何享健的经营谋略分析

2012—2013学年第一学期管理思想史课程论文专业：行政管理班级：72班学号：111207215姓名：刘海涛何享健的经营谋略分析周所周知美的是一家战略走向比较清晰；经营比较稳健；公司治理比较规范；\o"管理层"管理层比较稳定的民营企业；而且这家企业时刻保持着对家电行业发展走向的把握；并由此对企业进行动态的调整和渐进式变革。所有这一切的核心却在于美的拥有一位为人低调但不失战略眼光和睿智思维的当家人———何享健。何享健在竞争最激烈的中国家电行业奋战整整40年，却是愈战愈勇，他以其独到的国际视野和战略智慧，再度带领四十不惑的美的向世界500强、向全球白电五强发出强有力的冲刺。何享健是一个深谋远虑的经营者，在美的的每一次新的跨越。都少不了何享健的经营谋略。那么现在就让我们来了解何享健是如何来经营美的的。美的成立于创业于1968年，1968年何享健与23个乡亲集资5000元创办了“北街办塑料生产组”生产药用玻璃瓶和塑料盖,这就是如今美的集团的前身。1980年起开始制造电风扇，何享健从此进入家电行业。现在是一家以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。1980年，美的正式进入家电业；1981年开始使用美的品牌。据尚蛙会员联盟调查显示，目前，美的集团员工13万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌。除顺德总部外，美的集团还在国内的广州，中山，重庆，安徽合肥及芜湖，湖北武汉及荆州，江苏无锡、淮安及苏州，山西临汾，河北邯郸等地建有生产基地；并在越南、白俄罗斯建有生产基地。美的集团在全国各地设有强大的营销网络，并在海外各主要市场设有超过30个分支机构。美的是一家民营企业。何享健总结美的生长的路径，有着早期“可怕的顺德人”敢“吃螃蟹”的胆识和智慧：1992年，率先进行股份制改造；1993年，成为中国第一家乡镇企业改制上市公司，快人一步迈开了向现代企业治理的转型；1997年，推行以产品为中心的事业部制变革，分权管理和授权经营模式登上舞台；2001年，MBO实施，完成了产权和分配机制改革的惊人一跃。这都是在说明何享健的超人的胆识和经营策略。不过现在何享健又说：“60年代用北滘人、70年代用顺德人、80年代用广东人、90年代用中国人、21世纪用世界人。”人才聚集的宽度和深度演变为企业发展源源不断的核心动力。目前，有超过200名的美日韩等国外专家扎根美的顺德总部；而就连美的集团董事局，除了创始人何享健是顺德本土人，其余董事全是来自五湖四海。这样的民企，已经具备现代企业的内核。这同样说明何享健紧跟时代的步伐，把自己的目光放眼于全球这个大的环境。在我国经历了计划经济体制后，在十一届三中全会后中国人的思想得到了很大的解放，特别是我国实行改革开放后，吸收和引进外国的产业和技术，使得中国内地的经济的到十足的活力。而何享健正是看到了这一点。1992年,何享健推动美的的产权改革,使其成为国内第一家上市的乡镇企业。何享健看出了中国的经济宏观的政策。同时也是知道像国企那样是不可能适应全球的经济发展的，一个企业如果想要有持久的活力，就必须尽早的实行产业改革，来适应经济的新局面。何享健总是把自己的眼光放得很远,这也是美的成功发展的一个关键.1997年何享健发起美的的事业部制改革。在险遭科龙吞并的1998年,他酝酿管理层收购，并启动了在家电行业的全产业链式并购。1999年,他在全集团范围内推行员工持股制，促使产权和分配机制改革,使员工和企业形成“命运共同体”。2001年,美的完成了公司高层经理人股权收购,进一步完善现代企业制度。