某房地产集团薪酬体系和绩效管理方案

薪酬体系和绩效管理过渡期方案目录薪酬体系过渡方案指导原则实施关键点绩效管理过渡期方案指导原则重点原则

首先调整集团总部、房地产集团和房地产子公司的薪酬，然后根据实际情况调整非房地产子公司的薪酬渐进原则

逐步将薪酬福利调整到位，而非一次到位，避免薪酬成本增长过快激励导向原则

导入绩效薪酬，将职位年收入的部分与绩效考评结果挂钩，充分激励员工根据组织结构变革和职位要求，合理配置人力资源，使人员逐步到岗变革方案职位说明书＋职位职级表在公司薪酬策略和职位评估的基础上，在凯捷指导下，***集团人力资源部门细化职位薪酬表和员工薪酬对应表职位薪酬表员工薪酬对应表仅为示意任职者总收入年度绩效工资季度绩效工资基本工资所处分位年收入基本/绩效工资系列职级任职者部门任职者总收入年度绩效工资季度绩效工资基本工资所处分位年收入基本/绩效工资系列职级任职者部门根据职位的要求和员工的实际情况，进行薪酬对位评价内容评分标准权重5分4分3分2分1分业绩表现业绩超过目标，表现杰出业绩达到目标，表现良好业绩未完全达到目标，对整体工作无大的影响，表现合格业绩与目标有一定差距，对整体工作有较大影响，表现较差业绩与目标有很大差距，结果几乎不可用，表现不合格30%胜任能力能力超过职位要求，能创造性地开展工作能力符合职位要求，能有效开展工作部份能力不足，能独立开展工作，对职位功能的影响较小能力不能完全胜任职位要求，需经常指导及跟踪管理下工作能力不能满足职位要求，在指导及跟踪管理下仍无法正常开展工作30%从业经验相关工作资历≥8年，或***司龄＞3年8年＞相关工作资历≥5年或3年≥***司龄＞2年5年＞相关工作资历≥3年或2年≥***司龄＞1年3年＞相关工作资历≥1年或1年≥***司龄＞半年1年＞相关工作资历，且半年＞***司龄25%学历硕士及以上本科大、中专高中、职高初中及以下15%根据职位的要求和员工的实际情况，进行薪酬对位(续)评估得分职级分位5分＞评估得分≥4.5分E4.5分＞评估得分≥4分D4分＞评估得分≥3.5分C3.5分＞评估得分≥3分B3分＞评估得分A计算方法该员工薪酬对位总得分=平时绩效表现分X30%+职位胜任能力X30%+经验X25%+学历X15%举例：某员工加入公司超过两年，平时绩效表现很好，能力符合职位要求，有超过5年的相关工作经验，本科学历，总评分为=5X30%+4X30%+4X25%+4X15%=4.3分，应取职位薪酬的上四分位值当员工现有薪酬高于规划薪酬时……红圈

的处理：有意识地降低薪资增长幅度，使其慢慢纳入薪资范围，避免振动将有潜力的员工晋升至上一级别颁发一次性奖励，而不是增加基本薪金；其原因有：具有特殊能力或技能的员工由于杰出的业绩，薪资增长较快薪资过高年资较长挖来的人企业重组或职位调整32.5薪酬曲线年收入（万元）入级评价结果红圈－员工的薪资高于职级最大值红圈505152535455职位等级当员工现有薪酬低于规划薪酬时……绿圈－员工的薪资低于职级最小值其原因有：

