2023年研究生类研究生入学考试专业课管理学历年高频考题带答案难题附详解

2023年研究生类研究生入学考试专业课管理学历年高频考题带答案难题附详解（图片大小可自由调整）第1卷一.历年考点试题黑钻版(共50题)1.简述管理模式的几种类型、特征以及选择依据。2.什么是组织绩效?3.在菲德勒的领导理论中LPC是指______。A.管理模式B.激励方式C.高素质人员D.最不受欢迎的合作者4.组织文化如何影响管理者履行其四种管理职能?5.为什么玻璃天花板效应对女性和少数群体是一种障碍?6.保健因素7.不确定型决策8.区分矩阵结构和项目结构。9.你为什么学习管理?你希望成为一名管理者吗?10.知识管理11.请解释对于知觉的理解如何帮助管理者更好地理解个体行为。请描述在评判他人时所采用的三种捷径。12.根据赫兹伯格的双因素论，工作条件属于______。A.激励因素B.保健因素C.正强化因素D.负强化因素13.什么是组织变革?试述组织变革的主要类型及变革内容；简述组织变革的三种类型。14.什么是柔性制造系统?它的竞争优势体现在哪些方面?15.愿景规划型领导16.领导行为及行为理论，按其发展阶段来看形成了三类理论。简单回答这三类理论各自的研究侧重点和基本观点；再简答路径—目标理论的基本原理和四种领导者行为的特点。17.公平理论18.领导权力的五大来源是什么?19.直觉和创造性是否与定量的计划工具和技术存在某些相关性?请予以解释。20.请描述操作性条件反射以及管理者如何塑造行为。21.环境扫描22.如何实施有效的价值链管理?23.组织冲突一定都是有害的吗?竞争胜利对组织会造成什么样的影响?24.请讨论人力资源管理如何影响所有管理者?25.为什么在当今组织中，“保持与员工之间的紧密联系”是一项挑战?26.根据公平理论(EquityTheory)，你会如何帮助一名员工调整不公平的感觉(PerceptionofInequity)?27.技术在制造过程扮演着怎样的角色?28.强文化29.请解释企业伦理的功利观、权力观、公平观和综合契约观。目前全球经济形势不容乐观，复苏乏力，可能还会陷入更大的危机。公司的订单在减少，企业管理者压力很大。我们假设有四家公司，其经营者分别持上述四种伦理观点。在面对订单减少、开工不足的压力，他们分别可能会有什么样的行动?30.到美国管理亚利桑那州图森市的制造工厂的墨西哥管理者可能遭遇什么挑战?这些问题对于到墨西哥瓜达拉哈拉市的美国管理者来说一样吗?31.管理普遍性的概念在当今世界仍然正确吗?为什么?32.指令型领导和支持型领导33.试述下属成熟度和领导方式的类型之间的关系。34.组织35.阐述马斯洛的需求层次理论，谈谈对实际工作的启发；试述马斯洛需要层次理论的内容和对管理工作的启示；简述马斯洛需要层次理论的具体内容及其现实意义。36.权变理论37.管理38.请描述理性和有限理性的决策观点。39.从管理的角度评析沙因的人性假设理论。40.什么是项目管理?规划项目时管理者要遵循哪些步骤?41.人力资源开发42.利益相关者43.你认为加入WTO对于中国重要吗?它给中国企业带来了哪些机遇和挑战?44.组织设计45.信息技术的广泛运用对管理实践产生了哪些显著的影响?简要说明你的观点。46.“随着管理者比以前更加频繁地使用电脑和软件工具，他们将能够做出更理性的决策。”你同意吗?为什么?47.组织变革48.机械式组织与有机式组织的差异主要体现在哪些方面?49.控制工作是指主管人员对下属的______进行测量、衡量评价，并采取相应纠正措施的过程。A.工作态度B.工作能力C.工作热情D.工作绩效50.管理者与非管理者有何不同?第1卷参考答案一.历年考点试题黑钻版1.参考答案：组织的管理模式，指组织拥有的、对某一特定类型的管理方式和管理特点的概括性描述。管理模式实际上可以被看作组织固定的资源配置方式。

(1)由于环境的变动将影响组织的资源配置方式，因此，可以按照组织所面临的环境的不确定性和复杂性程度，将管理模式分成四种类型：直线管理系统、科层系统、直线一参谋系统、矩阵系统。其特征具体如下：

①直线管理系统。在直线管理系统中，很少需要参谋人员或其他服务性群体。在直线管理系统中需要执行什么样的任务，是非常清楚的，所以，工作可以高度结构化。在这种简单而又确定的系统中，科学管理的概念就表现为：任务是可以指定的，雇用或训练后的员工须符合这些任务的要求；通过适当的激励，能够取得最大的生产效率。科学管理被视作是寻找、发现取得最大生产效率的方法和定律。

②科层系统。科层系统适合于复杂但相对确定的环境。在该系统中，参谋人员的主要职能是指明影响效率的内、外因素，开发出一套程序和规则来应付每一种可能发生的问题，根据效率要求设计任务和工作，并在所设计的岗位上安排专家。在大多数组织中，都存在一些科层因素。对于整个组织而言，环境的确定性越高，在整个系统中科层因素的比例就越大。

③直线一参谋系统。在直线一参谋系统中的参谋团体，与科层系统中的参谋团体不同，其职能是研究外部环境中的变动，而在科层系统中，参谋团体的职能是使组织内部的主要活动程序化。在直线一参谋系统中，组织所面临的任务是不确定的，因此，组织的首要任务是适应，而不是理性化。

④矩阵系统。在矩阵系统中，组织的核心是直接处理不确定性和复杂性，这与直线一参谋系统不同。影响该系统的因素有很多，而且不确定性同时影响组织的所有部门而不是少数几个部门，此时把大部分部门都隔离开来是不可能的。对于一个矩阵系统来说，它是一个永久性的组织，它所面临的是新任务，而不是重复的任务。

(2)管理模式的选择依据实际上，管理模式与外部环境之间的关系可以用下图归纳。

管理模式的类型和选择的依据2.参考答案：绩效(performance)是一项活动的最终结果。组织绩效是组织中所有工作活动的累积结果。管理者追求本工作单元的高绩效需要理解影响绩效的因素，对制定管理决策有重要影响的绩效测量指标包括组织生产率、组织效力和行业及公司排名。3.参考答案：D4.参考答案：(1)组织文化与管理活动的关系