2006年他力主美的集团剥离传统的、与二级平台形成关联与竞争的经营业务，成为真正的投资控股主题。2009年,何享健辞去上市公司董事局主席之位,完善它所推崇的职业经理人的授权经营和现代企业公司治理模式，他选择以美的电器大股东和实际控制人的身份,继续关系、关注和全力支持美的电器的发展。虽然美的的发展表面看起来是顺风顺水。但其实美的的发展也是遭受很多的磨难。何享健早年在市场环境恶劣时几经起伏的磨砺,让他有着天然的警觉性,数次带领美的由危转机。他借力资本,拿下重通、华凌、荣事达、小天鹅,却又专心只做冰洗为主的白电,在国内家电企业一窝蜂涌向电视、手机制造时保持克制。2004年前后,国退民进、兼并重组的风潮盛起,美的也迎来了MBO改制后的第一个高峰年,经营收入从2003年的175亿元一下冲到了330亿元,何享健带领美的开始了资本并购的征程。当时的美的野心很大,先后吞下了云南、湖南等地的客车企业,又并购了荣事达、华凌,甚至还洽谈有电力、高速公路、锅炉等陌生领域的项目。但很快别人的失败让何享健意识到了风险的迫近，他果然否决自己此前的决策，全面收缩投资战线,让美的在随后到来的宏观调控中逃过一劫。之后,美的并购原则逐渐明晰,数次并购之后,美的拥有美的、荣事达、华凌、小天鹅四个品牌,实行有序的多品牌梯次运营。通过上面我们可以知道一个企业要想获得长远的发展就必须的把自己壮大起来。把企业内部机制高速的运行起来。何享健就是从以下几点来对美的进行改革的。首先，何享健股份制改造。1992年，广东省进行股份制改革试验，美的争取到了顺德唯一的股份制试点名额。有人说，一个乡镇企业搞股份制，前途难料。何享健却认定这是企业发展的契机：“当时美的规模很小，资产只有五六亿元，但我认定了办好企业，首先要引进好的机制！股份制改造能使企业更加规范，通过上市可以获得融资，有了资金，有了好的机制，企业何愁不能发展？”1993年10月，美的以8.45元/股发行价向社会发行公众股。11月12日，美的在深圳证券交易所上市，开盘价为18元/股，创当时深交所之最。股份制改造以及成功上市，为美的筹集到进一步发展所需资金，美的加大了对新产品研发及市场开拓的投入，打造出了空调、微电机、小家电等一批国内知名产品。同时通过资本运作，收购东芝万家乐从而进入空调压缩机领域。截至目前，美的从股市上共获得12亿元的资金，占美的发展风扇、空调、电饭煲、微电机和暖风机主导产业全部资金投入的60％。所以说一个企业的成功的发展都要有先进的内部机构作为自己的后盾。为企业的良好发展打下坚实的基础。其次是建立事业部。改制的成功使美的飞速成长，1993年成立电机公司和电饭煲公司，1990年到1994年期间，美的空调销售排名始终排在第3名，然而到了1996年，美的经营业绩首次出现大幅下滑，空调销售排名下跌到第7位。家电企业生存压力大，竞争又激烈，必须尽快找到业绩滑坡的症结，并做出调整。可问题到底出在哪里？何享健很快意识到：问题在于管理权过分集中，而总部对产品的控制能力有限。可是如何改呢？于是何享健在国外企业考察时，发现了一种很好的管理体制，这就是事业部制。这种管理制度是按照企业产品或市场来划分部门，建立若干事业部。事业部拥有一定的经营自主权，对产品设计、生产制造及销售活动有统一领导的职能。说白了就是给下面放权，让其自主经营。美的通过这种放权的方式导入事业部制。1997年开始，美的空调、家庭电器、压缩机、电机、厨具5个事业部相继成立，每个事业部由多家企业构成，各事业部设立了市场、计划、服务、财务、经营管理五大模块，形成了以市场为导向的组织架构。事业部制的建立使美的集团总部从日常管理中解脱出来，集中抓总体战略决策、人事以及市场协调等方面。何享健自己心里清楚的恩明白做家电需要有科学专业化分工，“必须做专后才能做大。”