班组长管理手册（基层工作心得总结）

如何做杰出的班组长主讲人：真理◆班组的地位班组是企业组织生产经营活动的根本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在剧烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。3.班组长的使命使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。班组长的使命通常包括以下几个方面。步

骤关键应用工具P1界定问题找出存在的主要问题排列图2原因分析找出影响主要问题的全部原因因果图3确认原因从全部原因中找出主要原因排列图4制定对策针对主要原因制定措施计划对策图D5实施计划按照计划对策表，认真地去执行C6检查效果根据计划对策表，检查实际执行的结果A7总结经验对结果进行总结，把经验和教训纳入有关的标准、规定和制度，培训员工8遗留问题尚未解决的问题，转入下一个循环PDCA问题解决的流程第一个为什么：为什么停机了？机器过载，保险丝烧断。第二个为什么：为什么会过载？轴承润滑不够。第三个为什么：为什么润滑不够？机油泵没有抽上来足够的油。第四个为什么：为什么机油泵抽油不够？泵体轴磨损。第五个为什么：为什么泵体轴磨损？金属屑被吸入泵中。第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？吸油泵没有过滤器。。。。。。5Why?直到找到根本原因为止案例分析实现0故障的对策健全的奖惩制度是根底，高明的指示、命令是调动积极性的关键；管理人员在安排部下工作时，不能只是简单地甩下几个指示、命令，要想方法诱发部下参与的积极性才是。积极性一旦调动起来，再棘手捣乱难题都能得到圆满的解决。管理人员要做到：调动每一个人的积极性：1、赋予动机；

2、经历促成长；

3、评价反响；我要做要我做╳

√制度如何辅导下属提升绩效下属何时需要培训与指导现场多技能管理表3.工作教导四阶段4.教导的技巧下属何时需要培训与指导因晋升职务的时候；改变作业方法〔工序、材料〕的时候；存在平安作业隐患的时候；新工人，第一次上岗的时候；岗位变换的时候；生产空闲时；新产品投产前；新制度推进时；…………文员:“我可否与你谈一会?〞经理:“什么事?〞文员:“可否告诉我视富窗户公司的地址?我的档案内没有.〞经理:“你应该知道的.他们的大厦就在马路对面,你可以看到的.〞文员:“不错.但问题是我可以在哪里找到地址?〞经理:“你为何不去问范主管?她是你的直属上司.〞文员:“你指范主管吗?〞经理:“我当然是指范主管.〞文员:“她今天请了病假.〞经理:“你没有其他工作做吗?〞文员:“没有,范主管不在的时候,我们便不知道要做什么.〞经理:“真要命,难道什么事都要我安排妥当,你们才能着手进行吗?你还是坐下来,让我看看怎样帮你一把吧.〞这位文员被动和不积极的工作态度,你认为是属于何种因素的征兆?你认为范主管有这种不积极的下属,会不会是她的因素使然?案例：现场多技能管理表姓名岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位6技能分张三10李四10王五7赵六6……0实习期熟练期教练期第一阶段作好学习的准备创造融洽的气氛说明作业内容确定学员对该作业的理解程度调动学习积极性使学习者处于正确的位置主要阶段逐步说明、示范强调要点耐心指导不能超越学习者的理解能力第二阶段操作示范及说明第三阶段实际操作操作有误及时纠正让学习者一边操作一边说明再次操作，并强调要点直到会操作为止在现场时操作指定不懂时可询问的人经常确认造就乐于提问的气氛逐步减少指导的次数第四阶段指导之后认真观察你的公司将会更换生产设备，供给商愿意提供两个免费的名额，让你公司派员去接受一个星期的培训。公司让你决定受训的人选，而这两人受训完毕后，须再指导其他同事。除了你自己外，你有两个人选。第一位是李先生，他是最资深的员工，经常自许为“老大哥〞，但性格比较保守。另一位是李小姐，她在公司的资历只有三年，但是为人聪明，有上进心，吸收新事物的能力极强。请问你会选择哪位接受训练？为什么？这样选择有哪些好处和害处？教导的技巧我说给你听我做给你看你说给我听你做给我看指导标准化的程序有二：状况标准化：状况分类、判断重点及处理对策。流程标准化：列出步骤、重点、理由。工作分解步骤:切分成几局部重點:說明每个步骤的重点理由:为何要这样做註:所谓重点是关系到平安,成败,易做但容易疏忽的局部独特的管理模式麦当劳的人力资源管理有一套标准化的管理模式，这套管理模式具有鲜明的独特性。不用天才与花瓶〔从零开始〕没有试用期(3天)培训模式标准化一对一训练贯彻麦当劳QSC&V黄金准则在职培训与脱产培训结合严格的检查监督制度