组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。由于组织文化具有特殊的强制渗透功能，因而成为管理人员进行管理的依据，同时也是管理人员管理活动的限制因素。随着组织文化的形成和发展，它渗透到管理人员的一切活动中，并产生了重大的影响。在任何一个特定的组织中，计划、组织、指挥、控制等管理要素本身就带有一定程度的文化色彩，脱离文化的管理活动是不存在的。

(2)组织文化对管理者履行其四种管理职能的影响

①对计划职能的影响

a.计划的风险度。如果一个组织倾向于接受风险，那么，计划的制定就会有较高的组织目标。

b.制定计划中个人的作用。如果一个组织文化比较接受森严的等级制度、独裁式的管理，那么，在制定计划的过程中，只有少数人起作用，基层员工在计划制定的过程中是没有权利的。

c.对环境的关注程度。如果一个组织的组织文化比较重视环境在公司发展中的作用，那么，管理者在制定计划的过程中，就会较多地关注环境对计划的影响。

②对组织职能的影响

a.员工的自主程度。如果一个组织文化崇尚管理者的权威，管理者具有至高无上的权威，那么，员工就没有太多的自主性，只能严格按照管理者的命令去办事情。

b.强调个人还是团队。在一个强调个人能力的组织文化中，就会较少地看到个人之间的合作，团队式的工作方式也很难看到。

c.部门间的相互联系程度。如果一个组织文化提倡部门间的充分合作，那么，各个不同的部门间的相互关联程度就会很大，相互配合就会比较紧密。

③对领导职能的影响

a.对雇员的工作满意度的关注程度。有些公司的组织文化提倡高度关注雇员的满意度，而有些组织文化对雇员的满意度不是十分的关心，对雇员的满意度高度关心的组织文化，就要求管理者在实践中，要规避一些不利于提高员工满意度的行为。

b.领导方式。比较开放、自由的组织文化要求管理者的领导方式要民主化，给予员工较大的自主权利。

c.对待冲突和分歧的处理方式。如果一个公司的组织文化是比较专制的，那么，在处理冲突的过程中，就会较多的采用强制性的措施去解决冲突，而不是民主的方式处理冲突和分歧。

④对控制职能的影响

a.对雇员的授权程度。如果组织文化强调雇员的自主性，那么管理者对员工就会有较多的授权，就会对员工具有较低的控制程度。

b.对雇员绩效的评价标准取向。有些组织的组织文化是倾向于宽容型的，这就导致了在进行绩效评估时，管理者就容易犯宽容型错误，导致大家的绩效评估趋同。

c.对预算超支的反响。如果一个组织的组织文化要求管理者严格按照预算经营管理，那么，组织就会对管理者超出预算作出较大的反应，否则，反应就不会很强烈。5.参考答案：玻璃天花板效应是指把女性和少数群体与高层管理职位隔离开来的无形障碍，阻断了他们职业发展的向上通道。美国和许多其他国家都存在同样的问题，亚洲更为严重。阻止女性发展和晋升的原因多半来自于一些似是而非的偏见，比如女性要花更多的精力照顾家庭、优柔寡断、领导者效力较弱等，但即使某些女性有些弱点，也有许多优秀女性表现出强势的领导力，比如格力的董明珠。何况女性在心理上对他人的感受更为细腻和敏锐，往往有良好的沟通能力，思维细密周到，在高层管理职位上有自身的优势，比如海尔的杨绵绵，华为的孙传芳。少数群体往往由于缺少话语权而被忽视，因相似的人数少而相对弱势。玻璃天花板效应的存在压抑了女性和少数群体员工的积极性，可能导致优秀人才的流失。管理者不需要特别提拔某些人，只要在制定职业晋升政策时，保证每位员工有公平的机会，获得能充分发挥其能力的职务，拥有通过自己努力能走得更远、更愉快的职业发展前景。6.参考答案：保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护。保健因素是赫兹伯格在双因素激励理论中提出的。他认为，如果保健因素处理得不好会引发员工不满情绪的产生，处理得好可以预防和消除这种不满。保健因素是一种外在的激励因素，它不能起到激励作用，只能起到保持人们的积极性，维持工作现状的作用。如果不具备保健因素将会引起许多不满，但具备保健因素时并不一定会调动人们强烈的积极性。7.参考答案：不确定型决策是指面对可能出现不同的客观状态而且概率是未知的条件下进行的决策。不确定型决策所用的决策标准为：

(1)大中求大标准，即比较各方案的最好效果，然后选出最理想者。这是一个乐观的标准，也是最冒险的标准。

(2)最大最小标准，选用该标准时，要先找出各方案的最坏后果，然后选出相对较好者，这是一个保守的标准。

(3)现实主义标准，选用此标准时，先由决策者根据其对客观可能性的乐观程度的估计，设定一个“乐观系数”(在0和1之间取)，计算各方案的现实估计值。现实估计值=最好结果×乐观系数+最坏结果×(1-乐观系数)，然后选出现实估计值最好的方案。该方案属于折中标准，困难在于没有一个设定乐观系数的客观办法。

(4)推理标准，其依据是“不充足理由原则”，即认为既然没有什么充足理由可以证明哪个客观状态的出现概率较大，所以只能假定它们的概率是相同的，故又称等概率标准。选用此标准时，先按等概率假设来计算各方案的假定期望值，然后选出假定期望值最好的方案。

(5)最小最大后悔值标准，决策者往往都有因客观状态的实际出现不符合愿望而后悔决策没有选好的体验，因此如何使决策后可能出现的后悔值最小，就可以作为一个决策标准。8.参考答案：“区分”是要区别结构特征上的差异和实际运作中的不同，需要对比说明。

