酒店管理培训-执行力及领导艺术-集团连锁酒店管理公司课件

酒店管理培训执行力及领导艺术——集团连锁酒店管理公司

2023/9/3叶予舜1酒店管理培训执行力及领导艺术2023/8/3叶予执行力及领导艺术22023/9/3叶予舜执行力及领导艺术执行力及领导艺术22023/8/3叶予舜执行力及领导艺术3观念制度能力2023/9/3叶予舜3观念制度能力2023/8/3叶予舜关注的问题4为什么我们种下龙的种子，收获的却是一只跳蚤？为什么伟大的愿望和实际成果之间总有很大的距离？2023/9/3叶予舜关注的问题4为什么我们种下龙的种子，收获的却是一只跳蚤？为什上司对下属的期望5把事情做对自动自发没有任何借口超越领导期望追求卓越尽职尽职对下属的期望2023/9/3叶予舜上司对下属的期望5把事情做对对下属的期望2023/8/3叶予下属6不清楚该做什么让做的都做了不清楚做到什么程度以为已经做好了已经尽力了，确实有困难凭什么让我做这么多上司有问题下属的想法2023/9/3叶予舜下属6不清楚该做什么下属的想法2023/8/3叶予舜7执行的漏斗漏斗一：不知道或误解漏斗二：力不从心漏斗三：有能力无动作漏斗四：认为自已正在做正确的事漏斗五：该做的已经都做了漏斗六：做了没好处2023/9/3叶予舜7执行的漏斗漏斗一：不知道或误解2023/8/3叶予舜8下属的状态分析低能力高意愿高能力高意愿低能力

低意愿高能力

低意愿2023/9/3叶予舜8下属的状态分析低能力高能力低能力

低意愿高能力

低意愿209下属的状态分析技能意愿病猫老兵明星新人2023/9/3叶予舜9下属的状态分析技能意愿病猫老兵明星新人2023/8/3叶予执行力及领导艺术102023/9/3叶予舜行为不等式——ABC分析法执行力及领导艺术102023/8/3叶予舜行为不等式——ABABC分析法11前因（背景事件）行为（表现）后果强化因素/惩罚因素ABC2023/9/3叶予舜ABC分析法11前因行为后果ABC2023/8/3叶予舜ABC分析法12前因：存在于一个行为之前，为该行为的发生设置了舞台。行为：一个人的所作所为。后果：所作所为后的结果。