一是常规性月度考评二是公司总部的检查三是抽查〔在选定的分店每年进行一次〕第一局部：班组长角色定位1、班组长的角色认识2、班组长的职责、权限、义务3、班组长应具备的能力4、班组长常见的问题〔失败案例〕岗位责任制内容：

1、岗位责任制；2、

交接班制度；3、巡回检查制度；4、设备维修保养制

5、

质量负责制；6、岗位练兵制；7、

平安生产制；8、班组经济合算制。二、现场管理的内容和达成目标车间现场管理者的工作，是将生产资源投入以生产出成品的管理。人员材料机器方法检测质量本钱交期保全情况良好用我们的手保护我们的设备，实现设备的良好运行。用“正确的生产管理〞改善和改变工厂，树立“虽小也要创世界一流〞的目标和信心车间之间的协调把实现顾客的满意作为目标，以“下一道工序是前一道工序的用户〞的认识为纽带，推进车间之间的协调。个别作业的改善让每个人都成为能手。提高个人的改善意识和改善技巧。根基的改善5S、直接去现场、直接接触物品。直接正视现实、目视管理、摒除浪费。本钱大幅度降低的总体实现通过VA/VE从设计开始进行修正。改变工序的组织结构。从上游到下游进行整合。品质管理、品质保证改善质量，提供质量保证。它与实现顾客的满意、缩短交货期和降低本钱密切相关。确保/缩短交货期建设一个灵活的生产管理体系和“眼睛看得见的工厂〞。压缩库存确保必要的库存，对于无用的那么彻底摒弃。三、现场管理意识◎不当的管理意识：·只要认真，工作就能做好。·熟练工人是靠师傅带出来的〔没有标准化意识〕。·按方案完成生产就行〔没有不断改善的意识〕·5S没有生产重要◎正确的现场管理意识三现主义：现场、现物、现实正确的意识及正确的工作方法三现主义的核心是态度，效劳现场的态度，支持现场的态度，培训现场的态度。主义是指一种体系、思想。案例：一位十分善于工厂管理的高管要求自己每天必须随机巡视各个现场〔各主要部门工作场所或一般人不太关注的场所〕一到两次，每一次的巡视都要求部门有关负责人〔不一定是部门第一把手〕陪同，发现现场问题，了解员工工作状态，并即时约定解决问题的时限等。四、现场管理方法-5S管理5S管理：整理、整顿、清扫、清洁、素养6S管理=5S+平安现场管理的根底:5S活动整顿清扫教养整理1S清洁通过5S

提高组织效率2S3S5S4S中文日文定义目的整理SEIRI整理就是彻底地将要与不要的物品区分清楚，并将不要的物品清除掉，长期不用的放入仓库，它是改善生产现场的第一步将"空间"腾出来活用，防止错用整顿SEITON要的东西依规定定位、定量摆放整齐，明确标识30秒内就可找到要使用的物品不浪费"时间"找东西清扫SEISO清除工作场所内的脏污，并防止污染的发生

谁使用谁负责清洁（管消除"脏污"，保持干干净净、明明亮亮清洁SEIKETSU将整理、整顿、清扫的做法制度化，规范化，并维持其成果通过制度化来维持成果修养SHITSUKE培养文明礼貌习惯，按规定行事，养成良好的工作习惯严守标准、提升"人的品质"，成为对任何工作都讲究认真的人

这五个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S〞，所以简称5S。对5S的错误认识1、5S简单，不就是搞搞卫生吗？2、清扫跟工作中存在的问题有什么关系？3、5S那么简单，何必兴师动众，找几个人做做就行了4、整理、整顿能生产出更多的产品吗5、我们已经实施5S了，问题不大6、生产太忙了，哪有时间做什么5S7、就是我想做好，别人也未必8、5S日本企业能成功，我们不可能成功9、为什么要作清扫，它马上就又会脏的错误认识！1、品质：

