班组长培训课件

卓越班组长能力提升训练培训导师：爱波瑞高级咨询/培训师王月

班组长的角色认知与素质培养第一单元：思考：托尔斯泰的三个问题第一,这世上最重要的人是谁？第二,这世上最重要的事是什么？第三,这世上最重要的时间是？思考：托尔斯泰的三个答案第一.现在我面前的人第二.现在我所做的事第三.此时此刻班组长在企业中位置经营决策层管理层（中高层管理）监督者层（班组长）现场作业者

如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。——约瑟夫.拿破仑思考：班组长的重要性班组长位置的重要性班组长领导部下相关部门其它同事成果，结果认可，价值

标准

服务生产

技术培训安全

部下有人格的个体管理和领导的双重角色管理是把事情做对，领导是决定做对的事情；管理是解决问题，领导是不让问题发生；管理=规范化，领导=创新；管理基于事实，领导基于价值观；管理是提供方案，领导是做决策；管理靠科学，领导靠艺术。企业管理领导管理和领导是什么它山之石：买鹦鹉

一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉标价：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。

这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？

店主说：不。

这人奇怪了：那为什么又老又丑，又不说话，会值这个价钱吗？

店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。结论：

真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。

相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。班组长的角色认知扮演角色承担任务1领导者领导部属，通过他们完成工作目标2监督者对部属的工作、行为进行适当的监督、考核3传播者上情下达、下情上达，传达必要的工作资讯4协调者协调同事之间、部属之间的工作、任务5训练者给与部属必要的训练和教导6执行者应具有强烈的执行力，将本职工作完成好7调配者对企业资源予以合理的调配利用8支持者给予部属精神上、实质上最强有力的支持和协助9好部属善待上级，履行部署应尽的责任它山之石：袋鼠与笼子

一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门的话！”结论：

事有“本末”、“轻重”、“缓急”，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。管理是什么？管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，认清事情的“本末”、“轻重”、“缓急”，然后从重要的方面下手。管理者领导者教练绩效伙伴游戏规则的制定者和维护者下属面前的班组长情景分析：角色与态度让我们一起来思考个人能力企业环境1234彷徨型张扬型困扰型成熟型1.企业环境不好、个人能力不强2.企业环境不好、个人能力强3.企业环境很好、个人能力不强4.企业环境很好、个人能力强

班组长的素质培养第二单元：班组长的素质要求责任感有远见领导才能班组长的素质敬业精神技术专精情景分析：一代球王马拉多拉的精彩表演从马拉多纳身上你学到了什么？情景分析：龙舟赛上的鼓手从龙舟鼓手那里你学到了什么？它山之石：一代“宗师”

1923年9月1日，一场强烈的地震突然袭击了包括东京在内的日本关东地区，当时的宗一郎就在“亚都商会”的修理厂当技工。由于地震，“亚都商会”的厂房被烧毁，修理厂暂时停业。其他的工人都离开了工厂，宗一郎却不愿走，他要留在老板身边。他对很是消沉的老板说：“现在城里这么多被损坏的汽车需要修理，我们会有很多生意可做的。”老板觉得在理，于是二人开始“重新创业”。他们各自骑着一辆摩托车，沿街寻找需要修理的汽车和各种坏了的车辆。由于他们的工作又快又好，找上门的汽车也越来越多，他们的收入也成倍增长。在修车过程中，宗一郎还注意到有些人急于回乡却无车可乘，于是又建议老板做起了出租车生意。紧张而忙碌的工作使老板的收入越积越多，不到两年的时间，一座新的厂房就在毁坏的“亚都商会”原址上建成。宗一郎也因二次创业有功成了新厂的股东。而今“本田”已成为世界首屈一指的摩托车和汽车生产企业。

沧海横流，方显英雄本色!