ABC分析之前，首先应该确定它是动机性问题（不愿做），还是技能性问题（不能做）。

ABC分析适用于动机性问题。即某人了解正确行为，能够表现出正确行为，但却不表现正确行为的各种情况。2023/9/3叶予舜ABC分析法12前因：存在于一个行为之前，为该行为的发生设置ABC分析法13ABC鼻子发痒油表显示油箱没油了朋友向你借钱发信号“狼来了”揉了揉鼻子加油借给了村民来保护鼻子不痒了继续正常行驶不还被骗了2023/9/3叶予舜ABC分析法13ABC鼻子发痒油表显示油箱没油了朋友向你借钱14ABC关爱老人不许党政干部大吃大喝不许挪用客户保证金红灯亮了（不得左转弯）将路旁昏倒的老人送往医院继续大吃大喝挪用停车等候诬告你是肈事者没出问题，还享受了赚了许多钱，或损失了只是批评比不停车的人慢了，后面的人不满2023/9/3叶予舜ABC分析法14ABC关爱老人不许党政干部大吃大喝不许挪用客户保证金红灯15每月25日必须交报表倡议提合理化建议认真负责诚信提出了找出别人的过失按时到达不按时交多次催表，并延迟汇总日期没有理睬或遭嘲笑得罪了人，遭排挤约好的人没来ABC2023/9/3叶予舜ABC分析法15每月25日必须交报表倡议提合理化建议认真负责诚信提出了找前因、后果对行为的影响16前因20%后果80%后果对行为的影响是前因对行为影响的4倍2023/9/3叶予舜前因、后果对行为的影响16前因20%后果80%后果对行为前因有那些17管理问题培训制度愿景描绘规范个人技能通知、通告要求、重申职责倡导指令、命令目标、计划谈心2023/9/3叶予舜前因有那些17管理问题培训制度愿景描绘规范个人技能通知、通告练习：寻找前因与后果18例：某公司各部门和各业务单元之间配合不好，推诿、扯皮、争吵现象很严重，导致许多工作要不然没人管，各自为政，各干各的；要不然天天稍有问题就找老总,工作效率很低。如何解决？寻找前因、前因的解决方法；寻找后果、后果的解决方法。2023/9/3叶予舜练习：寻找前因与后果18例：某公司各部门和各业务单元之间配合可能的前因19职责不清流程不合理团队协作精神差能力和方法不够2023/9/3叶予舜可能的前因19职责不清2023/8/3叶予舜通过前因的途径20重新明确各部门的职责和权限流程再造强调协调配合、团队合作的重要性请专家前来授课公司专门下发了文件老总最近在会上又专门提了要求2023/9/3叶予舜通过前因的途径20重新明确各部门的职责和权限2023/8/3可能的后果——推诿的后果21可以减少工作量可以少惹麻烦不会减少收益2023/9/3叶予舜可能的后果——推诿的后果21可以减少工作量2023/8/3叶可能的后果——不推诿(高效率工作)22身上的工作越来越多惹的麻烦越来越多没有什么好处说与奖惩挂钩，最后不了了之2023/9/3叶予舜可能的后果——不推诿(高效率工作)22身上的工作越来越多20通过后果的途径23高效率工作的（个人）收益足够大推诿的（个人）损失足够大主动方是对的后端问责监督、检查2023/9/3叶予舜通过后果的途径23高效率工作的（个人）收益足够大2023/8对前因的滥用24为什么许多工作往往在公司要求或强调之后只有暂时的改进，过一阵就回复原状了呢？因为，这些行为的后果没有改变。即使是行为的主观意愿发生了变化，但行为的方式依然得到了保存。行为的前因只能产生短期效果，而后果能产生长期的效果并且效果显著。在管理上，我们过多地以前因去使新行为出现。而且，当人们没有按照我们所期望的那样做事时，我们会提出更多的前因。前因只是为行为的出现提出了条件，但并不保证行为一定出现。2023/9/3叶予舜对前因的滥用24为什么许多工作往往在公司要求或强调之后只有暂ABC分析法25例：某公司为了提高公司的执行力，做了以下工作：对于全体经理和员工进行了执行力培训。完善工作的有关规章制度。提出全年在执行力方面改进的具体目标和措施。利用公司内刊、宣传栏、标语营造执行力文化氛围。