A：按?标准作业书?的标准要求作业；

B：进行工序分析，预防不良发生；

C：尽可能改善工序布局，提高工序能力；

D：将以往的经验、教训，反响到新机制里；

2、降低本钱：

A：在标准工时内，完成生产数量；

B：减少材料、设备的在线库存量；

C：进行经济动作分析，减少作业工时；

D：杜绝各种白干、瞎干、蛮干的行为；四、现场管理工作的主要事项：3、确保交货期：

A：合理排班，严格进度管理；

B：适当调节工序，平衡工时；

C：及时了解确保材料准时到位；

4、确保人身平安：

A：强调平安规定，严肃违规违纪考核；

B：定期检查各种平安防护措施有无失效；

C：发现异常第一时间内组织处理，并立即向上司报告；

D：对周围的照明、温湿、噪音、气味等要求反响敏感；

5、提高士气：

A：制定鲜明的奖惩制度，鼓励提合理化建议；

B：以身作那么，率先示范，发挥领导效应；

C：关心部署身心健康，维系良好的人际关系；

D：鼓励部署自修求进，相互学习，并适时奖励；

E：带头推进5S活动；A.等待的浪费；

B.搬运的浪费；

C.不良品的浪费；

D.动作的浪费；

E.加工的浪费；

F.库存的浪费；

G.制造过多〔早〕的浪费；6.认识七种浪费：1、新人需要耐心指导：

第一步：消除新人的心里紧张。可先找一两个轻松

的话题，消除新人的紧张心理，心里一旦

轻松，培训也就成功了一半。

第二步：解说和示范。将工作内容、要点、四周环

境逐一说明，待对方大致有印象后，实际

操作一遍做示范。

第三步：一起做和单独做。先让新人跟着一起做，然后

在一旁观看新人单独做。

第四步：确认和创新。

1、作业是否满足?标准作业书?的要求；

2、能否一个人独立工作；

3、有无其他偏离各种规定的行为；〔一〕人員管理五、现场管理的根本内容2、发出指令不可抽象：

没有具体内容的指示，使部下无所适从，要么不去做，

要么靠自己的想像发挥来做，必然导致作业结果出现

偏差；出指示要有6W2H〔何事WHAT、何故WHY、

何人WHO、何时开始和结束WHEN、何地WHERE、

为谁FORWHOM、如何HOW、本钱MUCH〕方面

的具体内容，这样作业人员才知道自己的作业目标是什么

3、注意缺席顶位：

有许多作业不良，就是由于顶位人员不熟练而造成的。平

时有方案地培养全能工，是填平缺席陷阱，避过危机的有

效方法之一，并要对顶位工序重点确认。奖励是驱使人们走向共同目的地的原动力之一，奖励优秀的人员，是为了鼓励全体人员的积极性。处分是防止某些人偏离既定行进路线的保证，也是为了保证每一个人的行动都符合最低要求。4、建立鲜明的奖惩制度惩罚奖励百闻不如一见，看一百份报告、听一百次汇报，都不如亲自到现场巡视一趟深刻得多，管理职务不同，巡视的次数、范围、视角都有所不同，但巡视的目的却是相近的，一般来说，

巡视有以下几种目的：

1、确认管理结果；

2、可以把握真实情报；

3、可以发现新情况；

4、增进上下级的沟通；

5、要经常巡视：巡视时要注意：

1、要有问题意识；

2、要有敏锐的洞察力；3、要真实地记录一切；

1.做好品质，要有三“要〞：

(1)、要下定决心：

上至最高管理者，下至每一个基层员工，都要下

定决心，提升品质。

(2)、要教育训练：

有决心还要具备能力，能力那么来自于不断的教育

训练。

(3)、要贯彻执行：

全体发动,进行品质活动。〔二〕品质管理u

要确保产品的品质，每一个工序不仅要完成自己担负的责任范围，还要让后工序满意，由前到后，每一个品质工程连环相扣，从而使产品品质最终得以确保，具体做法有三点：

1、百分之百确保本工序的品质、数量、交货期；

2、尽可能在前工序采取对策；

3、后要序有权拒收来自前工序的不良品；2、树立下工序就是客户的理念：u

需让前工序人员注意工程：

1、十分熟悉本工序所担负的责任范围；

2、了解后工序的作业内容；

3、前后工序的联络途径明确；

4、经常站在后工序的立场上来思考和行动；

5、确实进行情报的反响和前馈工作；

6、有产品良否的判定基准，且有关键控制点标准或样品，随时可查；

7、加强自我检查；◆车间要推行的措施①严抓平稳操作:质量靠生产部门保证，班组长、车间主任对质量负有主要责任，一是要抓好交接班，交接班是了解上一班生产、工艺、质量、平安、设备运行及遗留问题等的过程，对于稳定下一班质量至关重要，要严格按交接班要求进行交接。二是严格执行作业指导卡。要求班组成员能熟练掌握作业指导卡的主要内容特殊情况听从班组长或上级指示进行调整。三是必须关注一线操作工的稳定和培训,开展标准化作业训练，提高技术素质。以练根本技能和学习根本理论为主，紧密结合生产实际进行实际训练，通过标准化作业训练活动，不断提高员工的技术水平，增强岗位实际操作本领；到达优化生产，提高劳动效率的目的。