矩阵结构和项目结构的区别在于矩阵结构在横向上设置职能部门来获得专业化分工的优势，而在纵向上依照工作任务的不同设置项目组，从而形成了职能经理和项目经理的双重指挥链。项目经理有权从各职能部门中抽调所需要的专业人员组合在项目组中，在项目完成后再回到原来的职能部门或进入另一个项目组。项目经理和职能经理间保持经常的沟通，并协调他们对有关共同员工的要求，才能使矩阵结构有效地运作。如果项目经理和职能经理的命令不一致，则可能造成整个组织的运作混乱、绩效下降。同时，员工的工作能力和绩效由项目经理考核评估，但是薪酬和职务晋升又由职能经理决定，这样有可能出现冲突，所以两个指挥链上的经理间的良好沟通是矩阵结构正常运作的必要条件。项目结构彻底取消了职能部门，员工直接被组合在团队中完成项目中的任务，向项目经理负责。任务完成后再转移到另一个工作项目。项目结构更为灵活，不存在延缓决策和行动的组织层级，消除了职能经理和项目经理之间可能存在的摩擦冲突，管理者充当协调者、导师和教练的角色。9.参考答案：此题从管理的普遍性和现实的需要以及个人的个性偏好三个方面回答。现代社会是一个高度组织化的社会，管理是所有组织的普遍需要，良好的管理能够有效促进组织的发展，而管理不善正是许多组织陷入困境的主要原因。作为一个在校学生，毕业后进入职场不是管理者就是被管理者，学习管理有助于自己更快更好地适应新的组织，在职业生涯中少走弯路。管理者要面对许多挑战，我愿意成为一名管理者，用自己的思考和行动解决问题。10.参考答案：知识管理是指企业为实现其管理目标，运用现代的管理理论和技术，对企业的内部和外部知识资源，尤其是隐性知识资源，进行发现、挖掘、整理、整合、存储，并实施科学的管理和维护，将最合理的知识在最恰当的时候提供给最需要的人，以便做出最科学的决策。知识管理的目标是提高决策的质量，关键是实现知识共享。知识管理的主要任务是要对企业的知识资源进行全面和充分的开发以及有效的利用。

21世纪企业的成功越来越依赖于企业所拥有知识的质量，利用企业所拥有的知识为企业创造竞争优势和持续竞争优势对企业来说始终是一个挑战。企业实施知识管理的原因在于：①竞争；②顾客导向；③工作流动性的挑战；④环境的不确定性；⑤全球化的影响。11.参考答案：知觉是指个体通过组织和解读自己感觉到的印象而对周围环境赋予意义的过程。对于同样的事物或事实，不同的个体可能产生不同的知觉或做出有差异的解读，影响知觉形成的因素包括知觉者的人格、动机、兴趣、经验及预期等个人特征、感知的对象或知觉形成的情境三个方面。对于知觉的特点及其形成因素的理解可以帮助管理者从上述三个方面去理解和判断不同员工的知觉和行为及其存在的差异，更加精准地制定管理政策和采取相应措施，避免一刀切的简单化处理方式。在评判他人时采用的三种捷径是：假设相似性、刻板印象和晕轮效应。假设相似性是指假设其他人与自己相似，在评判他人时将心比心、以己度人，对他人的知觉更多地受到自身特征的影响，虽然使评判变得容易，但也有可能发生偏差。刻板印象是指根据自身对对方所属群体的印象和看法来判断对方，基于事实的刻板印象可能会产生正确的评判，但不真实的印象往往会扭曲评判。晕轮效应是指根据个体的某种单一特征，如智力、社交能力或外貌，来形成对该个体的总体印象。比如学生们关注授课教师的某种单一特质时，对教师的整体评价深受对该特质认知的影响。12.参考答案：B13.参考答案：组织变革是指组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要。组织的变革应达到动态平衡的目的。组织变革的三种类型包括：

(1)结构变革

结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。管理者的任务就是要对如何选择组织设计模式、如何制定工作计划、如何授予权力以及授权程度等一系列行动做出决策。现实中，固化式的结构设计往往不具有可操作性，需要随着环境条件的变化而改变，管理者应该根据实际情况灵活改变其中的某些要素组成。

(2)技术与任务变革

技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等。由于产业竞争的加剧和科技的不断创新，管理者应能与当今的信息革命相联系，注重在流程再造中利用最先进的计算机技术进行一系列的技术改造，同时，组织还需要对组织中各个部门或各个层级的工作任务进行重新组合，如工作任务的丰富化、工作范围的扩大化等。

(3)人员变革

人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。组织发展虽然包括各种变革，但是人是最主要的因素，人既可能是推动变革的力量也可能是反对变革的力量。变革的主要任务是组织成员之间在权力和利益等资源方面的重新分配。要想顺利实现这种分配，组织必须注重员工的参与，注重改善人际关系并提高实际沟通的质量。14.参考答案：(1)柔性制造系统(FlexibleManufacturingSystem)，是指由信息控制系统、物料储运系统和一组数字控制加工设备组成，能灵活、迅速地适应加工对象变换的自动化机械制造系统。柔性制造系统有以下四种类型：

①柔性制造单元。柔性制造单元是由一台或数台数控机床或加工中心构成的加工单元。该单元根据需要可以自动更换刀具和夹具，加工不同的工件。柔性制造单元适合加工形状复杂、工序简单、工时较长、批量小的零件。它有较大的设备柔性，但人员和加工柔性低。

②柔性制造系统。柔性制造系统是以数控机床或加工中心为基础，配以物料传送装置组成的生产系统。该系统由电子计算机实现自动控制，能在不停机的情况下，满足多品种的加工。柔性制造系统适合加工形状复杂，加工工序多，批量大的零件。其加工和物料传送柔性大，但人员柔性仍然较低。

③柔性自动生产线。柔性自动生产线是把多台可以调整的机床(多为专用机床)联结起来，配以自动运送装置组成的生产线。该生产线可以加工批量较大的不同规格零件。柔性程度低的柔性自动生产线，在性能上接近大批量生产用的自动生产线；柔性程度高的柔性自动生产线，则接近于小批量、多品种生产用的柔性制造系统。

④柔性制造工厂。柔性制造工厂是将多条柔性生产线连接起来，配以自动化主体仓库，用计算机系统进行联系，是从订货、设计、加工、装配、检验、运送至发货的完整FMS。它将产品开发、制造及经营管理的自动化连成一个整体，以信息流控制物质流的智能制造系统，其特点是实现工厂柔性化及自动化。

(2)柔性制造系统的竞争优势体现在以下几个方面：

①设备利用率高。由于采用计算机对生产进行调度，一旦有机床空闲，计算机便分配给该机床加工任务。在典型情况下，采用柔性制造系统中的一组机床所获得的生产量是单机作业环境下同等数量机床生产量的3倍。

②减少生产周期。由于零件集中在加工中心上加工，减少了机床数和零件的装卡次数。采用计算机进行有效的调度也减少了周转的时间。

③具有维持生产的能力。当柔性制造系统中的一台或多台机床出现故障时，计算机可以绕过出现故障的机床，使生产得以继续。

④生产具有柔性。可以响应生产变化的需求，当市场需求或设计发生变化时，在FMS的设计能力内，不需要系统硬件结构的变化，系统具有制造不同产品的柔性。并且，对于临时需要的备用零件可以随时混合生产，而不影响FMS的正常生产。