你是把信送给加西亚的人吗？它山之石：传奇上尉罗文让我们听一段感人的故事------2008年1月，一场50年不遇的冰灾袭击南方，70毫米的冰冻厚度摧残着整个城市的电网。1月28日14:00时，一变电站至煤矿35千伏线路由于覆冰严重跳闸停电，煤矿自身的应急电源因缺乏维护无法使用。断电导致煤矿升降机、抽水机不能工作，巷道里的水不能及时排除，井下开始透水。此时有5名矿工被困在130米深的井下，严酷的险情正威胁着他们的生命。供电公司接到矿业集团电话后，立即启动《供电公司突发事件应急预案》。短短的一个小时内，一支60多人的抢险队伍迅速集合到位。由于该煤矿使用的是6千伏的电压等级，与供电公司发电机、发电车的电压等级不符，所以设备发挥不了作用，只能寄希望于尽快修复损毁线路。抢修人员经巡线认真查找，确定了故障点——21号杆重度倾斜，35千伏导线已跌落在10千伏导线上，随时会倒杆，而且倒杆范围还有民宅，现场情况十分危急。抢修人员一边组织人员疏散，一边向政府部门汇报，同时在部分基层干部的带领下，加快抢修进度。当晚22:40，经过8小时的连续作战，故障被排除，煤矿供电恢复，井下5名被困矿工安全获救。事后，矿业集团送来了的锦旗，感谢供电公司全力营救5名矿工的英雄壮举。央视和地方媒体争相报道，当地政府也对此给与了高度的评价，一时传为佳话------有道是：“抗冰雪灾中见真情，救矿工煤城传佳话！”如何提升班组长的自身素质abcdefghijklm12345678910111213nopqrstuvwxyz14151617181920212223242526===KnowledgeHardworkAttitude（知识）（努力）（态度）完成下列的计算，看看你的结果？计算的结果实属偶然，却告诉我们一个道理：

态度决定一切！=98=100KnowledgeHardworkAttitude（知识）（努力）（态度）=96一、拥有积极的职业心态远离悲观的人。永远以微笑面对你的工作伙伴、领导和他人。用热忱感动你的同事。享受工作中的乐趣对工作负责，赢得别人的赞赏和尊重。用积极的方式思考问题（阳光思维）。优秀班组长的职业心态

有两个秀才结伴赴京赶考，路上他们遇到一支出殡的队伍。看到黑乎乎的棺材，两个秀才心中都“咯噔”了一下。一名秀才心凉了半截，心想：赶考的日子居然碰到棺材，不吉利的兆头，他心情一落千丈，硬着头皮走进考场，“黑乎乎的棺材”如影随形，挥之不去。结果文思枯竭，名落孙山。

而另一名秀才一开始心里也“咯噔”了一下，但转念一想：棺材，不就是有“官”又有“财”吗？好兆头，看来今年我鸿运当头，一定高中。他心里十分高兴，情绪高涨地走进考场。结果文思泉涌，一举高中。为什么看到同一口棺材，不同的人会产生不同的想法，进而导致不同的结果。

信念决定结果它山之石：秀才赶考它山之石：罗杰.罗尔斯的信念

罗杰．罗尔斯出生在名声狼藉的大沙头贫民窟，那儿的环境恶劣，充满暴力，而他就是从这个地方长大。在上小学时，他学会了旷课、打架、甚至砸烂教室的黑板。当校长来到教室时，罗尔斯从窗台上跳下，他知道自己砸烂黑板是不对的，于是就主动地伸着小手走向讲台，令他惊讶的是，校长并没有因而责备他，反而说道：“我一看你修长的小拇指就知道，将来你能成为一位州长。当然，你与州长的差距现在非常大，能否追上去，只取决于你自己……”校长的这番话，给了他无限的动力，最终他成功了。成为美国纽约的第五十三位州长，也是美国第一位黑人州长。在就职的记者招待会上，罗杰·罗尔斯对自己的奋斗史只字未提，他仅说了一个非常陌生的名字——皮尔·保罗。后来人们才知道，皮尔·保罗是他小学的一位校长。

是什么力量使他成功？答案只有一个：信念的支持。当他少小顽劣没有目标方向的时候，校长开玩笑说他可以当州长。这句话改变了他的一生，他立下志愿，从此挺直腰杆走路，向自己的目标不停地前进，终于在五十一岁那年，梦想成真，可见执着的信念可以改变人的一生。

信念决定人生创始人：心理学家艾利斯主要内容

A（ANTECEDENT）前因

B（BELIEF）信念C（CONSEQUENCE)）后果结论事物本身并不影响人，人们只受对事物看法的影响ABC二、阳光思维—ABC情绪理论客观条件受制于人，并不足惧；重要的是，我们有选择的自由。可以对现实环境积极回应，为生命负责；为自己创造有利的机会。积极的人不会把行为归咎于环境或他人不会选择受制于“环境”阳光思维—积极、向上、主动你不能左右天气，但可以改变心情；你不能改变容貌，但可以展现笑容；你不能控制他人，但可以控制自己；你不能预知明天，但可以把握今天；你不能事事顺利，但可以事事尽力。我们不能决定生命的长度，但可以控制生命的宽度！结论：我们不能决定自己人生的长度，但我们选择以价值和实力成长，成为掌控自己人生的人！(控制深度和广度)