②完善岗位质量负责制,强化质量意识:以客户的要求和作业指导卡中的质量控制点为考核基准,制定一套可追嗍的质量考核制度，将责任真正落实到人,实现对产品质量自我控制，自我检查，自我保证，从而实现优质高产。③建立QC小组，开展QC攻关活动。QC攻关小组是群众性的质量攻关活动，是群众参与质量管理的好形式，班组要在生产过程中充分发挥班组成员的聪明才智，开展好此项活动，组织攻关，小革新、小改革和开展合理化建议活动，解决班组产品质量存在的疑难问题和薄弱环节，提高工作质量和产品质量，提高经济效益，提升人员的能力从中发现骨干人才。④车间管理人员要学会对不良品的分析，通过及时处理不良品来发现和解决生产过程的问题,并且对质量改善的措施要认真实施并检验其有效性，对行之有效的措施必须形成文件；◆提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。如何做好时间控制生产组织时间的分析生产线平衡的改善◆

如何做好时间控制：

加强时间控制,是提高效率，降低生产本钱,提高客户满意度的有效途径。这里涉及到三个时间，一个是客户要求交货的时间，一个是根据设备现在的生产能力的生产时间，一个是实际的生产时间。我们生产的产品规格相对是比较稳定的，那么它的稳定就应该有它的优势，时间控制方面就更具有操作性。对于我们每个生产管理人员，一个产品在每条线中，按照正常的生产工艺是需要多少时间，应该在头脑中有一个比较清楚的“数〞，提问：你的工序需要多少时间，如何通过时间的挖潜增加产能？那么根据生产方案的量我们能在多少时间内会完工会有一清楚概念。同时对作业流程中的瓶颈进行识别、优化和控制，以便挤出很大一局部浪费掉的时间从而来提高作业效率。生产组织时间表{表析}…根据以上的分析，可以看出生产管理的任务是：?第一步，要去掉无效的时间；?第二步，把多余的时间通过改进工艺、加强管理去掉〔成盐放料温度改变〕；?第三步，对作业时间进行改进。改善前作业时间秒112工序人数345111121172025作业时间秒21212525改善后2029工序人数1111112345如何开展作业分析寻找生产瓶颈呢？案例：生产线平衡的计算⒈生产线的平衡率计算公式平衡率=各工序时间总和人数×周期时间×100上例的平衡率=112/29×5×100=77.2%⒉生产线的平衡损失率的计算公式平衡损失率=1－平衡率上例的平衡损失率=1－77.2%=22.8%生产线平衡的改善方法1.首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善；2.将瓶颈工序的作业内容分担给其他工序；3.增加各作业员，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，单位产品本钱也随之下降；4.合并相关工序，重新排布生产工序；5.分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序去。

◆降低本钱降低本钱包括原材料的节省、能源的节约、人力本钱的降低等等。在企业中最常见的浪费表现在：制造过多的浪费；过多库存的浪费；不合格品重修的浪费；动作的浪费；多余加工的浪费；等待的浪费；搬运的浪费；时间的浪费。关注以上内部损失本钱并且在实际工作中努力加以消除，或通过生产流程完善对浪费进行消灭以到达本钱控制的目的。◆本钱的组成主要制造本钱直接费用直接费用直接材料费直接人工费间接材料费间接人工费能源消耗设备修缮费杂费折旧费材料报废单位消耗盘点差异工资劳保用品工资水电低压空气设备备件办公用品减少现场浪费的活动方法目标管理推移管理现场巡查浪费消除专题改善责任到人有效鼓励◆车间要推行的措施车间在作业区找出用量大或是单价高或是浪费严重的工程作为重点控制工程，也就是讲抓住大头，确保降低本钱目标得以实现。

班组长是降低现场本钱的主要责任者，应成为降低本钱的主力军。方法为应该在保证质量的前提下制定降低消耗的方案、方案和具体措施，并把指标分解到岗位。增强全员本钱意识，调动各岗位降低本钱的积极性。为了使全员具有本钱意识，班组长应进行本钱指标分解做到“人人有指标〞的并对完成指标的给予嘉奖，对完不成的扣奖，使全员有一种责任感，对“降本钱、增效益〞起到积极的作用。◆防止工伤和重大事故推进平安工作有了平安不一定有了一切，但是没有平安就没有一切。一定要坚持平安第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的平安性能，监督职工严格按照操作规程办事等。从而提高了平安管理水平，顺利实现班组平安组织了平安管理目标。