⑤产品质量高。FMS减少了卡具和机床的数量，并且卡具与机床匹配得当，从而保证了零件的一致性和产品的质量。同时自动检测设备和自动补偿装置可以及时发现质量问题，并采取相应的有效措施，保证了产品的质量。

⑥加工成本低。FMS的生产批量在相当大的范围内变化，其生产成本是最低的。它除了一次性投资费用较高外，其他各项指标均优于常规的生产方案。15.参考答案：愿景规划型领导是指通过设计一个现实的、可信的、诱人的前景目标，并向人们清晰明确的指出，只要人们通过努力就能实现这一目标的领导者。愿景规划型领导者需要具备的三种品质：①向他人解释愿景的能力；②不但通过语言更要通过行动表达愿景的能力；③在不同领导情景中施展并运用愿景的能力。16.参考答案：(1)领导行为理论按其发展阶段形成了三类理论，其侧重点和基本观点如下：

①密执安大学的研究

侧重点：将领导的行为按照关心员工还是关心工作(生产)进行分类，并且侧重于比较这两种领导行为的优劣。

基本观点有：

a.按照领导是关心员工还是关心工作(生产)将领导方式分为两类：工作(生产)导向型和员工导向型领导行为。其中，工作(生产)导向型的领导者关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。对这种领导者而言，下属是实现目标或任务绩效的工具，而不是和他们一样有着情感和需要的人，群体任务的完成情况是领导行为的中心。员工导向型领导者关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系。员工导向型领导者把他们的行为集中在对人员的监督，而不是对生产的提高上。他们关心员工的需要、晋级和职业生涯的发展。

b.不同的领导行为导致不同的群体生产率和满意度。这一理论认为，在员工导向型领导的组织中，生产的数量可能会高于工作导向型领导组织的生产数量，员工的满意度也高于工作(生产)导向型领导组织，离职率和缺勤率都较低。即员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度正相关。

②俄亥俄州立大学的研究

侧重点：研究领导者和员工以及追随者的关系，从他们的关系出发来划分领导方式，并对比不同领导方式的优劣。

基本观点有：

a.将领导行为的类型按照关怀维度和定规维度进行划分。其中关怀维度代表领导者对员工以及领导者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友谊的关注，即领导者信任和尊重下属的观念程度。定规维度代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向，或者说，为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。

b.领导者的行为以两种维度来度量，可分为高关怀—高定规、高关怀—低定规、低关怀—高定规和低关怀—低定规四种领导方式。这是因为一个领导者的行为可以从关怀维度和定规维度来衡量，且在每一种维度中都可能出现很大的变化。

c.在两个维度方面皆高的领导者，一般更能使下属达到高绩效和高满意度。而其它三种维度组合类型的领导者行为，普遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关系。不过这也不是一成不变的。

③管理方格理论

侧重点：从员工导向和生产导向两个维度出发，在每个维度上划分出一定的等级，不同的等级组合即构成不同的领导方式，并试图说明团队型管理是最好的领导方式。

基本观点有：

a.按管理人员的导向行为(称为对生产的关心)和维护导向行为(称为对人员的关心)进行评估，给出等级分值。然后以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型。有代表性的领导行为包括：(1.9)型，又称为乡村俱乐部型管理，表示领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务和效率；(1.1)型，又称为贫乏型管理，表示领导者不愿努力工作，对工作绩效和对人员的关心都很少，很难维持组织成员的关系，也很难有良好的工作绩效；(5.5)型，又称为中庸之道型管理，表示领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气；(9.1)型，又称为任务型管理，表示领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气；(9.9)型，又称为团队型管理，表示领导者通过协调和综合工作相关活动来提高任务效率与士气。

b.(9.9)型的团队型管理的领导方式是最有效的，能够带来好的绩效、好的员工满意度。

(2)路径—目标理论是罗伯特·豪斯(RobertHouse)发展的一种领导权变理论。该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。“路径—目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。

路径—目标理论的基本原理是：领导者的行为被下属接受的程度，取决于下属是将这种行为视为获得当前满足的源泉，还是作为未来满足的手段。

领导者行为的激励作用在于：①使下属的需要满足取决于下属有效的工作绩效；②提供有效绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。

四种领导行为的特点如下：

①指导型领导行为的领导者让下属知道他对他们的期望是什么，以及他们完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导；

②支持型领导行为的领导者十分友善，表现出对下属需要的关怀；

③参与型领导行为的领导者与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议；

④成就导向型领导行为的领导者设定富有挑战性的目标，并期望下属发挥出自己的最佳水平，与菲德勒的领导方式学说不同的是，豪斯认为领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同的情景表现出任何一种领导风格。17.参考答案：公平理论又称社会比较理论。它是美国的亚当斯(J.A.Adams)于20世纪60年代提出来的。公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所得报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。当该比率大于别人的比率时，个人可能会满足一会，但一段时间后，由于满足于侥幸的心理，工作又恢复原样。当该比率小于别人的比率时，极易导致职工对组织或管理人员的不满。当该比率等于别人的比率时，职工感到组织的公平，会得到强有力的激励。18.参考答案：领导者影响工作行动或决策的权利和能力有五种来源：法定权力；强制权力；奖赏权力；专家权力；参照权力。有效的领导者会运用不同形式的权力组合来影响下属的行为和绩效。

法定权力代表领导者所拥有的在组织中身处某个职位而获得的权力，比奖赏权和强制权更宽泛。强制权力是领导者实施惩罚和控制的权力，往往通过下属害怕会导致某种不良结果而发生作用。奖赏权力是给予正面奖赏的权力，通过提供某些个人认为有价值的奖赏物影响员工的工作态度和绩效。专家权力是基于专业技术、特殊技能或者知识而拥有的影响力。参照权力是由于个体具有令人羡慕的资源或个人特质而产生的权力，它会让人认可他人，并想成为与之相像的人。19.参考答案：是的，我认为直觉和创造性与定量的计划工具和技术虽然看似互相独立，但却存在某些关联。直觉思维也称非逻辑思维，它是一种没有完整的分析过程与逻辑程序，依靠灵感或顿悟迅速理解并做出判断和结论的思维，它是逻辑思维的凝聚或简缩。定量的计划工具和技术正是基于逻辑和分析的方法，这些工具的运用提高了管理者的洞察力、判断力。来源于经验积累的直觉能够帮助人们迅速做出优化选择，在创造性思维活动的关键阶段起着极为重要的作用。所以，尽管直觉本身不是逻辑分析和定量计算的结果，但是却与定量技术有着一定的内在关联。20.参考答案：操作性条件反射理论认为行为是结果的函数，人们通过学习知道如何行事以获得自己想要的结果或者避免自己不想要的结果。操作性行为是一种自觉行为或习得行为，某种行为得到正面强化会提高该行为重复的可能性，得不到奖励或受到惩罚的行为，重复发生的可能性降低。