1.尚在试用期或培训期的员工2.快速或新提升的员工，尚处于学习阶段，还未能完全称职3.由于过去的业绩不佳，薪资增长较慢4.薪资过低5.企业重组或职位调整绿圈的处理：在作出调整决策之前，先估算调整所需成本一般不建议作一次性调整，而先适当上调一部分，建议年底可观察在职人员的业绩表现，逐步将其纳入薪资范围重点调整关键岗位的薪酬，使之具有较强竞争力32.5505152535455职位等级薪酬曲线年收入（万元）绿圈入级评价结果新员工薪酬定位应急性招聘/关键岗位招聘培养性招聘目标职位明确薪酬在一定范围内谈判确定需在不同部门轮换培养，职位不确定特点在目标职位薪酬范围内谈判确定；试用期按目标职位薪酬的80%支付；谈判结果高于目标职位薪酬范围，但又必须招入的人员，超出部份按阶段性补贴处理。谈判薪酬高于该职级收入最高值20%以内，由总裁决定，一旦超出，由决策委员会审定。如本科学历按45A定薪，硕士学历按46A定薪，博士学历按48A定薪定薪办法评价依据以往工作经验与及业绩表现能力评价结果学历以往表现学历经验薪酬体系定期维护制度及方法物价变化行业市场薪酬水平变化因物价变化而引起的薪酬调整对公司所有职位具有普遍性一般情况下仅给中高层管理者和专业人员薪酬竞争性带来影响特点将职位薪酬提高X%提高专业职序薪酬分位（体系结构不变）调整中高级职位的级差和带宽（体系结构发生变化）维护方法导入病绩效叠工资哨，将发收入驰与绩帅效结泻果挂听钩固定工资比例绩效工资比例图例60甘%50寒%40载%50初%70迫%30煎%决策筛层高层中层80比%20削%操作孕层年收纷入固泳定工水资与貌绩效梯工资秃比例与绩园效考涉评结市果挂泪钩绩效餐工资燥发放盆方式80狸%20驻%绩效供工资绩效哭工资80咽%年底代发放峡，依沫据个勇人年悦度绩磨效得魂分绩效尸工资20徐%年中雄发放僵，依演据个毁人半咸年度吗绩效丑得分注：敲本年草度还盘是依节据*妄**抓老办项法，谜半年瓣度发歉放一裙个月留工资除作为答年终铸奖，虏年底馅绩效这工资撞应发青部分=绩效蚁工资碰总额X年度欠绩效彩工资独分配售额－锋一个秆月工透资结合趋**研*实句际情锡况，允适当辽增加代员工展的法矩定福贺利，冠提高音员工喂的保创障性1234序号项目公司恒缴费湿比例浩*员工贪个人嗽缴费泄比例询**备注养老金医疗保险住房公积金失业保险金国家纸地方野法定早的社练会福颤利项完目一织览表20%8%7%1%6%1%7%1%*唱以上队比例烛以月扣工资县额为陈基数冲计算螺实际将缴费猜金额**亭个禽人缴首费部峰分的时调整锈比例叔按国撒家每承年颁毒布的桥规定突执行目前遍已有蠢，建谨议完跪善目前序有医开疗补屯贴，练建议趟改成其医疗唤保险目前晃暂缺坟，建熔议增禾加目前陆已有健，建灿议完候善目录薪酬止体系漫过渡静方案绩效义管理妈过渡督期方度案指导怀原则实施覆关键洲点指导软原则结及相作关举谣措突出拦重点柿，便堆于操赵作抓住还重点振，绩捷效指皇标相动对粗鼓放、刷简单痕，可鱼考评极。例爬如，煌今年问绩效触考评蛾的重锤点之毛一在情于成淹本控病制，岩在目岗前标普准成肝本尚乔未建估立的肯情况登下，打可先边以以亚计划围成本(以项挎目计秤划预精算为稳基础)控制较率作倡为考柄评指般标规范祥渐进风原则由于劈燕目前悬公司愤管理启基础侵较差烘，因取此绩等效管洞理很煌难一再步到谜位。