一、班组的平安组织：班组长是班组平安工作的第一责任人，对本班组的平安工作负全面责任。二、班组平安教育内容〔1〕本班组的概况和工作范围，本岗位、工种或其他对应岗位发生过的一些事故教训及预防措施。

〔2〕本班组和岗位的作业环境、危险区域、设备状况，消防设备等。

〔3〕职工的平安生产责任制，本岗位的作业标准，危险预知，习惯性违章及有关的平安生产规章制度。

〔4〕个人防护用品的正确使用和保管；所操作的机器设备、工具、器具、平安装置、防护设施的性能、特点、作用、和平安使用、维护方法。

〔5〕预防事故的措施及发生事故后应采取的紧急措施，急救知识、报告制度和事故教训举例等。

〔6〕岗位间的工作衔接配合平安本卷须知。

〔7〕实际平安操作示范，以老带新，当面认师，分清师徒职责。

三、班组平安检查标准〔1〕班组长要组织班组职工进行班前、班中和交班检查。

〔2〕班前检查可结合交班检查进行，对机器设备、平安设施、平安装置、工器具、危险源点、现场环境、人员精神状态、劳保穿戴等进行检查和交接，有问题要交接清楚并记录好。

〔3〕班中要对设备动态、危险源点、人员状况等进行检查，重点是平安装置完好情况及设备是否有不正常现象。

〔4〕班组所辖区域应根据具体情况，本着事事有人管，人人有事管和便于工作的原那么，划分责任到每个人，充分发挥集体的力量。

〔5〕各岗位在班前要对所管区域、所用设备、使用工具等进行检查确认，包机〔车〕人要对所包设备进行重点检查确认。

〔6〕长期闲置不用的设备，使用前应全面检查，经检查确认合格前方可使用。

〔7〕班组长或平安员要认真检查各岗位执行平安规章制度，检查各岗位查出的问题的整改及上报、记录情况，以及不能及时整改是否采取有效的临时平安防护措施。四、班组平安互保应做到三个互相：〔1〕互相提醒：发现对方有不平安行为与不平安因素，可能发生意外情况时，要及时提醒纠正，工作中要呼唤应答。

〔2〕互相照顾：工作中要根据工作任务、操作对象合理分工，互相关心，互创条件。

〔3〕互相监督：工作中要互相监督、互相检查，严格执行劳动保护穿戴标准，严格执行平安规程和平安规章制度，共同做到遵章守纪。

◆车间措施将推出措施1、车间每月必须固定一天为平安活动日，开展平安活动。具体要做到：

〔1〕内容丰富：总结上月平安工作，并对车间各岗位进行平安讲评，布置下月平安工作；学习作业标准，学习规章制度、开展危险预知活动、检查隐患、分析学习事故案例，学习平安书籍、总结平安工作和经验，开展平安教育和考试内容。

〔2〕人员齐全：缺席人员要由班组长及时补课，对无故不参加活动的人员要严格考核。

〔3〕时间充足：每次活动时间不少于10分钟。

〔4〕记录详实：应记录活动时间、参加人员〔缺席人员〕、主持人、活动主题内容、个人发言等。2、车间标准推行上岗证制度

新员工经过培训后获得上岗证，有上岗证才能上岗。3、实行平安责任到人，层层签定责任书。◆如何对现场设备工具进行标准管理一、了解设备的七大损失故障损失准备、调整损失调换刀〔模〕具损失加速损失检查停机损失速度下降损失废品、修整损失二、减少设备损失的改善方法彻底解析现象在大多数现场存在一种倾向，既没有仔细地观察现象，也未对现象进行剖析，因此，常常无视了现象的发生形态、发生部位、发生时间等差异。应彻底地修正管理上应具备的各种要素使缺陷外表化各种因素中不仅存在着缺陷，而且正因为未将其作为缺陷列举出来而无视了。这是因为看不到缺陷，尤其是看不到微小的缺陷。三、设备管理的误区只有修理没有维护不区分运转率和可动率没有“救火〞观念单兵作战我使用你修理迷信设备修理：“头疼医头脚痛医脚〞。维护：预防故障。盲目追求运转率，无视点检保养，造成可动率低。故障出现后，使用的急修理的不急，最后是谁都不急。我修机械你修电路，你演戏我看戏。使用的人不做点检保养，设备是修理人员的。只看到高科技设备的威力，无视人对设备能力发挥的决定作用◆车间将推出措施一、操作人员对现场设备做到包机到人，对设备现场维护要求做到“三勤〞即勤检查、勤擦扫、勤保养。要求严格执行“清洁、润滑、紧固、调整、防腐〞设备维护十字操作法。对设备现场巡检要遵循“听、摸、闻、比、看〞五字现场巡检法，在巡检过程中要求携带“三件宝〞，即扳手(紧)、抹布(擦)、听诊器(听)。二、工、量具应有专人保管，班组公用统一由组长保管，并在交接本上记录，每个工序岗位，每台设备专用工、量具由个人负责保管。