从事业部的改革开始，何享健通过不断地拆分和整合对美的企业结构进行调整。2002年，何享健察觉美的小家电业务增长放慢，经过核算，发现家庭电器事业部太大，没能细分市场。何享健立即将美的家庭电器事业部一分为四，组建起电饭煲、微波炉、电风扇和饮水机事业部。除了拆分，还要整合，2004年7月，为最大限度地挖掘市场潜力，何享健又将原厨具事业部与日用电器公司整合，组建了厨具公司、日用电器公司和热水器公司。到目前为止，美的集团共有16个事业部和子公司。何享健提出让专业人做专业事，事业部制改革的成效很快显现出来。1998年，美的空调产销100多万台，增长80％；风扇产销1000多万台，居全球销量榜首；电饭煲产销也稳居行业首位。再次就是何享健牢牢地抓财务监控。财务是企业运作的血液。如果企业的财务出现问题，那么就会在企业的发展过程中带来巨大的障碍。这也是何享健比较明智且看重的一方面。“财务报表每天都看，现金流是一个企业运转的血液。”这是何享健经常说的一句话。从这一点，我们可以知道何享健对企业的财务管理是多么的看重。在美的，除了财务监控，还有企业内部审计部门对财务进行审计，同时还请外部会计师事务所进行审计。何享健就是通过这种方式牢牢控制集团资产，对利润和资金进行集中管理。投资权力的下放并不等于削弱集团的投资调控能力，事业部虽有自己独立的投资权，但每一年事业部都要提前上报投资规划。何享健曾经说，给事业部授权必须有个前提：除了有一支认同美的企业文化的高素质的经理人队伍，还要有健全的企业制度和强有力的监督机制。通过有限授权制衡权力，既防止管理权过度集中，又杜绝管理权滥用和失控。“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”，这是他对管理权制衡的总结。最后一个方面就是何享健能够及时的调整战略部署。“由规模向利润导向转型，宁可步伐慢一点，也要确保盈利。”这是何享健长说的一句话。家电业还有多大的利润空间？许多家电产品经历了多年高速发展之后，进入了增长放缓甚至停滞的成熟期。全球家电产业整合加快，加上贸易壁垒、原材料涨价、终端卖场更加强势，家电业已经进入低利润、低增长、高成本的行业成熟期。面对严峻的生存压力，美的下一步棋该如何走？何享健说：“美的‘十五’期间打了很好的基础，但是仅靠规模和低成本的策略不能支持企业继续做大做强，不能保证提升企业的盈利水平。必须转型，由规模导向向利润导向转型，美的宁可步伐慢一点，也要确保稳健和盈利。因为美的要对董事、对股东、对社会负责，只有不断创新求变，才能真正保持持续发展。”何享健看来，美的的经营思维应该从单一的产业经营向产业和资本经营并举转变，充分发挥资源优势，实现集团整体价值最大化。以家电制造为基础，通过并购与重组，实现由单一产业向相关多元产业发展的战略转型。面对竞争压力，“美的必须加快科研开发和技术创新的步伐，开发具有自主知识产权的专利技术并将其转化为产品竞争优势，由低端向高端转型，推动企业产业升级，提升产品品质，调整产品结构和盈利结构。”何享健将大、小家电分治，他的目标是到2010年，争取实现大、小家电各500亿元的销售目标。何享健知道单靠在家电产业内寻求发展空间显然是不够的，鸡蛋不能装在一个篮子里。2003年，通过收购云南客车、湖南三湘客车厂进军汽车产业，美的跨出了多元化步伐。目前，拥有先进的整车制造工艺设备和测验基地的云南美的客车工业园已经投入使用，已开发出8大系列、46款系列车型，均取得国家权威检测部门3C认证，而美的客车长沙新基地也在10月18日正式投产。何享健明确的表示不搞家族史的企业，美的的治理结构应该更合理、现代化。何享健曾经强调过要将公司的所有权、经营权、监督