创造有价值的人生之路！在职场中学会阳光思维今天的你？明天的你？进步、成长？三、规划职业成长目标它山之石：乔.吉拉德的三个问题1我从哪里来（为什么要存在于这个世界上）？2我将到哪里去？3我如何去(打算做什么)？个人发展目标能力价值3-5收入年限结论：1、选定发展方向（管理、技术------）

2、有计划比没有好（收益性更高，终身受益）

3、能力的提升是曲折上升的

4、能力的提升是循序渐进的(3-5年1个台阶)

5、能力突破，被人认可形成价值为自己设计发展轨迹今天必须做的事！今天应该做的事！今天可以做的事！结论：年龄不是问题、历史不是负担、学历不是关键关键是:

心变！行动！四、从现在开始——行动

班组长职责、义务和日常管理第三单元：1.系统性的业务管理2.与伙伴共同竭尽全力达成团队目标。1达成任务2辅佐上级3激励与培育下属4解决问题5团队合作企业经营目标班组长的主要职责生产计划的完成工作器材的管理与点检准备使用的机械、装置、专用工具和一般性工具准备适当的配置作业者作业的标准化管理生产进度的把控和管理作业环境的维持，提高对生产、服务、设备、安全成本等问题的对策班组业绩的评价和提升管理作业现场的改善和指导维持和作业者及他人良好的人际关系安全环境卫生的维持和提高作业者的技能训练和培养维持和提高班组工作现场良好的文化氛围班组长业务职责“十四法”班组长的职责范围生产计划和实际完成进度的管理品质保证确保顾客的交货期降低成本确保现场环境洁净、有秩序安全生产班组长的管理义务计划职能工作计划、目标确定、把握现状、改善准备、拟订方案组织职能目的任务分解、职责方法设定、组织框架、人员配置训练职能岗前职业技能训练、在岗业务知识训练控制职能衡量成果、矫正偏差、确保计划执行、达成工作目标调整职能与相关部门人员协调、拟订调整方法、依计划方针进行

现场班组长的必修课班组长的管理职能它山之石：扁鹊的医术

魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”

文王再问：“那么为什么你最出名呢？”

扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”结论：

事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的企业管理者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。具有现岗、现职，专精的工作技术精通各种管理方法重视培训教育精于改善活动具有良好的工作关系和领导风格班组长具备的五大条件召开会议要有明确的目标排除心理负担（我不行、我担心------）分配任务要具体不能让人感到“爱惜自己”计划制定不合理不能推卸时间不够用切勿制定脱离实际的目标从小事做起，从我做起管理者不能独自烦恼应虚心接受上级和前辈的指导帮助要深入基层，接近群众数据资料不准确，切勿召开会议会议上制定的东西要马上执行重视开小型会议学会制定小型目标（阶段目标）能调动员工的积极性时刻轰击大脑！班组长的管理要点它山之石：习惯人生

父子两住山上，每天都要赶牛车下山卖柴。老父较有经验，坐镇驾车，山路崎岖，弯道特多，儿子眼神较好，总是在要转弯时提醒道：“爹，转弯啦！”

有一次父亲因病没有下山，儿子一人驾车。到了弯道，牛怎么也不肯转弯，儿子用尽各种方法，下车又推又拉，用青草诱之，牛一动不动。到底是怎么回事？儿子百思不得其解。最后只有一个办法了，他左右看看无人，贴近牛的耳朵大声叫道：“爹，转弯啦！”