班组现场管理法一、如何提高执行力【案例】有一个人在每天晚上全家吃完晚餐之后，总是开车去给大家买冰淇淋，有时买香草冰淇淋，有时买巧克力口味的，还有的时候买水果冰淇淋，总之，根据大家的投票决定冰淇淋的口味。可是，有件事情很奇怪，就是每次买其他口味的冰淇淋时，开车来回都很顺利，唯独在买了香草冰淇淋之后，车子总是发动不起来。难道香草会造成车子启动不了？于是他给汽车公司打了，把事情描述了一番。汽车公司当然不认为汽车会对香草“罢工〞，但是他们还是专门派了技术人员来处理这个问题。技术人员每天都和车主一起去买冰淇淋，一个礼拜之后，终于找到了问题所在。原来，因为香草口味的冰淇淋很受欢送，所以店面专门在出口处设置一个专柜以方便客户的购置,这样购置者回到车上时，车子的引擎还没有冷却，所以车子发动不起来；而其他口味的冰淇淋放在店面里的冰柜中，顾客需要拿出来，再排队结账，大概要花掉15分钟到20分钟的时间，此时车子的引擎已经冷却了,差异就在于购置冰淇淋花费的时间不同。从这个案例中，我们可以看出这家汽车公司的效劳态度很科学，做到了以顾客为重，虚心倾听顾客的意见，及时帮助顾客解决难题，让顾客满意。这就是满意效劳的执行力。但在有些企业中曾经或正在出现以下现象：有些人总是等待着或开始很迟=不想做有些人在做，但收效甚微=“糊做〞、“盲目地做〞有些人在做，但没有对公司产生奉献=“无效〞地做有些人正在按低效标准或低效的工作方法工作=想做，但不会做有些人有方法论，但绩效仍不理想=做，但不到位只有少局部人既有目标又有方法论=有效地工作◆执行力的含义：就个人而言，就是把想干的事干成功的能力。◆执行能力的核心所在：对问题的追踪和跟进除了选人，对工程的追踪、跟进也是管理者执行能力的核心所在，所有善于执行的人都会带着宗教般的热情来跟进自己的既定方案。通过跟进工作能够暴露出方案和实际之间的差距，并迫使他人采取相应的行动来协调整个工作的进展。

此时，管理者一定要清晰自己的跟进方案：目标是什么？谁负责这项任务？什么时候完成？通过何种方式完成？需要动用哪些资源？下一问题讨论在何时进行，通过何种方式进行，将有哪些人参加？

◆执行的方法〔1〕制度先培训后执行，防止被执行者说不知道，收回执行或减轻执行，从而会对后期工作埋下阴影。比方佩带防毒口罩先讲明作业中离机50厘米间距内需要佩带的意义和作用，然后强力推进，每周公布，形成执行习惯，也就会形成行为习惯。〔2〕必须具备小事处理能力，才能到达严格执行，防止执行时一再迁就，制度逐渐弱化。比方办公工具的维护，离座超过15分钟的，必须将椅子靠在桌子指定划线位置，否那么，每次处分10元，连续执行3个月，处分了10多人次后，习惯产生了，连新人进来几天也受气氛影响，很快养成习惯。〔3〕员工犯第一次错，进行简单的教育；第二次还是----；如再没有相应的措施，将是在鼓励员工犯错。二、如何使员工做到加强责任心沟通从心开始，仔细分析一下“加强责任心〞后面所隐藏的问题，我们可以发现许多分解对策都可以在日常工作中逐步强化，形成标准，而不是仅作为一种临时性对策。从这一点出发，其实管理者一味地强调“加强责任心〞是一种没有尽职的不作为，是管理方法简单化。作为一个合格的管理者，其中一个重要职责是培养下属，通过提高低属的素质和能力，对下属进行有效的领导和管理来完成相关工作，也就是说要当好下属的教练。作为管理者，要在日常工作中逐步培养下属发现问题和解决问题的能力，预测能力，举一反三的能力，考虑本岗位的前后左右相关联工作的综合能力，只有这样，才能真正通过提高员工的素质，来加强员工处理各种问题的能力，并且逐步形成更加细致的业务流程，借助有效的管理手段来防止和减少问题的发生。因此，作为一名合格的管理者，一定要透过现象看本质，在要求下属“加强责任心〞之前，应该经常反思一下自己在进行下属管理方面是否存在缺乏，然后有的放矢地提出对策，防止使“加强责任心〞流于形式，才能使管理水平真正能够得到稳步提高。而只有当对下属进行了比较充分的培训，使素质和能力得到提高后，要求“加强责任心〞才有可能起到比较良好的效果，真正实现不空谈加强责任心。这不是管理方法问题，而是管理意识问题。比方减少人为失误具体做法有在设备上：只能想更多的防错装置来解决。例如“切换设备管路时有时竟然忘了重要的阀门的关闭〞，这时我们可否利用一个防错装置来防止忘记关闭阀门，如果不先关闭阀门就一定不能进行设备管路切换。在管理上：1.实行责任表单制度〔完成了动作就在责任表单上签字〕形成闭环另外搞好目视化管理。例如在担当者台面及设备上作提示表；切换设备管路在其处置地方挂上“已关阀门〞等2.区分重要的操作和非重要的操作，建立有效的A点、B点生产操作标准，A点即需要两人以上给予确认方能进行操作，B点即必须上级主管确认方能进行操作。既互锁程序，就是错误的发生可以被另外一个人发现，并且错误不会持续，这样发生错误的概率就比单人控制会降低。如此可能在员工实际操作中尽量防止无谓的错误的发生。◆问题管理一、生产中的常见问题