2023/9/3叶予舜ABC分析法25例：某公司为了提高公司的执行力，做了以下工作后果26后果对行为的影响是前因对行为影响的4倍如果希望出现或改变某种行为，就应当特别关注后果我们希望（要求、规定）某种行为必须改变，但是行为的后果没有改变的话，仅仅希望（或主观意愿改变），行为是很难改变的好的领导者主要是通过管理后果对员工产生重大影响积极的后果将会使行为重复出现，消极后果会使行为不再出现2023/9/3叶予舜后果26后果对行为的影响是前因对行为影响的4倍2023/8/启示27许多企业领导都把他们的时间和资源花费在了错误的地方——前因。他们规划战略、制定目标与计划、工作流程、提供培训——所有这些都是促进正确行为十分重要的，也是十分必要的前因。但是，他们却忽略更为重要的行为后果。2023/9/3叶予舜启示27许多企业领导都把他们的时间和资源花费在了错误的地方—执行力及领导艺术282023/9/3叶予舜使员工100%执行——通过前因的途径执行力及领导艺术282023/8/3叶予舜使员工100%执行前因——都做那些？29管理问题制度建设战略规则员工培训组织设计人员甄选流程再造2023/9/3叶予舜前因——都做那些？29管理问题制度建设战略规则员工培训组织设前因的途径——常见问题30问题一：重经营轻管理问题二:缺乏支持.教练和指导问题三：个性化管理问题四：缺乏传播与沟通2023/9/3叶予舜前因的途径——常见问题30问题一：重经营轻管理2023/8/问题一：重经营轻管理31认为业务一好百好认为业务难管理易认为管理不能当饭吃向下错位管理经营2023/9/3叶予舜问题一：重经营轻管理31认为业务一好百好管理经营2023/8问题二：缺乏支持、教练和指导32资源不足缺乏必要的培训指导少2023/9/3叶予舜问题二：缺乏支持、教练和指导32资源不足2023/8/3叶予问题三：个性化管理332023/9/3叶予舜问题三：个性化管理332023/8/3叶予舜个性化管理“移动靶”现象“运动式”管理诚信问题自己就是法制定而不维护越级随意性情绪化342023/9/3叶予舜个性化管理“移动靶”现象342023/8/3叶予舜问题四：缺乏传播与沟通35目标与指令没有清晰地表述出来没有确认理解缺乏传播2023/9/3叶予舜问题四：缺乏传播与沟通35目标与指令没有清晰地表述出来202演练：请为“责任心”作一个等级定义：5分：4分：3分：2分：1分：36沟通的角色演练2023/9/3叶予舜演练：请为“责任心”作一个等级定义：36沟通的角色演练20237启示共同确认事先沟通2023/9/3叶予舜37启示共同确认事先沟通2023/8/3叶予舜前因的途径——改进的思路38思路一：做好管理的基本功思路二：指导、支持与教练思路三：职业化思路四：沟通与传播2023/9/3叶予舜前因的途径——改进的思路38思路一：做好管理的基本功2023思路一：做好管理的基本功39战略与目标的制定与执行组织设计与运行制度化流程化2023/9/3叶予舜思路一：做好管理的基本功39战略与目标的制定与执行2023/思路二：职业化40规定动作语言游戏规则职业化训练：从理念到动作2023/9/3叶予舜思路二：职业化40规定动作职业化训练：从理念到动作2023/思路三：传播与沟通41第一层次：通知、要求第二层次：知道、理解第三层次：接受、认同2023/9/3叶予舜思路三：传播与沟通41第一层次：通知、要求2023/8/3叶沟通的三个环节42环节一：表达环节二：倾听环节三：反馈2023/9/3叶予舜沟通的三个环节42环节一：表达2023/8/3叶予舜传播思想43诉诸恐惧（华为的冬天）共同参与（例：目标的制定）推销建议（FAB）事件营销（讲故事）营造舆论（延安整风）光环效应（标杆管理）样板间（SBU）重复、重复、再重复（天马）2023/9/3叶予舜传播思想43诉诸恐惧（华为的冬天）2023/8/3叶予舜如何向下属推销建议44推销建议时，下属可能的四种态度第一种：认同第二种：不关心第三种：怀疑第四种：反对2023/9/3叶予舜如何向下属推销建议44推销建议时，下属可能的四种态度2023FAB45Feature特性Advantage优势Benefit利益人们真正关注的并非工作的特性(是什么),而是工作所带来的利益.2023/9/3叶予舜FAB45Feature特性人们真正关注的并非工作SPIN46步骤Ⅰ:SituationQuestion(状况探询)步骤Ⅱ:Problem