牛应声而动。结论：

牛用条件反射的方式活着，而人则以习惯生活。一个成功的人应该知道如何培养好的习惯来代替坏的习惯，当好的习惯积累多了，自然会有一个好的人生。「安全」「品质」「生产」「原价」「保全」「环境」「人事」生产活动适时的便宜的制造良品适时的良品便宜的制造与投入相关联的活动基础活动班组长的现场管理七大任务基础活动人事投入效率化原价环境保全生产活动生产品质安全现场的7大任务保证结果（产出）产品的品质・量・原价・时机原价环境上位方针维持活动改善活动人才育成安全确保品质创造节能降耗的推进设备可动率提高资材･材料的降低生产性提高人的育成、活用现场的责任范围例证类别内容相关报表、资料一、指标类1、计划达成率生产日报2、生产性生产日报3、工程不良率工程不良日报4、检查合格率QA出货日报（不良流出率）（后工程工程不良日报）5、材料损耗率材料管理日报6、材料在库日数材料管理日报二、确认类1、设备（治工具）点检设备（治工具）点检表、设备保全记录2、计测仪器点检计测仪器点检表、计测仪器校正台帐3、生产线5S确认5S确认表4、变更点确认变更点指示书5、工程品质确认工程品质确认表6、生产进度确认班组长日别管理内容类别内容相关报表、资料7、员工作业状态确认8、型号转换确认型号转换确认表9、顾客投诉品确认、处理品质基准书、特别指示书10、修理品确认、处理品质基准书、修理品作业指导书11、生产结束确认三、异常类1、安全事故处理安全事故报告2、设备故障处理请修单、修机记录、生产停止报告3、动力异常处理请修单、生产停止报告4、来料品质异常处理品质异常报告书、保留品单5、作业标准不适合处理品质异常报告书、变更事项申请书6、环境异常处理（温湿度、清净度、静电、通风、照明等）请修单、品质异常报告书、7、制品品质异常处理信赖性测试申请单、保留品单、品质判定申请书、特采申请书8、生产等待处理（等待材料、零部件、工具等超过规定时间）生产停止报告类别内容相关报表、资料四、基本类1、晨会2、人事管理考勤表、警告书、辞工单、调动单等3、员工培训、作业指导作业指导书、教育记录4、临时顶岗5、其他在岗教育、面谈教育记录6、各类临时会议7、巡视现场8、通知事项传达9、向上司汇报工作10、工作记录11、晚会12、交接班交接班记录认真地做好你的每一天！

班组管理技术——设备管理第四单元：TPM活动的定义TOTAL全公司的PRODUCTIVE生产MAINTENANCE维护由全员参与的生产维护活动TPM活动的体系顾客满意

社会满意超一流企业员工满意生产质量成本交期安全士气六大效果个别改善自主保全专业保全初期管理质量改善环境改善事务改善人才培养八大支柱两大基石彻底的5S活动岗位重复性的小集团活动向方进推陈旧的设备管理观念我是生产人员，你是维修人员；设备我操作，维修你负责；我修理，你设计；我设计，你操作；只要稼动率，不要可动率；只有救火队，没有保养队；只有单兵作战，没有团队合作；迷信高速度的设备等。开机准备的损失

设备故障的损失

转换调整的损失

瞬间停机的损失

不良返工的损失

速度低下的损失认识设备管理中的六大损失“设备的不良70%以上来自润滑与清扫的不良”通常引起设备故障的原因设备管理中的微缺陷思想潜在缺陷明显缺陷一次重大的停机事故中缺陷微缺陷大缺陷（29个）（300个）TPM的核心支柱——自主保全