案例：某企业生产现场经常遇到不良品混入生产线的问题。为了解决这个问题，公司加强了检验，要求主管人员增强责任意识。在这样的不断努力下，取得了一定的改善效果。但是，没过多久，不良品混入生产线的问题又重复地出现了，并且屡改屡犯。为此，总经理很生气，将所有部门的人员全都召集起来，讨论这个问题，并要求找出责任部门，要求责任部门写出纠正和预防的报告来防止这类问题的再度发生。结果，替罪的责任部门终于费力地找出来了，但真正的实际问题却依然没有得到有效解决。阅读上述案例，你认为该企业生产问题无法得到有效解决的根本原因是什么？如果你是该企业的高级主管，你打算采取什么样的措施呢？◆管理人员的责任重点在于异常管理目前，车间班组长绝大多数进行的是脱产管理，管理人员并不直接参与产品的生产。管理人员的价值就在于能在生产线出现异常时能及时、妥善地解决问题，从而使公司防止遭受重大的损失。因此，管理人员的责任重点在于异常管理。◆异常管理首先在于及时发现异常管理人员解决异常问题、防止产生损失的第一步就在于能够有效地及时发现异常。如果无法发现异常，管理人员的能力再强也无法表达。因此，5Ｓ真正重要的意义在于能及时、有效地发现异常。5Ｓ认真规划正常的事情，对照之下，异常自然也相应地容易显现出来。例如，在5Ｓ中进行整顿的过程中，没有人会在设备外表上漆黑色的油漆，因为黑色油漆虽然看起来不显得脏，但对于发现异常却没有意义。一般来讲漆的颜色是浅色的，设备的某个零件一旦松脱，油滴到漆面上很容易就能被发现。？二、现场问题分析与解决