Question(问题探询)步骤Ⅲ:ImplicationQuestion(暗示探询)步骤Ⅳ:Need-PayoffQuestion(需求确定探询)2023/9/3叶予舜SPIN46步骤Ⅰ:SituationQuestion(处理认同47激发承诺明确授权让下属补充和完善2023/9/3叶予舜处理认同47激发承诺2023/8/3叶予舜处理不关心48首先正面肯定下属,不责备、强迫、威胁提出限定性问题，发现下属真实想法提出进一步建议，让下属承诺2023/9/3叶予舜处理不关心48首先正面肯定下属,不责备、强迫、威胁2023处理怀疑49情况一：真的怀疑情况二：假的怀疑情况三：隐蔽的怀疑2023/9/3叶予舜处理怀疑49情况一：真的怀疑2023/8/3叶予舜处理反对(CPLA)50马上反驳对方是最糟糕的处理方式Cushion(缓冲)Probe(探询)Listen(倾听)Answer(答复)2023/9/3叶予舜处理反对(CPLA)50马上反驳对方是最糟糕的处理方式20251

强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果会使以后的这种行为发生的可能性增大。这就是说，那些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到重复，即得到强化。反之，那些产生消极或令人不快结果的行为，以后重新产生的可能性很小，即没有得到强化。强化理论2023/9/3叶予舜51强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果会使以后52正强化负强化消退惩罚强化行为强化行为的四种方式2023/9/3叶予舜52正强化负强化消退惩罚强化行为强化行为的四种方式2023/53正强化行为更可能发生惩罚消退行为更不可能发生行为更不可能发生行为更可能发生负强化

希望的事件不希望的事件

事件出现事件不出现四种强化方式2023/9/3叶予舜53正强化行为更可能发生惩罚消退行为更不可能发生行为更不可能54用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励和肯定，使其重复出现和得到加强。正强化奖励认可赞美增加地位2023/9/3叶予舜54用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励和肯定，使其重复出55强化物要恰当，是其想要的强化要有明确的目的性和针对性，必须按所希望的行为出现而实施反应与强化的顺序，必须确保激发所希望的行为再度出现正强化的要点2023/9/3叶予舜55强化物要恰当，是其想要的正强化的要点2023/8/3叶予56

当某件不符合要求的行为有了改变时，减少或消除施加于其身的某种不愉快的刺激（批评、惩罚等），从而使其改变后的行为再现和增加。负强化2023/9/3叶予舜56当某件不符合要求的行为有了改变时，减少或消除施加于其身57事先必须确有不利的刺激存在通过去除不利刺激来鼓励某一有利行为，要待这一行为出现时再去除方能奏效，以便受强化者明确行为与后果的联结关系负强化的要点2023/9/3叶予舜57事先必须确有不利的刺激存在负强化的要点2023/8/3叶58情况一：对某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或否定，使其自然消退情况二：对原来用正强化建立起来的，认为是好的行为，由于疏忽或情况改变，不再给予正强化，使其出现的可能性下降，最终完全消失消退2023/9/3叶予舜58情况一：对某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或否定，59例1：对员工积极行为不认可、不鼓励，本身就是不表态的表态例2：原来订的奖励制度不再兑现

消退其实就是不予强化，不强化就会自然消退。消退2023/9/3叶予舜59例1：对员工积极行为不认可、不鼓励，本身就是不表态的表态60用强制、威胁性的结果，来创造一个令人不愉快的痛苦的环境，或取消现有的令人满意的条件，以示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。惩罚2023/9/3叶予舜60用强制、威胁性的结果，来创造一个令人不愉快的痛苦的环境，员工做的好时61应该予以正强化

正强化，好的行为将重复出现。不应该消退视而不见，好的行为将会消失。不应该受到惩罚受到惩罚，好的行为将不再发生，甚至变成截然相反的报复性行为。2023/9/3叶予舜员工做的好时61应该予以正强化

正强化，好的行为将重复出员工做的不好时62不应该予以正强化

如果奖励不好的行为，不好的行为将会得到强化，从而重复出现。应该给予惩罚虽然惩罚是最后的、补充性的，但是一定要有，而且坚决。对坏的行为不惩罚就是纵容（奖励）。2023/9/3叶予舜员工做的不好时62不应该予以正强化

如果奖励不好的行为，糟糕的员工是如何被经理“塑造”出来的63员工做了坏事，却没受到惩罚无功受禄员工做了好事却受到惩罚对于好的行为视而不见2023/9/3叶予舜糟糕的员工是如何被经理“塑造”出来的63员工做了坏事，却没受如果对于做的好的行为，给予惩罚，好的行为就不再出现，甚至会变成相反的报复性行为“比慢现象”（鞭打快牛）“比少现象”“比傻现象”“比差现象”“劣币驱良币”现象64Ⅰ.员工做了好事却受到惩罚2023/9/3叶予舜如果对于做的好的行为，给予惩罚，好的行为就不再出现，甚至会变案例一：“比慢现象”（1）

65我再玩会，要不经理该让我帮小李干工作了例：某经理人要求最早完成工作的人员，必须帮助那些工作未完成的人员，结果，次数多了,好员工都有意识地延长工作时间。2023/9/3叶予舜案例一：“比慢现象”（1）65我再玩会，要不经案例一：“比慢现象”（2）