操作者进行的保全活动——“全员参与的自主保全活动”自己的设备自己保养、维护成为熟悉设备并能处理异常的操作者意义员工能力的提升3STEP润滑注油基准制定及点检

4STEP设备的总点检管理

5STEP自主点检管理

6STEP整理、整顿活动展开

7STEP自主管理

2STEP发生源、污染源的改善

1STEP初期清扫

0STEP彻底的5S活动（自主保全的基础）以环境改善为中心，彻底改变人的思考方式和行为。

人、设备、企业的体制最大的改善！自主保全的活动体系图

班组管理技术——作业管理第五单元：班组作业管理的目的安全生产高品质、满足客户的质量需求低成本的制造形成作业规范、基准培养员工改善道具班组作业管理的原则后工程是客户必达生产计划彻底消除所有的浪费作业的标准化有附加价值的工作积极对应变化班组作业管理的内容作业安排测定偏差处理偏差提供执行计划的信息作业控制在制品与库存的统计生产进度的统计生产计划达成情况的统计生产指标的统计作业统计作业指导书及各类作业标准异常与变更制造条件与工程监察作业的目视化作业管理实施标准作业员工技能与多能工工程再编程改善生产性向上作业改善班组作业计划的内容生产什么东西—产品名称、零件名称；生产多少—数量或重量；在哪里生产—工序、谁；要求什么时候完成—期间、交期；人员的安排、设备的配置、物料的配合、工艺与工序的编排、品质控制等关联内容作业及加工的场所；作业及加工的种类、顺序；标准工时等。作业、加工作业及加工制程别的能力基准；作业及加工制程别的负荷基准。制程、余力零件构成表及零件表；安排分区、供给分区；批量大小、产出率材料、零件作业基准日程表加工及装配批量日程计划作业、在制管理分区；决定数量基数（最大、最小）拟定在制上述计划标准，每逢变化时应及时修正并予维持！班组作业计划的标准序号品名规格单位数量生产日期123……282930

案例链接：班组日日生产计划表部门别：车间班组制定：批准：时间别机种型号时间别目标时间别实际差异数量差异原因对策08:00-09:0009:00-10:0010:00-11:0011:00-12:0013:00-14:0014:00-15:0015:00-16:0016:00-17:00特勤18:00-19:0019:00-20:00

特记事项案例链接：班组时间别生产计划表生产LINE：当日产量：

班组管理技术——环境管理第六单元：

我们企业的5S是什么样的水准？我们的5S做到位了吗？我们的员工参与的意识如何？我们做的是表面，还是5S的魂？我们的高层领导参与了吗？我们的5S是否和企业的经营战略相融合？我们的5S是否是企业长期倡导的价值观缩影？我们的5S是否成为企业文化理念的一部分？还有------现场环境改善的根本——做好5S1955年盛行“安全始于整理整顿，终于整理整顿”，提出“2S”200年前流行于日本的家庭管理方式，针对物与地的整理整顿。1986年，首本5S改善专著问世，日本全国掀起5S热潮以丰田公司为核心力量的一大批倡导企业的推进使之活性化。巨大的改善促进作用逐渐为各国管理界所青睐。5S演变历程5S活动的起源与发展S—SEIRIS—SEITONS—SEISOS—SEIKETSUS--SHITSUKE整理：区分必要品与不用品，清除不必要品整顿：给必要品明确定位与标识，减少寻找时间清扫：将现场保持清洁、明亮、无垃圾干净清洁状态。清洁：维持以上3S，保持现场能一眼发现问题的状态。素养：遵守已规定的事，养成良好习惯。5S的定义

全员参与5S改善活动

产品交期利润顾客成本质量安全5S是企业管理的基础厂区环境？生产效率？产品品质？服务水准？员工士气？推行过5S活动的工厂带给我们的是什么？操作现场？设备仪器？仓库机房？工具夹具？面貌状态？未推行过5S活动的工厂又是什么样子？1、改善和提升企业形象2、促进企业效率提高3、改善零部件在库时间4、减少故障，改善品质5、保障企业安全生产6、降低生产成本8、确保交货期7、改善员工精神面貌推行5S活动的目的5S是安全的软件设备——事故为零5S是标准化的推动者——投诉为零5S可以创造欢乐工作——缺勤为零5S是企业高效率前提——切换为零5S是最佳产品推销员——亏损为零5S是零缺陷的护航者——不良为零5S是企业的节约能手——浪费为零5S是产品交期的保证——故障为零“八零工厂”推行5S活动的作用不合理不均衡不精简整理、整顿、清扫、清洁、素养、构筑企业强健的生产线与企业的体质立即动手使用精益、QC等手法

发现问题解决问题易难现场环境的改善从5S做起影片放映：“红牌作战”整理的定义与目的定义：将有用的东西和无用的东西分开，将无用的东西清理掉。目的：腾出空间活用，防止误用。整理的作用

现场无杂物，道路通畅，空间增大，效率提高；减少碰撞，保证安全，提高质量；消除错拿，错放，混放等差错；减少库存，节约资金；心情舒畅，激发热情。空间——资金——作业时间——场地与寻找时间——盘点时间——整理从“心”开始整理的定义、目的及作用暂时不用，长期不用，随时使用的物品要区分。常用品—经常使用，马上就用的物品。非急品—有使用价值，但频度很小的物品。不用品—没有任何用途，即要废除的物品。要有勇气敢于抛弃可有可无的不用品。现场检查——注意发现死角区域。区分整理-客观“需要”与主观“想要”。清理不要品把握使用价值与购买价值。处理不要品-适合恰当的方法导入。循环整理-今天的必要品，明天的不必要品。增加现场空间时的思考方法：先做整理活动；是否有不用品占据空间；整理后的场地是否已满足了您的工作需要。