管理者用循序渐进的方法指导员工学习，以努力“塑造”员工表现出对组织最为有益的行为，这种方式称为“行为塑造”。行为塑造提供了实现期望行为的一种逻辑方式，具体的方法包括正强化、负强化、惩罚和自然消退。正强化是一种行为之后伴随着某件愉快的事情。负强化是通过消除或撤销某件不愉快的事情来奖励某种反应。惩罚指的是对不合意的行为进行处罚以消除这种行为。自然消退指的是把维持某种行为的所有强化物都予以取消，以消除该行为。管理者正确地运用奖惩、设立榜样、营造学习氛围和以身作则都能够有效引导员工的学习和行为方向。21.参考答案：环境扫描是指全面地收集、整理和分析与组织有关联的外部环境信息，以便预测和把握新的发展趋势和竞争者的动向，指导组织制定更有预见性的目标和计划。22.参考答案：价值链管理是指管理关于在价值链上流动的产品的有序的相互关联的活动和信息的全部过程。实施有效的价值链管理，需要具备以下六个条件：

(1)协调与合作。为了实现价值链的目标，即满足和超越客户的需要和欲望，价值链中各成员之间的合作就非常必要，必须加强合作关系。价值链中的各成员必须认识到哪些客户需要的价值他们并没有提供。价值链中的各企业，要建立协调与合作，需要分享信息，而且必须非常灵活。

(2)技术投资。相互分享信息并且对这些信息进行分析，需要价值链中各成员更多开放的沟通。如果不进行大量的信息技术投资是不可能成功的。大量的信息技术投资，可以重新构造价值链，从而可以更好地为最终客户服务。

(3)组织过程。价值链管理从根本上改变了组织过程——组织运行的方式。当经理人员决定利用价值链管理来组织运行时，旧的组织过程便不再适合了。经理人员必须非常客观地对公司从开始到最后的组织过程进行评估，主要考察组织的核心能力，即主要技术、能力和资源，以便决定在哪里增加价值。

(4)领导。没有强有力的领导，价值链管理是不可能成功的。从组织的高层到底层，经理人员都要支持、促进、加强价值链管理的各种工作与活动。管理人员必须高度关注什么是价值，怎样才能提供这种价值，为提供这种价值必须做出什么努力。如果没有组织领导对于价值的高度关注，是不可能形成一种高度聚焦于价值提供的文化的。

(5)员工。员工是企业的最重要的资源。没有员工，就不可能进行产品生产和提供服务，事实上，也就不存在有组织的努力来达到共同目标。所以，毋庸置疑，员工在价值链管理中充当着非常重要的角色。实现价值链管理要求的三个灵活的人力资源管理途径是：职务设计、有效的招聘和持续的员工培训。

(6)组织文化和态度。拥有一个支持性的组织文化和态度是非常重要的。通过对于供应链管理广泛的描述，可以看出成功运行价值链管理所需要的组织文化和态度。这种文化和态度包括分享、合作、开放、灵活、相互尊重、信任。这种文化和态度不仅存在于内部合作者，还存在于外部合作者。23.参考答案：组织冲突是指组织内部成员之间、成员个人与组织之间、组织中不同团体之间，由于利益上的矛盾或认识上的不一致而造成的彼此抵触、争执或攻击的组织行为。它普遍存在于社会关系的各个领域，是人类社会关系的一个组成部分。

(1)组织冲突不一定都是有害的。组织中的冲突是常见的，特别是在变革中是不可避免的，组织冲突会出现竞争胜利和竞争失败两种结果，不同的结果对组织有不同的影响。

(2)竞争胜利对组织的影响

①组织内部更加团结，成员对团体更加忠诚，有利于加强和保持团体的凝聚力；

②组织内部气氛更为轻松，紧张的情绪有所消除，同时也容易失去继续奋斗的意志，容易滋生骄傲和得意忘形的情绪；

③强化组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心则有减少的趋势；

④组织成员容易感到满足和舒畅，认为竞争胜利证实了自己的长处和对方的弱点，因此，反而不愿对其自身的不足重新估计和弥补，也不想重新反思团体是否还需要根据环境的变化作进一步的改善。24.参考答案：首先，管理者本身也是人力资源管理的对象，他们也需要经过甄选培训进入管理职位，并被人力资源管理部门考核工作绩效。其次，所有的管理者都需要懂得人力资源管理的基本内容和方法，因为人力资源是组织最有价值的资产，组织中所有的工作任务最终都是由人来完成，管理好人力资源，发掘员工的潜能是保证组织绩效的基础。再次，组织要吸引、保留、激励优秀员工并为他们提供合适的培训，帮助员工创造出最高绩效，管理者必须具备人力资源管理方面的知识和技能。为了拥有高质量的员工队伍，管理者们常常亲自参与招聘、面试等工作，参与绩效考评和奖惩晋升等规则的制定。25.参考答案：因为在当今的组织中，越来越多地采用灵活的工作安排和灵活就业员工，在明显提高了组织灵活性的同时也出现了工作地点分散，工作时间不同步，彼此共事的机会减少、员工流动性增加等问题，各自在不同地点、不同时间完成工作任务的员工直接接触联系的机会大大减少，降低了员工的参与感和归属感，也给建立信任感增加了障碍。但是，组织又必须通过广泛的协作来保证协同效应提高经营绩效，缺少联系和信任必然影响协作的意愿和质量，因而，“使员工们保持紧密联系”成为重大挑战，好在移动通信技术和移动网络可以低成本地强化员工间的沟通与密切联系。另外，管理者有意识地组织一些联谊活动，是员工及其家庭有机会在工作之外的活动中加强联系和交往，建立友情也是一种可考虑的方法。26.参考答案：(1)美国心理学家亚当斯(J.S.Adams)提出了公平理论。它是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论。公平理论的模式(即方程式)：

Qp/Ip=Qo/Io

式中，Qp代表一个人对他所获报酬的感觉；Ip代表一个人对他所做投入的感觉；Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉；Io代表这个人对比较对象所做投入的感觉。