66我要慢慢的做，不能最先完成工作，要不经理会认为我不够“勤奋”例：最早完成工作而下班的人员，经理会认为不够“勤奋”、“主动”，因而在考核时评分偏低或给予冷眼。结果员工中出现了延长工作时间“比慢”现象。2023/9/3叶予舜案例一：“比慢现象”（2）66我要慢慢的做，不案例二：“比少现象”

67能干的人，经理会给他越多的工作，结果……2023/9/3叶予舜案例二：“比少现象”67能干的人，经理会给他越案例三：“比傻现象”（1）

员工提出一些工作中的建议时，领导会说：“好主意，既然这是你的主意，那就由你负责实行好了”。68你负责实行2023/9/3叶予舜案例三：“比傻现象”（1）员工提出一些工作中的建议时案例三：“比傻现象”（2）

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员工独自决定尝试做某项工作失败了，结果会遭到经理在同事面前的羞辱，或被贴上“冒失鬼”、“乱搞”、“办事不可靠”的标签。“冒失鬼”2023/9/3叶予舜案例三：“比傻现象”（2）69“比差现象”70评分可以避免下属之间的对立和冲突，给有的下属评分过高，怕其他下属不服，群起而攻之，从而对这名优秀的下属不利，从而用拉低评分的办法将其保护起来。被人为下拉评分的那名下属会怎样看这件事呢？会认为上司在保护自己吗？一项调查表明，因上司有意平衡而下拉评分的优秀下属，绝大多数会因心生不满，他们会认为，自己的上司不公正，不能公正、实际地评价自己的表现，对自己是一个很大的损害，“干好干坏一个样，反正最后是个良好”，他们不再信任自己的这位直接上司。许多下属因此会降低自己的绩效标准。“既然小李干得比我差也可以得良好，我为什么要卖力气呢？”严重挫伤优秀下属的工作热情。2023/9/3叶予舜“比差现象”70评分可以避免下属之间的对立和冲突，给有的下属案例五：“劣币驱良币”现象71例：某公司发出倡议请员工给公司的内部刊物上积极投稿，某位员工投稿很积极却遭到同事们的讽刺和挖苦，这时，他的上司却“袖手旁观”，甚至当“和事佬”，双方各打五十大板。2023/9/3叶予舜案例五：“劣币驱良币”现象71例：某公司发出倡议请员工给公司Ⅱ.员工表现差，也不带来任何负面后果吗？违反规定无人追究说一套做一套开会迟到习以为常不正之风得到默许达不成目标就随意降低要求72如果对于不好的行为“视而不见”，不好的行为就会得到奖赏（纵容）。2023/9/3叶予舜Ⅱ.员工表现差，也不带来任何负面后果吗？违反规定无人追究72Ⅲ.无功受禄“人情分”现象“会哭的孩子有奶吃”的现象“大锅饭”现象“职责缺失”现象73

如果没做该做的事，却给予奖励，不好的行为就会重复出现。

干的不好，还有奖励，那以后……2023/9/3叶予舜Ⅲ.无功受禄“人情分”现象73如果没做该做的事，却案例一74例：一位员工经常请假，不愿加班，一到下班时间就马上离开公司，经理于是多次找这位员工谈心、谈理想、谈职业发展、谈个人成长、谈团队精神、谈个人爱好、谈要求。可是这位员工依然故我。2023/9/3叶予舜案例一74例：一位员工经常请假，不愿加班，一到下班时间就马上案例一75员工的角度：经理虽然多次说我晚来早走，但并没有因此少发多少钱早点回去可以多做一些家里的事会给我更轻松、更少的工作也就是谈谈话，也不会把我怎么样2023/9/3叶予舜案例一75员工的角度：2023/8/3叶予舜案例二：76例：有一位秘书抱怨她的工作量，但是她的工作并不多。本来，这位秘书要为两位业务经理工作，其中一位在她开始秘书工作时还未任职，她为第一位经理人工作了三个月后，第二位业务经理才上任，她于是抱怨工作量不合理。开始多次向经理抱怨，经理向她表示理解并说辛苦了。她并没有因此收敛，后来甚至向周围的任何人抱怨。2023/9/3叶予舜案例二：76例：有一位秘书抱怨她的工作量，但是她的工作并不多案例三：77拉

