资讯科技与组织的互动理论课件

第三、五章

資訊科技與組織IT對組織影響的四個層次(chap3.1.3)工作自動化程序合理化企業流程再造(chap5.2)典範轉移(chap7.3)IT主要功能及其對組織的影響(chap3.1.2)第三、五章

資訊科技與組織IT對組織影響的四個層次(ch11.IT對組織影響的四個層次圖3-1IT對組織衝擊不同層次的報酬與風險高報酬低高低風險工作自動化

化理合序程

造再程流業企

移轉範典1.IT對組織影響的四個層次圖3-1IT對組織衝擊不同21.1工作自動化AutomationIT取代原來人工作業方式，以降低成本、加快速度例如：交易處理系統(TPS)並未改變原先流程，失敗風險較低，但是報酬亦低1.1工作自動化Automation31.2程序合理化Rationalization自動化之前，改善原先重複、矛盾或不合理的流程報酬大於自動化，但合理化過程的風險也相對較大1.2程序合理化Rationalization41.3企業流程再造BusinessProcessReengineering(BPR)對企業流程徹底地重新思考或革命性的、劇烈的、大幅度的重新設計其目的在大幅度地改善品質、成本、速度及顧客服務等績效指標，其可對單一流程、數個流程或公司全面進行1.3企業流程再造BusinessProcessRee51.3.1為何要BPR？顧客與公司接觸之常見問題延遲我們已經送出訂單了呀差勁的品質與服務我需和其他部門一起查看看，再告訴您目光短淺這不是我的工作範圍不一致我才不管她說了些什麼，反正不能退貨1.3.1為何要BPR？顧客與公司接觸之常見問題6爐管(Stovepipe)問題傳統功能導向流程分工的問題組織的功能部門專注於功能的專門化，缺乏功能領域間的合作，無法提供整合資訊(左手不知右手在做什麼)各功能的設計目的在於本身的職責方便，非著眼於流程的效率。如下頁圖示，產品開發、訂單處理、客戶服務，都是跨越部門界限的流程爐管(Stovepipe)問題傳統功能導向流程分工的問題7跨功能領域及組織界限

的企業流程配送採購採購財務R&D製造銷售配送供應商組織顧客產品開發訂單處理規劃,資源與控制顧客服務跨功能領域及組織界限

的企業流程配送採購採購財務R&D製81.3.2IT為BPR所帶來的改變1.3.2IT為BPR所帶來的改變91.3.3BPR的努力活動再造流程從大量生產(MassProduction)轉為大量客製化(MassCustomization)週期時間減少(cycletimereduction)再造組織(ReengineeringOrganizations)1.3.3BPR的努力活動再造流程10(1)再造流程訂購與運送週期(無電子資料交換EDI)記述者收發室收貨訂單確認單回遞購買訂單郵遞貨運(1)再造流程訂購與運送週期(無電子資料交換EDI)記述11訂購與運送週期(有電子資料交換EDI)EDI：經過特定格式化之後的商業文件，以電子型態在商業夥伴間流通標準購買訂單表EDI傳送自動訂單確認產生標準化訂單訂購與運送週期(有電子資料交換EDI)標準購買EDI傳送自12(2)從大量生產轉為大量客製化早期︰大量生產生產大量且相同標準的產品成本降低，價格下降大量客製化(masscustomization)公司生產數量很大，但是可依顧客的需求來特別製造產品，如麥當勞套餐能對顧客的需求提供彈性，又能保持低成本、高品質(2)從大量生產轉為大量客製化早期︰大量生產13四種製造及生產策略低產品顧客化-反應速度兩難高產品顧客化慢快反應速度差異化階段早期晚期存貨製造策略訂單訂做策略訂單組合策略預測建構策略適合策略四種製造及生產策略低產品顧客化高產品顧客化慢快反差異化階段早14(3)週期時間減少週期時間(cycletime)指一個流程從頭到尾所需的完成時間如聯邦快遞成功在於減少包裹運輸時間如克萊斯勒將汽車上市時間縮短IT透過合併或刪除步驟，或加速流程中各種活動，可減少週期時間例如遠距通信：透過電子郵件、ICQ、EDI等來減少人員溝通時間例如CAD/CAM(3)週期時間減少週期時間(cycletime)15(4)再造組織實例：再造前之銀行，客戶需到每個部門拿不同報表(4)再造組織實例：再造前之銀行，客戶需到每個部門拿不同報16實例：擁有整合系統的再造後銀行實例：擁有整合系統的再造後銀行171.4典範轉移ParadigmShift由於突破性技術的出現，推翻了原先企業經營的本質與根本的假設，是一種不連續、跳躍式的改變。例如傳統書店轉移到網路書店的經營模式報酬較高，但是風險亦高1.4典範轉移ParadigmShift18組織的學習曲線在30年代，由一群飛機製造廠商所發現當累積產量增加一倍時，飛機製造成本卻下降30%（只有原來的70%），且學習效果是會以複利的方式如滾球一般，愈滾愈大這種成本下降主要的原因是工人、管理者、銷售人員、顧客都會將過去所獲得的經驗、累積的Know-how，更有效地運用在下一次的生產上。組織的學習曲線在30年代，由一群飛機製造廠商所發現19圖7-2學習曲線

（經驗曲線）圖累積產量成本圖7-2學習曲線

（經驗曲線）圖累積產量成本20典範轉移傳統的營運模式，被突破性的新模式完全取代的一種現象，是一種非連續性(Discontinuity)、跳躍式的轉換，而非同一般的學習曲線是在同一曲線內連續性的績效改善，它是跳到另一個學習曲線。Ex:訊息傳遞成本時間馬車火車電報電話注意新典範典範轉移傳統的營運模式，被突破性的新模式完全取代的一種現象，212.IT主要功能及對組織的影響表3-1IT的功能及其對組織的影響IT的功能對組織的影響交易及處理的結構化IT將人工、散漫的流程合理化，提高組織績效(改變交易處理)地理區隔的解除透過網路使組織工作的合作與分工不受地理限制(組織結構)自動化IT能取代勞工(組織規模與結構)複雜情況的分析分析複雜的決策問題(管理作業)2.IT主要功能及對組織的影響表3-1IT的功能及其對組22表3-1IT的功能及其對組織的影響(Cont.)IT的功能對組織的影響提供充