(2)公平理论认为，人能否受到激励，不但因他们得到了什么而定，还要受到他们所得与别人所得是否公平的影响。一个人不仅关心自己所得所失本身，而且还关心与别人所得所失的关系。他们是以相对付出和相对报酬全面衡量自己的得失。如果得失比例和他人相比大致相当时，就会心里平静，认为公平合理心情舒畅。比别人高则令其兴奋，低于别人时产生不安全感，工作不努力、消极怠工。

(3)造成这种结果的原因

①与个人的主观判断有关。上面公式中无论是自己的或他人的投入和报偿都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投入估计过低；

②与个人所持的公平标准有关。公平标准是贡献率，也有采取需要率、平均率的；

③与业绩的评定有关。不同的评定办法会得到不同的结果。最好是按工作成果的数量和质量，用明确、客观、易于核实的标准来度量，但这在实际工作中往往难以做到，有时不得不采用其他的方法；

④与评定人有关。绩效由谁来评定，是领导者评定还是群众评定或自我评定，不同的评定人会得出不同的结果。由于同一组织内往往不是由同一人评定，因此会出现松紧不一、回避矛盾、姑息迁就、抱有成见等现象。

(4)如果员工出现不公平的感觉，就应该从以上的四个方面找原因，首先了解员工为什么产生不满的情绪；然后根据他的实际情况采取针对性的对策。最主要的方针是：员工之间按绩效付报酬，并且各人之间应相对平衡。在企业中造成一种公平合理的气氛，使职工产生一种主观上的公平感。如有的企业采用保密工资的办法，使职工相互不了解彼此的收支比率，以免职工相互比较而产生不公平感。27.参考答案：在将原材料转换成产品的制造过程中，技术起着关键作用。技术水平制约着整合人员、资本、设备、材料、信息5种投入的成效。第二次世界大战之后，在美国的制造业管理者将注意力转移到财务、营销等领域之时，日本、德国发展了基于计算机的、技术先进的生产设施，提高生产制造过程的整体技术水平，用质高价廉的产品一举重塑了国际制造业领导者次序。充分运用先进技术可以优化制造过程，帮助组织有效控制成本。越来越多的企业正在运用新的技术来改造企业的制造和生产，比如在生产过程中引入机器人，采用更多的移动商务技术，通过实现广泛的协作和控制成本，不断改进优化自己的制造过程。28.参考答案：强文化是指在组织或企业中强烈坚持并广泛共享基本价值观念的文化。一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的强烈程度。雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。

强文化比弱文化对员工的影响更大，在许多组织中，尤其是强文化的组织，其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并塑造着该组织的个性以及组织成员的工作方式。强文化组织中的雇员比弱文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些。而拥有强文化的组织也在利用招聘的作用力和社会化的行为来促成雇员的承诺。

强文化与组织绩效是紧密关联的，可以预防任何绩效下降的可能。其缺点在于，同样的强文化也可能会妨碍员工进行新的尝试，特别是在快速变革阶段。

强文化对管理者管理方式的启示是：当组织文化变得更强时，它将对管理者的行为即他们计划、组织、领导和控制的方式产生更大的影响。29.参考答案：(1)道德是指规定行为是非的价值观、观念和原则。现实社会中存在着以下几种企业道德观：

①功利主义道德观。该观点认为，能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的。这是一种完全根据行为结果即所获得的功利来评价人类行为善恶的道德观。这种道德观念有其合理的一面，对效率和生产率有促进作用，并符合利润最大化的目标；但也存在着两个不可回避的问题：a．为了实现最大利益，可能采取了不公平、不道德甚至损害了他人或社会利益的手段；b．只是规定了对大多数人有利，而没有规定所得利益如何在相关人员中分配，所以很可能产生利益分配不公，一小部分人利用手中的职权或资本，获取了绝大部分的利益，而大部分人只得到了一小部分的利益，形成贫富两极分化的现象，这也是不道德的。

②公平观。公平观要求管理者按公平公正的原则行事。公平公正主要是指支付薪酬的依据应当只是员工的技能、经验、绩效或职责等因素。管理者不能因种族、肤色、性别、个性、个人爱好、国籍、户籍等因素对部分员工歧视，而应该按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬。这种道德观在理论上完全正确，但在实践中情况却十分复杂。

③权力观。该观点认为，决策要在尊重和保护个人基本权利(如生存权、言论自由权、受教育权、医疗保障权、工作权等)的前提下做出。其积极的一面是它保护了个人权利；消极的一面(主要是针对组织而言的)是，在强调个人权利时，可能会影响组织的整体利益，并演变为个人自私自利、任性放纵的无组织状态。

④社会契约道德观。这种观点认为，只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的。这就要求管理者考察各行业和各公司中的现有道德准则，以决定什么是对的、什么是错的。这种道德观实质上是功利主义道德观的变种。它有很大的局限性。

(2)若有一个企业，面临订单减少、开工不足的情况，持有不同道德观念的企业将会采取不同的行为。

①持有功利主义道德观的企业，一般会分析订单减少、开工不足的具体情况和企业自身实力，如果兼并收购能够带来利润，而且有能力进行收购，就会采取行动进一步排挤这个企业，直到这个企业被其收购。如果收购并不能带来利润或者自身没有能力收购，企业会采取有利于自己的行动，例如，利用面临困境公司开工不足的情况，抢它的订单，实现自身利益最大化。

②持公平观的企业，会坚持公平公正的原则，不会趁机抢订单，如果面临困境的公司需要外包，有条件提供外包服务并且提供外包服务对公司无影响时，该企业会提供外包服务。

③持权力观的企业，更多的是关心开工不足企业现有的员工的权利问题，如果订单减少的企业无法正常运行，现有的员工的收人生活得不到保障，持权利观的企业一般会聘请面临困境企业中本企业需要的员工。

④持社会契约道德观的企业，会先观察整个行业或地区，对面临订单不足公司采取的行为与大多数企业相同。30.参考答案：不完全一样。因为美国的法律和政治体系较为稳定、政策变化的趋势是可以预测的，美国实行自由市场经济体制政府干预很少，墨西哥与美国同属北关自由贸易区，所以当墨西哥的管理者到美国去管理位于亚利桑那州图森市的制造工厂时，他所遭遇对的主要挑战是如何在跨文化的环境中管理好文化特征不同的美国员工，获得他们的认同与支持。对于前往墨西哥瓜达拉哈拉市的美国管理者来说，除了与前者相同的员工管理问题外还需要面对政治法律环境不确定性较大和汇率、通货膨胀率变动较大的经济环境的挑战，需要更为灵活的管理方式。31.参考答案：管理的普遍性是指所有类型和规模的组织以及组织内的每个层级和全部工作领域都普遍地需要管理，尽管不同组织环境和不同部门、不同层级管理者的工作重点及工作方式会有差别，但是都需要承担计划、组织、领导、控制的职能。今天也依然如此。因为当今世界绝大多数的社会活动都是通过组织进行和开展的，良好的管理是提高组织绩效和公众满意度的主要途径。在快速变化的当今世界，即便是你的个人生活、职业生涯也需要筹划安排，对行动进行管理。32.参考答案：指令型领导是指领导者对下属需要完成的任务进行说明，包括对他们有什么希望，如何完成任务，完成任务的时间限制等等，为下属制定出明确的工作标准，并将规章制度向下属讲得清清楚楚。指导不厌其详，规定不厌其细。

