.2.1目标类型财务目标9全球大型公司的陈述目标执行战略规划—“赢的计划”增长有利可图的业务识别和发展多样化人才提倡均衡的、积极地生活方式(麦当劳)继续赢得全球市场份额聚焦更高附加值的产品降低生产成本降低采购成本整合多元化所有工厂获得ISO14001认证(欧莱雅)重视环境重视、支持家庭和国家传统风俗促进社会福利持续实施质量体系持续成为强大的利润创造者(GrupoBimbo)宾堡集团是国际烘焙食品行业的领导者控制存货保持工业最低的存货收缩率在2006年增开25-30家新店面每天都遵守道德准则(Costco)扩大有竞争力的定价产品的选择范围小心管理存货持续每几年就改进店面格局持续获得市场份额(Target)Target公司时尚前沿的零售服务在2006年推出新设计的环保杯在2006年在全球增加大约1800家新店面在2006年获得大约20%的净收入增长率在接下来的3-5年中每年的EPS增长率为20%-50%(Starbucks)Source:Informationfromcompany’sAnnualReports,2004–2005.9全球大型公司的陈述目标执行战略规划—“赢的计划”继续赢得全10目标有什么用？10目标有什么用？11抓住重点——20/80法则关注结果，避免争论考核的依据明确激发下属的承诺和工作主动性统一目标，“劲往一处使”

各自职责明确提升下属的能力目标的作用11抓住重点——20/80法则目标的作用12所占比例目标状态27%没有目标60%目标模糊10%有清晰但比较短期的目标3%有清晰且长期的目标今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！哈佛的调查：目标对人生的影响对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人25年后成就状态社会最底层社会中下层社会中上层顶尖成功人士12所占比例目标状态27%没有目标60%目标模糊10%有清晰13计划应包括哪些内容？13计划应包括哪些内容？145WWhat——做什么？Why——为什么要做？Who——谁去做？When——何时做？where——何地做？2Hhow——如何做？howmuch——需要多少成本？做任何工作都应该从5W2H来思考，这有助于我们思路的条理化，杜绝盲目性。计划（plans）应包括哪些内容？145W做任何工作都应该从5W2H来思考，这有助于我们思路的15What“做什么”：要明确计划工作的具体任务和要求，明确每一个时期的中心任务和工作重点。例如，企业生产计划的任务主要是确定生产哪些产品生产多少，合理安排产品投入和产出的数量和进度，在保证按期、按质和量完成订货合同的前提下，使得生产能力得到尽可能充分的利用。Why“为什么做”：要明确计划工作的宗旨、目标和战略，并论证可行性。实践表明，计划工作人员对组织和企业的宗旨、目标和战略了解得越清楚认识得越深刻，就越有助于他们在计划工作中发挥主动性和创造性。正如常所说的“要我做”和“我要做”的结果是大不一样的，其道理就在于此。15What“做什么”：要明确计划工作的具体任务和要求，明确16When“何时做”：规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行控制和对能力及资源进行平衡。Where“何地做”：规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。Who“谁去做”：计划不仅要明确规定目标、任务、地点和进度，还应规由哪个主管部门负责。例如，开发一种新产品，要经过产品设计、样机试制小批试制和正式投产几个阶段。How“怎么做”：制定实现计划的措施，以及相应的政策和规则，对资源行合理分配和集中使用，对人力、生产能力进行平衡，对各种派生计划进综合平衡等。16When“何时做”：规定计划中各项工作的开始和完成的进度17案例赵先生是一家大电子厂的制造经理。该公司的管理部门最近安装了一些新机器，实行了一呼简化的工作系统，使每一个人包括自己在内感到惊讶的是，提高生产率的期望并未实现。实际上，生产开始下降，质量降低，离职的雇员数目增加。17案例赵先生是一家大电子厂的制造经理。18案例他认为机器没有任何故障。有使用这种机器的其他公司的报告，这些报告坚定了他的想法。他也曾要求制造这种机器的公司的一些代表对机器进行过仔细检查，他们报告说，机器运转正处于最高效率。赵先生怀疑，问题可能出在新的工作系统上。但是，他的直接下属并非都持有这种看法，他们是四个基层主管人，每人负责一个科组，还有一个是他的物资供应经理。他们对生产率下降的原因看法不同，分别认为是操作工训练差、缺乏适当的经济刺激体制和士气低落。显然，对这一问题各人有各人的想法，下属中存在着潜在的分歧。18案例他认为机器没有任何故障。有使用这种机器的其他公司的报19案例这天早晨，赵先生接到分部经理的一个电话，他刚刚得到近6个月的生产数字，打电话表示他的关切。他指示说，应以赵先生认为的最好方式解决这一问题，他很想在一周内知道计划采取什么步骤。赵先生和部门经理同样关心生产率的下降。问题在于采取什么步骤扭转这种情况。思考问题：1、请对造成生产率下降的原因进行分析。2、请提出你的对策建议。19案例这天早晨，赵先生接到分部经理的一个电话，他刚刚得到近20案例生产率下降的原因存在3个潜在的可能性：（1）新机器带来的新工作系统可能反倒降低工作效率，或者不适合本企业的状况。总之，就是这个系统有问题，是不应该采用的；（2）员工出于某些原因（需深入调查具体是何原因），因为采用新机器新系统导致工作态度变差。即：新系统是没问题的，问题发生在员工的工作态度上；（3）系统和员工都没问题，在于熟悉程度不够，需进行磨合，或进行适当的培训以帮助尽快提高生产率。20案例生产率下降的原因存在3个潜在的可能性：21案例制造经理应该先从潜在可能，即员工工作态度问题着手，先深入基层了解员工们为什么有抵触情绪，找到原因以后针对性解决；员工抵触情绪解决以后，还需要考虑潜在可能性，是否需要进行适当的培训，以帮助员工尽快熟悉新系统，以发挥潜在的生产潜力；如果最终员工工作态度、熟练度问题全部解决后，生产率还是提高不了，那么不得不怀疑这套系统是否有问题，或者是否适合本公司了。21案例制造经理应该先从潜在可能，即员工工作态度问题着手，先228.2.2计划（plans）的类型228.2.2计划（plans）的类型23计划类型战略计划应用于整个组织建立组织的全局目标寻求组织在环境中的地位作用时效长业务计划具体规定如何实现全局战略目标的细节计划作用周期短23计划类型战略计划24计划类型(续)长期计划超过三年期的计划短期计划为期一年或短于一年的计划具体计划清晰定义没有任何解释余地的计划方向性计划一种具有灵活性的计划，设立一般的知道原则24计划类型(续)长期计划2525具体计划与方向性计划©PrenticeHall,20027-252525具体计划与方向性计划©PrenticeHall,26计划类型(续)一次性计划为满足特定情况需要而设计的一次性计划持续性计划正在进行的计划，为进行反复活动提供指导。26计划类型(续)一次性计划278.3设定目标和制定计划传统目标的设定设定组织的最高层目标最高目标被分解为每个组织层次的子目标假定高层管理人员最清楚什么是最佳的目标和方式，因为他们可以看到全局目标由最高层设立并逐级下达到组织的各个层次，以指导和在某种程度上约束每个员工的行为当低级管理者试图理解和界定各自的职责领域的目标时，最高目标将变得不明确8.3.1设定目标的方法278.3设定目标和制定计划传统目标的设定8.3.1设定28传统目标设定过程28传统目标设定过程29设定目标和制定计划(续)维持目标层次性手段—目的链一旦组织的各个层次的目标被清晰地定义，就构成一个一体化的目标网络低层次目标的实现是达到更高层次目标的手段29设定目标和制定计划(续)维持目标层次性30设定目标和制定计划(续)目标管理(MBO)员工和管理人员共同确定具体的业绩目标定期检查实现目标的进展情况在实现目标的进展的基础上分配奖励30设定目标和制定计划(续)目标管理(MBO)31目标管理的特点明确目标:“尽力降低成本”