可以避免与一些下属之间的对立冲突（对这类下属一般是人为上抬了评分）拉在评估的当时，确实能够避免对立和冲突。也许，绩效不佳的下属因此对经理心存感激，但是，大多数因此而获得较高评分的下属却不这样认为。他们以为自己的评分就应当是这样的（如B或C，而不是C或D），由此引起错误导向和错误信号是：我的表现就是这样的，我的评价应该是这样的（B或C），从而产生误解，扭曲、降低了对自身绩效的要求。如果在正式的绩效评估上，给予的评分是B的话，经理就很难在其他场合劝戒这名下属，告诉他实际上他的评分应当是C，而不应当是B，很难要求他改进绩效。2023/9/3叶予舜案例三：77拉可以避免与一些下属之间的对立冲突（对Ⅳ.对于好的行为“视而不见”对合理化建议置之不理对下属的想法不置可否对好人好事不表态，甚至躲避不敢表扬、奖励先进78如果对于好的行为“视而不见”，好的行为将会消失（消退）2023/9/3叶予舜Ⅳ.对于好的行为“视而不见”对合理化建议置之不理78如果对于强化理论的启示启示一：通过后果塑造行为启示二：通过正强化促进期望的行为启示三：改善惩戒启示四：消除负效应792023/9/3叶予舜强化理论的启示启示一：通过后果塑造行为792023/8/3叶启示一：通过后果塑造行为80后果对行为的影响是前因的4倍。通过后果塑造期望的行为是执行的关键。2023/9/3叶予舜启示一：通过后果塑造行为80后果对行为的影响是前因的4倍。通通过后果塑造行为追踪、检查督导、及时矫正偏差正效应812023/9/3叶予舜通过后果塑造行为追踪、检查812023/8/3叶予舜正强化不能消退（视而不见）不能惩罚82正效应——促进期望的行为出现的方式2023/9/3叶予舜正强化82正效应——促进期望的行为出现的方式2023/8/3负强化不能消退（视而不见）惩罚决不奖励83正效应——促进不希望的行为减少的方式2023/9/3叶予舜负强化83正效应——促进不希望的行为减少的方式2023/8/84案例二：某公司要求所有部门必须在每月五号前，按照公司要求的格式提交月度计划书。请用强化理论分析：那些做法导致了不能按时交怎样才能使各部门按时交工作计划2023/9/3叶予舜84案例二：某公司要求所有部门必须在每月五号前，按照公司要求做起来太麻烦、没时间做没好处不做可以省点事不做也没有什么85案例分析：为什么不（按时）交后果分析：2023/9/3叶予舜做起来太麻烦、没时间85案例分析：为什么不（按时）交后果分析没有按时交，催交（奖赏，正强化不好的行为）没有按时交，不再提（消退，纵容了不好的行为）按时交就交了，上司也没有回音（消退）交的早有麻烦，交的晚可以避免麻烦晚交能得到帮助大家都没有按时交，上司强调下不为例，下个月必须5号前按时交公司规定没有按时交的一律扣分，最后法不治众，谁的分也没扣没有交工作计划的人，领导表扬其能打破常规并有创造性的开展工作86负效应措施2023/9/3叶予舜没有按时交，催交（奖赏，正强化不好的行为）86负效应措施20事先提醒，事后不催按时交表扬，必要时奖励不按时交，惩罚（按规定进行，如惩罚最后几名）惩罚后不仅要补交，还保证以后不发生此事列出做工作计划带来的好处计划简单实用（减少麻烦）87正效应措施2023/9/3叶予舜事先提醒，事后不催87正效应措施2023/8/3叶予舜军无财、士不来；军无赏，士不往杰克●韦尔奇：

人们一般不愿意改变自己的行为模式，除非你奖赏他们这样做人类的本性在于被欣赏88启示二：通过正强化促进期望的行为2023/9/3叶予舜军无财、士不来；军无赏，士不往88启示二：通过正强化促进期望启示二：通过正强化促进期望的行为问题一：频率错误（太少）问题二：认识错误（错位）问题三：延迟错误（太迟）问题四：相依性错误（无关）89常见问题：2023/9/3叶予舜启示二：通过正强化促进期望的行为问题一：频率错误（太少）89频率错误90