当场采取应急措施追查原因时应连续问5个为什么，直到找到最直接的根本原因在问题根源的处予以解决，制定措施，预防再发生。5Why?应用5-WHY寻找根本问题案例分析实现0缺陷的对策第一个为什么：为什么停机了？机器过载，保险丝烧断。第二个为什么：为什么会过载？轴承润滑不够。第三个为什么：为什么润滑不够？机油泵没有抽上来足够的油。第四个为什么：为什么机油泵抽油不够？泵体轴磨损。第五个为什么：为什么泵体轴磨损？金属屑被吸入泵中。第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？吸油泵没有过滤器。。。。。。5Why?直到找到根本原因为止管理袋鼠的启示有一家动物园，主要圈养大袋鼠。公园在饲养袋鼠时，袋鼠在篱笆里面跑来跑去，好让所有游客都能清楚地看到袋鼠活动时的情形。但是，动物园的管理人员发现，所有的袋鼠全跑到长颈鹿那边去了，这种现象让所有的动物园管理人员很紧张。因为袋鼠的身高是1.5米，而篱笆只有2米高，袋鼠用力一跳就可以跳出篱笆。所有的管理员经过仔细研究以后，决定把篱笆从2米围到了2.5米高。但是，围起来的第二天，袋鼠又统统都跑出去了。所以管理人员打询问澳洲的动物学家：袋鼠最高到底能跳多高？澳洲的动物学家告诉动物园管理员一个事实：袋鼠最高只能跳到2.5米。所以篱笆应该没有问题，可能是篱笆本身的结构存在问题。管理人员马上将篱笆拍照，迅速到澳洲。澳洲的动物学家发现，果然是篱笆本身的结构不对。因为动物园管理人员没有注意到袋鼠的两只前爪很有力，篱笆不是铁栏杆的，而是网做成的，袋鼠就是通过网格爬出去了。因此，管理员在加高篱笆的同时向内弯折。因为一旦折进去，袋鼠爬到最上面时自然就会掉下来。当管理人员完成篱笆改造后，第二天，又发现所有的袋鼠又都跑出去了。管理人员更加奇怪了，百思不得其解，只好将所有的篱笆再加高，并且再加第二道、第三道篱笆，这样的抗争持续了很久。但是，一个月之后，管理人员发现袋鼠又全跑到长颈鹿那边去了，于是管理人员绝望了。为什么现在篱笆的高度已经有10米多高了，甚至已经比长颈鹿还要高，而且管理人员还在开会研究要不要把篱笆再继续加高，或者像鸟笼一样关起来。其实后来发现问题出在管理人员每次喂完袋鼠之后，往往总是忘记了关门。实际上，在工厂的生产中，大家在设法解决生产问题时也经常容易犯同样的错误。没有真正找到问题产生的根源，使得问题越来越严重和复杂。在分析、解决问题时，经常遗漏了最为关键的事情。三、PDCA问题解决的流程三、PDCA问题解决的流程三、PDCA循环的8个步骤与所用方法

步

骤关键应用工具P1界定问题找出存在的主要问题排列图工序能力分析2原因分析找出影响主要问题的全部原因因果图3确认原因从全部原因中找出主要原因排列图4制定对策针对主要原因制定措施计划目标管理法D5执行计划按照计划对策表，认真地去执行过程决策程序图法C6检查效果根据计划对策表，检查实际执行的结果检查表,抽样检验A7总结经验对结果进行总结，把经验和教训纳入有关的标准、规定和制度，培训员工标准化,制度化8遗留问题提出未解决的问题转入下一个PDCA循环四为何要做好记录与归纳问题1、为什么需要记录问题在正常事情的规划中很容易找到异常的事情。但是问题发现后，由于没有进行必要的记录和归纳，从而使问题零零碎碎，难以进行系统的解决处理，或过一段时间后的问题即被遗忘。这样，同样的问题就又可能重复出现。对于一名管理者来说，往往由于当时忙于处理某件事务，而无视或遗忘了当时生产现场所出现的问题。例如，如果企业的老板要求主管去现场催货，当部门主管来到现场，发现很多原料堆放在合格品区，或成品堆放在过道上，成品的质量是否存在差异也没有标识。在主管急于处理订单事务的情况下，如果不及时地加以记录，那么当时现场出现的这种定位定置的异常问题很可能就容易被遗忘。在生产现场，还经常可以看到这样的情形：在生产线的一端，一大堆技术人员非常紧张地进行工作；而生产线的另一端，却有很多人员无所事事。因为正在处理的事务需要一定的技术，而很多工作人员不具备这样的技能，所以在一旁无法帮助。显然，这样的生产线的效率肯定是不高的。暴露出来的问题就是人力资源配备得不合理。因此，需要具备随时记录生产现场出现问题的良好习惯，及时将发现的不合理的事情记录下来。针对记录的问题，组织有关人员详细分析问题产生的原因，从而为有效地解决这些问题打下坚实的根底。

改善问题内容的表格

◆如何实施有效的信息传递1、有效传递问题点，可以通过5Ｗ2Ｈ的方法来记录有用的数据资料。5Ｗ2Ｈ方法指的是：Ｗｈａｔ、Ｗｈｏ、Ｗｈｅｒｅ、Ｗｈｅｎ、Ｗｈｙ、Ｈｏｗ以及Ｈｏｗｍｕｃｈ。5Ｗ2Ｈ的具体内容如下：◆Ｗｈｏ：何人产生、何人发现Ｗｈｏ这一项记录的是问题从哪个人开始产生，以及由谁来发现问题的。当出现问题点时，有必要考察发现问题的人究竟是客户、检验人员还是作业员。如果是客户发现了问题，就需要思考为什么企业的产品检验人员或半成品制造的人员没有更早地及时发现问题。◆Ｗｈｅｎ：何时发现我们需要研究究竟是客户刚收到货就发现了问题，还是在使用过程中发现了问题。还应认真、全面地思考是否能将发现问题的时间提前。最好在客户发现问题之前，由企业的质量检验