vs.“成本压缩10%”参与决策:“参与感”使员工产生认同感，是促进工作热诚的有利手段。规定时限：每一个目标都有明确的时间期限要求强调“自我控制”：以自我控制的管理代替压制性的管理。评价绩效：不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。

31目标管理的特点明确目标:“尽力降低成本”vs.“成32

典型目标管理程序步骤制定组织的全局目标和战略在事业部与职能部门之间分解目标部门管理者与其下属单位的管理者共同设定他们的具体目标单位管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标在管理者和雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议实施行动计划定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈基于绩效的奖励可以强化目标的实现32典型目标管理程序步骤制定组织的全局目标和战略33设计良好的目标的特点以结果而不是行为表述的强调结果而不是方法可度量和定量化的具体定义的结果是如何衡量及预期多少有清楚的时间框架多久以前的测量成果，尚未达到具有挑战性低目标没有激励如果目标实现，高激励书面的聚焦，定义，使目标具体化与组织的有关人员沟通相关人员充分沟通33设计良好的目标的特点以结果而不是行为表述的34目标设立步骤审视组织使命.目标反映使命吗?评估可获得的资源.完成使命资源是否充足?独自或与其他人共同确定目标目标是否具体，可衡量的，时间框架写下目标.与相关人员充分沟通评估结果以判断目标实现与否.使命、资源、目标有什么需要改进的地方?34目标设立步骤审视组织使命.35目标管理方法有效吗?目标管理方法潜在的问题在需要持续重设目标的动态环境中失去作用过分关注个人目标可能会导致团队问题可能被简单的看成是一项年度例行填表工作35目标管理方法有效吗?目标管理方法潜在的问题368.3.2开发计划计划工作的权变因素管理者在组织中的地位高位领导者制定战略计划低位领导者制定运营计划环境的不确定程度稳定环境：具体计划动态环境：具体但灵活的计划计划工作时间框架承诺概念：影响未来的承诺的当前计划必须有足够长的执行时间来兑现这些承诺368.3.2开发计划计划工作的权变因素37计划工作与组织层次37计划工作与组织层次388.3.3计划工作的方法建立正式计划部门一组专职的计划专家负责制定各种各样的组织计划吸收组织成员参与计划过程计划由组织各阶层成员共同制定，并且通过组织与其他单位合作388.3.3计划工作的方法建立正式计划部门398.4当代的计划事项8.4.1管理者如何在动态环境中有效地计划制定具体但是灵活的计划理解计划是持续的过程条件允许的时候变更计划持久性的规划才能使组织的绩效获得重大的改进在动态环境中开展有效的计划工作意味着需要将组织结构扁平化398.4当代的计划事项8.4.1管理者如何在动态环境中408.4当代的计划事项8.4.2管理者如何使用环境扫描环境扫描：扫描各种信息以检测新兴的趋势，它有助于管理者对外部的分析。竞争者情报：收集关于竞争者的信息，以使自己的管理者能够预见竞争者行动，而不是对竞争者的行动做消极的应对408.4当代的计划事项8.4.2管理者如何使用环境扫描41解决第一章的一个案例有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子