要领步骤整理的推进要领及步骤制定整理的检查表

制定物品使用周期、频度的判别基准

制定巡检制度实施

制定废弃品处理方法

定点摄影对比

每日自我检查

“红牌作战”整理的实施技巧及工具定义：将必要品放于任何人都能立刻找到的状态，并做好标识。目的：不用浪费时间找东西。

提高工作效率；寻找时间零化；异常发生即刻发现（丢失，损坏）；任何人也能明白要求和做法；操作结果的标准化。整顿的定义与目的整顿的作用整顿的定义、目的及作用现状把握——查找原因，追根寻源。物品分类——分等化路，制定标准。定置管理——推行三定，强化标识。实施改善——现场现物，定置要求。定品-所有物品任何人都知道是什么。定位-所有物品都有位置，任何人都能找到定量-所有物品任何人都能知道多少。要领步骤落实前一步整理的工作确定放置场所规定放置方法划线定位标识场所的物品什么是三定整顿的推进要领及步骤制定整顿的检查表

实施“标识战”

实施“油漆战”

实施“三定管理”

色彩管理

“一分钟寻找法”

“形迹管理法”整顿的实施技巧及工具定义：清洁打扫，将现场变得无垃圾，灰尘、污垢，杜绝污染源。目的：清除脏污，保持职场内干干净净，明明亮亮。工作场所无污秽、尘垢；使员工感受清新的工作氛围；缺陷表面化，稳定品质。收集—使脏污去我们想让它去的地方不使之发生—减少发生量；杜绝污染源除去—扫，擦，吸尘等努力方向清扫的定义与目的清扫的作用清扫的真谛清扫的定义、目的及作用准备工作

教育员工，决定担当者，清扫工具。从我做起

自己动手，清扫工作岗位的一切灰尘。清扫与点检设备的点检，保养，润滑及问题点。处理问题在清扫中发现的问题点，马上解决。查找脏污源跑、冒、滴、漏的根本解决。区域责任划分区域，定岗定责。制定基准确定对象、方法、工具、重点、周期、担当者。人造环境，环境育人清扫的推进要领及步骤制定清扫的检查表

清扫区域定置图

清扫工具管理与点检

建立清扫规范

“工厂洗澡运动”

污染源改善活动

建立清扫基准清扫的实施技巧及工具定义：将整理，整顿，清扫进行到底，并且标准化，制度化。目的：成为惯例和制度，夯实标准化的基础，形成企业文化。

维持，将整理、整顿、清扫取得的效果维持下去；改善，将其效果持续改善，达到更高的境界。清洁的定义与目的清洁的作用清洁的实质是：将前面得3S标准化清洁的定义、目的及作用持续的整理整顿制定检查标准全员教育培训检查、评价、竞赛持续地改善5S效果看得见，持之以恒是关键清洁的推进要领及步骤

5S活动点检表

制定评价考核基准

雷达图管理

建立5S的奖惩制度

实施评价考核清洁的实施技巧及工具定义：对于规定的事情大家都按规定要求去执行，并养成习惯。目的：让员工遵守规章制度，培养良好素质习惯的人才，铸造团队精神。

重视培训，保证素质；持续推动，成为习惯；严守标准，遵纪守法；净化心灵，温馨明快；培养人才，创建团队；企业文化，起点归属。素养的定义与目的素养的作用素养的定义、目的及作用全面学习了解各项规章制度及厂规厂法；在学习基础上全面理解；变革自己，从我开始，努力遵守；不断完善自我，成为他人学习榜样；整体氛围在改变，具备成功素养。人人依规定行事，养成好习惯。改变习惯，工作规范认真。素养的推进要领及步骤