支持型领导是指领导者对下属的态度是友好的、可接近的，他们关注下属的福利和需要，平等地对待下属，尊重下属的地位，能够对下属表现出充分的关心和理解，在部下有需要时能够真诚帮助。33.参考答案：成熟度是指个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括工作成熟度(JobMaturity)和心理成熟度(PsychologicalMaturity)。工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。心理成熟度是下属的自信心和自尊心。高成熟度的下属既有能力又有信心做好某项工作。

根据领导生命周期理论，下属成熟度和领导方式的类型之间的关系如下图所示。其具体的匹配方式如下：

领导的生命周期理论

(1)指导型(telling)领导(高任务—低关系)。领导者界定角色，明确告诉下属具体该干什么、怎么干以及何时何地去干。

(2)推销型(selling)领导(高任务—高关系)。领导者同时提供指导行为与支持行为。

(3)参与型(participating)领导(低任务—高关系)。领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。

(4)授权型(delegating)领导(低任务—低关系)。领导者提供极少的指示性行为或支持性行为。34.参考答案：组织是指两人以上的群体组成的有机体。它是一个围绕共同目标，由内部成员形成的一定的关系结构和共同规范的力量协调系统。如果把组织当作动词来理解，则是指一群人为了达到一个共同目标，通过人为地分工和职能分化，形成一定的层级体系和制度来协调其成员努力的活动。组织的产生源于个人无法使自己的需要得到满足。因为个人能力的局限而无法独立实现自己的目标，必须依赖他人的帮助，从而产生了协作的需要。组织的任务就是将分散的个人结合成一个有机整体。

(1)组织有三方面特征：①一定的组织具有一定的共同目标；②组织内的成员之间存在明确的分工和有机的联系结构；③为了实现共同的目标，每个组织都对其成员规定了必须遵循的行为规范。

(2)组织按其设立的宗旨不同可分为经济组织、政治组织、军事组织、文化组织、宗教组织等等。一定的组织总是与一定的内、外部环境相关联。随着内、外部环境的改变，必须对组织进行调整和修正，组织不是一种静态的封闭系统，而是一种动态的开放系统。35.参考答案：(1)需要层次论

需要层次论是由美国心理学家马斯洛提出的激励理论。马斯洛把人的需要按重要程度，分为五个层次，如下图所示。

马斯洛的需要层次

①生理的需要。指人类维持基本生存所需要的各种物质上的需要。如食物、水、衣着、住所、睡眠及其他生理要素。

②安全的需要。指人类免除各种危险和威胁的需要。包括免受身体及情感伤害和保护职业、财产、食物及住所不受威胁的需要。

③社交的需要。指人类在感情和归宿方面的需要。包括人际交往、友谊、为群体和社会所接受和承认等。

④尊重的需要。指人们希望别人对自己的工作、人品、能力、情感等方面予以肯定。

⑤自我实现的需要。指人们希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，以实现自己的抱负。

该理论认为，这五种需要之间以层次形式依次从低级到高级排列，存在着递进规律。人的需要总是由低层次向高层次逐步发展起来的，低级需要是高级需要的基础，高级需要随着低级需要的满足而逐渐产生出来，只有未满足的需要才能影响行动。

需要层次论对揭示人类复杂的需要的普遍规律性做出了贡献，且具有直观、易于理解、相对较合理等特点，因此成为国内外许多管理理论的重要基础。但是在应用该理论时，也应该看到，人的需要是复杂的，往往不能机械地、绝对地按层次进行划分，也并不一定严格地按上述各个层次逐级去满足。

(2)马斯洛的需要层次论对管理者的启示

①了解员工的需要，并将之与组织目标相结合。每个人都有需要，这些需要都包含在马斯洛所概括的生理、安全、社交、自尊、自我实现五类需要之中。人们为了满足需要便产生动机，管理人员如果能洞察员工的需要，把组织的目标和员工的需要有机地结合起来，就能激发起员工的积极性，为实现组织目标而努力。

②区分主要需要和次要需要，优先满足主要需要。员工的需要层次是递进的，低一层次需要基本满足后，对员工的激励作用就逐渐削弱以至消失，此时高一层次的需要就变为优势需要，所以管理人员应该及时调整以满足员工新的需要。管理中必须注意，当员工的需要发生变化后，不能再用老一套的方法激励员工，这样往往不能取得预期的效果。而且，在不同的发展阶段，对不同的员工采取的激励方法也应有所不同。

③重点针对员工的高层次需要采取相应的激励措施。高层次的需要实现难度大，其激励作用也大。人们为了自我实现，往往百折不挠、前赴后继、不达目的誓不罢休，管理人员如果掌握这一原理，在尽可能满足员工低层次需要的前提下创造出良好的组织氛围，强化员工高层次需要的强度，使员工意气风发斗志昂扬，为实现组织的宏伟目标而努力。36.参考答案：权变理论又称情景理论，其基本观点是：有效的领导方式取决于权变因素(情景因素)，即一种具体的领导方式不会到处都适用，在特定的情景下，应采取特定的领导方式。这种关系可以用下式来表示：E=f(L，F，S)，其中，E为领导的有效性；L为领导者；F为被领导者；S为环境；f为函数关系。

主要有三种代表性的权变领导理论：①菲德勒的权变理论；②领导的生命周期理论；③路径—目标理论。37.参考答案：管理是指在特定的组织内外环境下，通过对组织的资源有效地进行计划、组织、领导、控制而实现组织目标的过程。这一概念包含着以下几个方面的含义：

(1)管理存在于组织之中，是为了实现组织目标而服务的。管理依存于组织的集体活动，离开了组织的集体活动讨论管理是没有意义的；管理的目的是为了有效地实现组织的目标，明确地设定目标是进行管理的起点。