一次正强化不能改变人的生活。2023/9/3叶予舜频率错误90一次正强化不能改变人的生活。2023/8/3叶91认识错误许多人总是选择使用他们本人喜欢的强化因素，而不是寻找被强化对象喜欢的强化因素。我们错误地认为，别人理应想要我们希望他们要的东西。他们理应对我们给予他们的“好东西”作出积极反应。2023/9/3叶予舜91认识错误许多人总是选择使用他们本人喜欢的强化因素，而不是92盖洛普调查:员工什么情况下会努力做事我知道公司对我的工作要求。我有做好我的工作所需要的资料与设备。在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。工作单位有人鼓励我的发展。在工作中，我觉得我的意见受到尊重。公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。我的同事们致力于高质量的工作。我在工作单位有一个最要好的朋友。在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。

2023/9/3叶予舜92盖洛普调查:员工什么情况下会努力做事我知道公司对我的工作93下属在公司和上司那里最想得到的（样本量：17）6福利保险再好一些5多站在我们的角度4帮我们成长3更高的薪酬2多给一些发展的机会1良好的工作氛围排序项目7为我们排扰解难8公平对待让我们多参与，看得起我们92023/9/3叶予舜93下属在公司和上司那里最想得到的（样本量：17）6福利保险94激励与维持因素个人生活成长同事关系晋升工资责任工作条件工作本身公司政策承认监督成就维护因素激励因素地位…………2023/9/3叶予舜94激励与维持因素个人生活成长同事关系晋升工资责任工作条件工延迟错误95科马奇博士：工作效率高与低的领导者，区别不在于更多地正强化，而在于及时、立即。年未情结考核期未情结2023/9/3叶予舜延迟错误95科马奇博士：工作效率高与低的领导者，区别不在于更相依性错误96如果以不涉及某一前因的方式得到了一种强化因素，则可以说该强化因素是非相依性的。2023/9/3叶予舜相依性错误96如果以不涉及某一前因的方式得到了一种强化因素，相依性错误97

制作一个强化因素和奖励表，以如下方式说明行为与奖励的相依关系。例1：如果而且只有你的名字列在工资表中，你才可以得到过节费。例2：你要干了一年，你才可以拿到红包例3：因为你是老板的什么人，你的职位和收入可以很高例4：年度（月度）最佳员工