5S员工手册

公司各项规章制度的制定与检查

员工礼仪规范的制定与检查“5S月”、“5S日”活动

5S的职场教育

电话、着装、就餐、问候

、行走等礼仪的强化管理。素养的实施技巧及工具只有整理没整顿，物品乱放很难寻。只有整顿没整理，有用无用混一起。整理整顿没清扫，到时物品用不了。三项都有没清洁，效果没有路走斜。维持以上练素养，员工团结精神爽。长期实施定目标，公司管理水平高。5S之间关系的口诀要与不要必分开；取舍弃用要明白；现场放置必需品；不用物品存在外。整理歌整顿其实很重要；三定原则要记牢；定品定位定数量；物品马上能找到。工作现场要清扫；干净明亮心情好；彻底清除脏乱差；任何问题跑不了。维持以上前三条；标准制度更重要；规范管理定基准；不断改善步步高。遵纪守法品行好；待人接物有礼貌；仪表整齐成习惯；团队精神来铸造。整顿歌清扫歌清洁歌素养歌5S歌5S常用使用工具集锦

精益制造模式与消除浪费第七单元：丰田生产方式的必然诞生石油危机成就了汽车王国的霸主地位从TPS到LeanProduction（精益生产）的演变丰田创造了制造业史上的神话影片欣赏：丰田生产方式的起源获取利润的两大手法第一、降低成本——通过改善消除所有的浪费。第二、提高效率——提高附加价值实现成本最小化。精益制造的利润观彻底的消除所有浪费

“凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器、人力资源、场地、时间等各种资源的部分，都是浪费”。

徒劳无功的活动没有任何价值

不增加附加价值的活动都是浪费。精益制造的核心观现场七大浪费的案例工作:创造附加价值的活动；干活；不创造附加价值但现在需要；浪费:不创造附加价值也不需要。需要改善除去企业到处存在浪费！精益思想告诉我们

实现精益生产的十大工具工具三流程式生产布局工具四选用适应流程式制造的设备工具五实施一人多序的标准作业工具七用TPM防止机器故障工具二小批量多频次的搬运工具八确保生产的现场品质工具六小批量多频次生产快速换模工具九快速信息传输看板拉动系统工具一流程制造的基础平准化生产工具十多能工的培养使生产柔性化基础：6S管理和全员参与的改善提案活动实战案例分享《消除浪费改善活动》

班组长所具备的改善技巧第八单元：5S工具之“红牌作战”红牌作战的意义1.眼睛可以看得到的整理方法2.红牌可以清楚显示要与不要3.作战的对象是不需要的东西红牌作战的步骤1.成立作战组织2.制定作战计划3.开始红牌作战4.确定粘贴红牌的对象5.确定红牌张贴的基准6.张贴红牌7.红牌的处理和评估案例介绍：某些企业的“红牌作战”活动5S工具之“形迹管理”“形迹管理”的意义1.提高工作效率2.寻找物品的时间缩短3.异常发生即刻发现（丢失，损坏）4.任何人都能明白要求和具体做法5.使操作结果变成标准化。案例介绍：某些企业的“形迹管理”活动基层管理者的问题意识基层管理者最大的任务——解决问题问题

现状和理想状态的差距控制特点现状理想解决问题的步骤——8D管理提出问题/应急对策成立改善组织问题定义及描述初步的原因分析和临时对策树立真因分析及验证永久性改善对策树立永久性改善对策实施及确认防止再发生措施及标准化完成及向后工作D0D1D2D3D4D5D6D7D8PDCA循环管理法“戴明环”

PDCA的含义“P”Plan——计划：目标和方针的确定及活动计划树立

“D”Do——执行：具体运作，实施计划内容“C”Check——检查：检查计划实施效果，对比差距。“A”Action——调整：成功的肯定予以标准，失败检讨PDCA循环管理特点

PDCA循环的特点逻辑组合—整体与个别组合，大环带动小环周而复始—循环、解决、问题、再解决螺旋式上升—不断上升，不断提高。PDCA循环的模式计划阶段—现状、问题、因素、原因、措施。执行阶段—执行、步骤、实施要求、记录。检查阶段—结果、目标、对比、推进、计划达成。调整、总结阶段—标准化、未决问题转入。5W的分析技巧

什么是5W分析

5W也被称作5个为什么分析。它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链，它的根源会引起恰当地定义问题。不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。解释根本原因以防止问题重演，通常需要至少5个“为什么”。案例介绍：大野耐一的5个为什么？

有一次，大野耐一在生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下的问答：一问：“为什么机器停了?”答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。”二问：“为什么超负荷呢?”答：“因为轴承的润滑不够。”三问：“为什么润滑不够?”答：“因为润滑泵吸不上油来。”四问：“为什么吸不上油来?”答：“因为油泵轴磨损、松动了。”五问：“为什么磨损了呢?”再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵轴上安装过滤器。如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题，我们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。