(2)管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。这些活动称为管理的职能。

(3)管理活动既强调目的又注重过程。强调目的就是要选择去“做正确的事”，这关系到管理活动的效果问题；注重过程则重视“正确地做事”，这关系到管理活动的效率问题。在效果与效率两者之中，效果是本、效率是标，有效地管理就是要标本兼重，“正确地去做适当的事情”。管理的效率和效果对比如下图所示。

38.参考答案：(1)理性的决策是管理者在具体的约束下做出一致的、价值最大的选择。它建立在“经济人”假说的基础上。其假设有：问题是清楚的和不模糊的；要达到的是单一的、清楚定义的目标；所有的方案和结果是已知的；偏好是清晰的；偏好是不变和稳定的；不存在时间和成本约束；最终选择将使回报最大化。其观点主要包括：

①决策者对同一个问题会面临着一种或多种自然状态。它们是不以人的意志为转移的不可控因素，或者可以说决策者的偏好会随着时空的变化而变化。

②决策者会将每一个方案，在不同的自然状态下的收益值(程度)或损失值(程度)计(估)算出来，经过比较后，按照决策者的价值偏好，选出其中最佳者。

(2)有限理性决策是把问题的本质特征抽象为简单的模型，而不是直接处理全部复杂性的决策行为。然后在组织的信息处理限制和约束下，管理者努力在简单的模型参数下采取理性行动，其结果是一个满意的决策而不是一个最优化决策，即是一个解决方案“足够好”的决策。其主要观点包括：

①手段—目标链的内涵有一定矛盾，简单的手段—目标链分析会导致不准确的结论；

②决策者追求理性，但又不是最大限度地追求理性，他只要求有限理性；

③决策者在决策中追求“满意”标准，而非最优标准。39.参考答案：(1)美国管理学家埃德加·沙因在对梅奥的人群关系论、麦格雷戈的X—Y理论和马斯洛的需要层次论进行概括总结的基础上，提出了他本人对人性的看法。他认为，主要有四种人性假设：

①理性经济人假设。该假设认为，人是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事的，其行为都是为了最大限度地满足个人的私利，工作是为了获得经济报酬。于是，管理工作主要就是对人诱之以利，惩之以罚，即俗话说的“胡萝卜加大棒”的管理方法。这种人性假设，与麦格雷戈的X理论很相似。

②社会人假设。该假设认为，人们在工作中得到的物质利益，对于调动其积极性只有次要的意义；人们最重视的，是在工作中与周围人友好相处。良好的人际关系比上级主管的控制力更加重要；社会需求的满足比经济上的物质刺激更能激励人。

③自我实现人假设。马斯洛认为，人类的高级需要是最有激励作用的，其中最高层次就是自我实现的需要。自我实现，指人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能。只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。这就是说，人们除了上述的社会需要之外，还有一种想充分运用自己的各种能力、发挥自身潜力的欲望。

④复杂人假设。该假设认为，上述三种人性假设虽各有一定的合理性，但不能适用于一切人。因为现实中的人是复杂的，不仅因人而异，而且随环境不断变化。也就是说，不同的人以及同一个人在不同的时间和场合下，会表现出不同的动机和需求，人还能学会和形成新的需要和动机。由于人的需要不同、能力各异，对于不同管理方式会做出不同的反应。

(2)从管理的角度评析四种人性假设理论：

①对经济人假设的评价。经济人假设理论改变了放任自流的管理状态，加强了社会上对消除浪费、提高效率的关心，促进了科学管理体制的建立。这对我国目前的管理实践，有一定的借鉴作用。但基于经济人假设的管理，以金钱为主要管理模式，比较机械，同时，它否认了人的主人翁精神、人的自觉性、主动性、创造性与责任心，具有很大的局限性。

②对社会人假设的评价。随着社会生产力的发展、企业之间竞争的加剧和企业劳资关系的紧张，管理者开始重新认识人性问题。从经济人假设到社会人假设，从以工作任务为中心的管理到以职工为中心的管理，无疑是管理思想与管理方法上的进步。资本家实行参与式管理，满足工人的一些需要，在企业中确实起到了缓和劳资矛盾的效果。在这方面，西方的许多企业都取得了显著的效果。

③对自我实现人假设的评价。自我实现人假设认为，人是自我激励、自我指导和自我控制的，具有提高自身能力、充分发挥个人潜能的强烈愿望。因此，企业应该把人作为宝贵的资源来看待，通过提供具有挑战性的工作使人的个性不断成熟，并使其体验到工作的内在激励。

④对复杂人假设的评价。复杂人假设认为，人是不断变化的，因此，没有一种管理方法适用于任何时代、任何组织和任何个人。复杂人假设是权变管理理论的直接理论基础。40.参考答案：项目管理是对一组有明确的开始和结束时间的一次性活动进行管理，以保证该项目在预算范围内按照有关规范准时完成的过程。各种项目大小繁杂不一，但是目标明确、有具体的时间限制、完成一次性任务是各种项目的共同特点。管理者在项目规划中通常遵循七个步骤：(1)明确定义项目的目标，了解组织对项目的期望。(2)确定项目的所有活动和需要的资源。(3)确认各项活动的先后顺序和执行人。(4)估计各项活动所需要的时间。(5)确定项目的完成日期。(6)中期评估，将项目进度与目标进行对照找出缺陷和问题。(7)确定和争取额外的资源需求。在这个过程中的关键点是第二个步骤，需要所有的团队成员共同参与讨论确认，尤其是当项目是独特的、管理者和团队成员都没有过类似经历和经验时更要慎重。后面的步骤可以借助于PERT网络做出流程图，并把更多的资源用于关键活动。41.参考答案：人力资源开发是指把人的智慧、知识、经验、技能、创造性、积极性当作一种资源加以发掘、培养、发展和利用的一系列活动，是一个复杂的系统工程。其包括以下四方面的含义：①开发的对象是人的智力、才能，即人的聪明才智；②人力资源开发要借助于教育培训、激发鼓励、科学管理等手段来进行；③人力资源开发是无止境的；④人力资源开发是一项复杂的系统工程。人既是开发的主体，又是被开发的客体。同时开发过程既受到主观因素的影响，又受到客观因素的影响。42.参考答案：利益相关者是指那些在企业发展过程中，对企业生产经营活动能够产生重大影响的团体或个人。这些团体或个人既可能是公司内部的(如员工)，也可能是公司外部的(如供应商、竞争对手等)。

利益相关者理论认为，对于一个企业来说，获得长期的生