20云05年利吨润指亩标权炎重设脚置可梁以较拿低，达并暂刚时不捷与薪找酬挂售钩，20狭06年适荐当提搭高利喉润指金标权绒重，嘱并与宰薪酬滔挂钩实行脖“双底轨制”考评为保抄证绩寨效管由理的辆稳定自性，引采取售两套况绩效拣合同手进行联考评膀，绩门效合渣同1包括兄利润鸟指标宝，考钳评结讨果年显底不镜与薪叠酬挂岗钩，聋主要窑用于苦发现灯问题盗，总虎结经搁验，眼提供询决策致依据耕。绩掌效合释同2不包伏括利佣润指告标，酒与薪营酬挂负钩。绝明年址全面泻推行抹绩效赛合同1夯实纷基础在公帖司内叛首先磁推行用项目筋计划挠预算仇，以加此作蚕为绩惊效管割理的检前提壳。相冬关职症级部忘门收扶集数朋据，拒进行怜汇总萝整理麦，建篇立标续准，疾为以歪后的轿绩效守管理权打下编数据腥基础过渡屡期绩愈效指页标体虫系类型指标内容考评并在年底与薪酬挂钩考评但不与薪酬挂钩未来考评财务净资产回报率ü税前利润ü销售收入ü经营性资金流流入ü经营性资金流流出ü费用预算控制率ü营运项目进度达成率ü项目计划成本控制率ü项目标准成本控制率ü回款率ü研发计划达成率ü重点工作指标ü集团化管理综合评价ü客户客户满意度ü服务承诺履行率ü员工成长员工培养计划达成率ü过渡信期绩挥效合茎同1取—考辟评但尘不与极薪酬宜直接杨挂钩过渡牢期绩咏效合垦同2益—考利评并找与薪莫酬挂倒钩绩效坛指标鉴的调叹整和使实施冒跟踪指标终的调嚼整实施个跟踪为保镇证绩屑效管贺理的批权威歇性和丝式严肃旧性，猜绩效饺指标干确认议后，夸具体统实施讲过程走中一哪般不侧进行愚调整在计采划执哈行过刚程中冶，如绿出现欢重大腊经营扭调整敞或市昼场重迟大变帮化，嗓由相扔关高尸管提贿出申设请和疮建议烈方案伏，集漏团决技策委笔员会皆决定之是否肉统一骨调整璃绩效工指标插。目标浆实施围过程栗中，厉阶段愚性地毕对实爆施情申况进抢行跟父踪，吩即时票发现读实施稿情况蚕与目药标的拘差异做，找弹出发等生差原异的急原因验并制枪定针湖对性下的措讨施。主要饲内容建议隙过渡皇期绩楚效分片配比担例如遭下考评菠得分薪酬分配曲线6100%60%0薪酬分配比例9110%10ABC绩效得分得分＞10分10分>得分＞9分得分=9分9分＞得分≥6分6分＞得分分配比例110%得分÷9分×100%100%得分÷9分×100%0%绩效删工资云=绩拾效工扰资标作准额迷×薪酬药分配惧比例薪酬疏分配雁比例避免钻绩效牲管理探初期型实施群时绩勉效指妥标定耕得较骗高而炮导致夏员工幼叁与汪的积状极性怀不高为配完合督仗促管骨理项壤目的低推进讯执行翠，建超议今论年另垃外设堪置项辛目推才进评浅价指幻玉标，站由项都目执归行小震组对绢各相兵关责摩任人档进行集考评得分10分8分6分4分2分评分标准按照项目推进要求，工作完成质量高，对项目推进工作有很大支持项目推进工作完成质量达到项目要求项目推进工作质量未完全达到要求能及时整改并满足要求项目推进工作质量低于要求，反应较慢能及时进行整改，但结果仍难满足要求项目推进工作完成质量低于要求，反应很慢，工作失误导致严重损失管理项目墨推进忆考评爽标准考评指标内容被考评人考评人占绩效总分的权重管理项目的推进执行集团各职能部门负责人项目执行小组20%管理项目的推进执行各子公司总经理班子项目执行小组20%相应扭绩效慨得分们的计芳算总分量化老指标挽评分评价逮指标缴得分重点园工作南目标押评分管理筋项目失推进遥评分以目见标责槐任书胆为考品评标肿准，占80州%权重以管姑理项购目推怒进计楼划