大野耐一是问5个为什么的先驱合理化提案活动

什么合理化提案活动合理化提案（在丰田公司被称之为创意功夫）是公司通过一定的制度化的奖励措施，引导和鼓励员工积极主动地提出并实施任何有利于改善企业经营，提高管理能力的革新建议、改进意见和发明创造等的活动。一句话，只要是对公司经营有利的革新、改善、合理化建议都提出来，并书写在规范的提案报告书上，这就是一份提案。

合理化提案活动的特点1.制度化的奖励措施2.鼓励改善提案的自主实施3.不限定提案内容4.提案格式、奖励办法、评价等级、受理流程标准化5.提案活动不能片面的追求所谓的经济利益视频欣赏：丰田的创意提案活动丰田的“创意功夫”业绩年度提案数采纳数1951786-------1974100，00070%1976463，42284%1977454，52284%1978527，71888%1979575，86191%1980859，03994%------2000659，68999%

班组长领导艺术——有效沟通第九单元：沟通意味着信息的传递，如果信息或想法未传送到，则沟通没有发生。有效沟通不容忽视，这是因为：一个主管所做的每件事都包含沟通。没有信息就不可能做出决策。最好的想法、建议，最优秀的计划没有沟通将无法实施。

管理者的沟通艺术互动游戏：请你参加“两说两画”发布、陈述讯息搜集资讯增进了解发展关系表现民主风度表达情绪、感受解决问题“沟通能力是决定管理者是否有潜力更上一层楼的关键因素之一”美孚石油-华纳人际沟通的七种基本功能下达命令.最好一次一个为原则下达指令.要遵循正常渠道态度和蔼、语气自然亲切谈话要清楚、简单、明确不要认为部署了解你的话，最好让他复述一遍如有必要，可以亲自示范给他看细节部分，最好详加说明进行沟通的主要七种技巧向上沟通1、部署向上级报告、建议、请示2、提出有关意见、问题3、提出陈清、抱怨、表达情绪向下沟通1、主管向部署传达方针、政策、目标、计划2、下达命令、指示、建议、提示、指导3、训练、激励横向沟通1、同一阶层的人来往交谈2、协调、讨论3、联谊、表达关切之情斜向沟通不同部门、不同阶层的人进行协商、协调四种不同形式的沟通渠道确立自己的目标、策略和讯息确定你的目标对象克服障碍选择最佳的沟通方式和风格传达讯息获得回馈这是成功沟通的最佳准则！有效沟通的六个步骤

能听说

能赞美

能平心静气

能变通

能清楚

能幽默交谈，口头沟通。面谈备忘录、信件、期刊、布告栏。书面体态语言，语调。非语言电子邮件、电话、传真。电子媒介进行沟通的要领和方法

运用反馈

简化语言

积极倾听

控制情绪

注意运用非语言提示掌握面谈技巧面谈的内容—我要和他谈什么？面谈的目的—我为什么要面谈？面谈的方法—在哪里？什么时候？如何开场？面谈中的倾听注意形体语言要听客观事实要有耐心倾听要引导思路如何克服沟通的障碍向上沟通是辅佐上司之道站在对方的立场上考虑问题从公司的利益大局出发用事实说话避免感情用事应用沟通技巧善用沟通渠道与上司沟通的技巧主管再忙也要有时间和下属沟通主管下属指示命令想法回馈诉怨态度向下沟通为管理者的重要工作内容，主管与部属的沟通是一个双向沟通过程与下属沟通的技巧

班组长领导艺术——团队管理第十单元：共同的理想共同的价值观共同的行为准则共同的使命百年企业，基业常青！世界级企业团队建设核心小组讨论：大雁的启示每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都有“鼓舞”的作用。雁群一字排成V字型时，比孤雁单飞增加了百分之七十一的距离。当带头的雁疲倦了，会有另一只雁取代它的位置。队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继续前进。当有只雁生病或受伤时，其他两只雁会由队伍飞下协助及保护它。这两只雁会一直伴随在它的旁边，直到它康复或死亡为止。提高生产力群策群力互相依靠补充提高自身价值良好的工作氛围共同的目标共同——每个人——收获——更多——建立团队的