如果而且只有……，你才可以得到……2023/9/3叶予舜相依性错误97制作一个强化因素和奖励表，以如下方案例：月度最佳员工精确确定错误延迟错误竞争错误相依性错误认识错误98结论：我们认为会正强化，实际上不保证每天都对员工的行为提供后果。分析：2023/9/3叶予舜案例：月度最佳员工精确确定错误98结论：我们认为会正强化，实普通员工普遍不清楚“月度最佳员工”真正标准特别是事先不了解标准大多是一些模糊的标准，如工作积极、任劳任怨99精确确定错误2023/9/3叶予舜普通员工普遍不清楚“月度最佳员工”真正标准99精确确定错误2往往是时过境迁几个月后才颁发的往往对好行为是“消退”延迟后有“亏欠感”100延迟错误2023/9/3叶予舜往往是时过境迁几个月后才颁发的100延迟错误2023/8/3这种方案只能产生1个或几个优胜者而其他人都是失败者只能使一个人成功的制度算不上好制度101竞争错误2023/9/3叶予舜这种方案只能产生1个或几个优胜者而其他人都是失败者101竞争或者某个员工每次得奖或者轮流坐座102相依性错误如果而且只有你人不错，你才可得到月度最佳员工奖2023/9/3叶予舜或者某个员工每次得奖102相依性错误如果而且只有你人不错，你103认识错误例：某公司将“月度最佳员工”的大幅照片挂在公告栏，被本人偷偷撕掉。2023/9/3叶予舜103认识错误例：某公司将“月度最佳员工”的大幅照片挂在公告到现场由接受者评判间隔重复长期、短期结合4：1，正强化次数是惩罚的4倍了解需求仔细观察建立一个正强化的清单104正强化技巧2023/9/3叶予舜到现场104正强化技巧2023/8/3叶予舜启示三：改善惩戒坚决惩戒减少惩戒（批评）文化掌握惩戒的方式区分惩戒与批评1052023/9/3叶予舜启示三：改善惩戒坚决惩戒1052023/8/3叶予舜“火炉原理”预先警告即时兑现一致公正1062023/9/3叶予舜“火炉原理”预先警告1062023/8/3叶予舜案例某公司有一项制度，针对时有发生的例会迟到现象，用调侃方式制定了一项“冰淇淋制度”，即迟到者当天必须给全公司员工购买冰淇淋。“‘冰淇淋制度’效果很明显，因为有很多嘴里吃着冰淇淋的人会来跟迟到者道谢。1072023/9/3叶予舜案例某公司有一项制度，针对时有发生的例会迟到现象，用调侃方式非惩罚性处分方法：犯错误时，处分（如提醒），但是不惩罚，即不扣分、不扣工资、不公开处理。108首次提醒,良性接触二次提醒：沟通，争取同意解决问题，写备忘录（不归档）惩罚追踪2023/9/3叶予舜非惩罚性处分方法：犯错误时，处分（如提醒），但是不惩罚，即不惩戒中的一些偏差没有明确违纪行为警告不足缺乏积极证据记录不足惩罚过严违反法律1092023/9/3叶予舜惩戒中的一些偏差没有明确违纪行为1092023/8/3叶予舜惩戒的经验公平、公正依据准确的事实和规定组织上的惩戒要取得大家的认同事先告知要求和规则打一巴掌揉三揉以正面激励为主背景1102023/9/3叶予舜惩戒的经验公平、公正1102023/8/3叶予舜启示四：消除负效应渔夫、蛇、青蛙的故事“老女人”的故事1112023/9/3叶予舜启示四：消除负效应渔夫、蛇、青蛙的故事1112023/8/3启示四：消除负效应对不好的行为正强化对不好的行为负强化对不好的行为视而不见112负效应（Ⅰ）——导致不希望的行为出现负效应（Ⅱ）——导致希望的行为不再出现对好的行为惩罚对好的行为视而不见2023/9/3叶予舜启示四：消除负效应对不好的行为正强化112负效应（Ⅰ）——导拉伯福问题不看绩效看形式

奖励看起来最忙、工作最久，实际却做不出多少业绩的人本未倒置

希望对问题有治本的答案，却奖励治标的方法会哭的孩子有奶吃

付高薪给最新进或威胁要离职的员工，默默努力工作的人却被忽视重繁轻简

需要事情简化，却奖励将问题复杂化的人阻碍创新

需要创新，却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为破坏团结

要求团队合作，却奖励团队中某一成员而牺牲了其他人1132023/9/3叶予舜拉伯福问题不看绩效看形式

奖励看起来最忙、工作最久，实际却做114小组演练请以小组为单位，设计一份“XX经理负效应清单”，找出自己或周围其他人身上发生的负效应。请列出10个（件）负效应的行为或现象即可。2023/9/3叶予舜114小组演练请以小组为单位，设计一份“XX经理负效应清单”我们的组织中都有那些负效应对一些人和事总是宽松处理或不闻不问或已耳闻也不问。有时，也许只是因为本人勤奋、主动、好说话，结果被安排的工作内容越来越多，而其他人因为不是很主动，领导也不是很放心，反而会比较清闲，但待遇却更高。如果勤奋换不来相应的较好的待遇，人是会走向反面的。你负责几个项目时，上司只是从某一个项目考虑问题，说你对这个项目关注不够，对你横加指责；还有，很不喜欢上司在不太了解相关情况的条件下，随意变更，使下属不知所措。1152023/9/3叶予舜我们的组织中都有那些负效应对一些人和事总是宽松处理或不闻不问我们的组织中都有那些负效应为了把工作做好，才加班，可同事会认为你是为了加班费。你操心多了，别人也会认为你有野心，不利于本部门同事之间的团结协作，起不到积极作用，反而会事得其反，有时倒不如保持现状更好。有时，你越是从全局利益出发，你的事情就会越来越多，做好了，没关系，做不好，就会有人趁机说闲话。哪个公司都有一些闲人，专门在那说闲话