新华信－神木化工高管绩效考核手册

PAGE管理架构规划和组织管理体系咨询项目高层管理人员绩效考核手册

目录TOC\o"1-3"\h\z第一章总则 11．1高层管理人员绩效考核意义 11．2绩效考核原则 11．3绩效考核周期 21．4考核小组 21．5适用范围 4第二章绩效考核内容 42．1绩效考核体系综述 42．2业绩考核 52．2．1总述 52．2．2KPI考核 52．2．3非KPI工作完成情况考核 92．3能力考核 92．4态度考核 92．5考核指标权重分配 9第三章绩效考核实施 113．1绩效考核人培训 113．2绩效考核实施过程 113．3绩效考核偏差的避免 12第四章绩效考核结果运用 134．1绩效考核结果 134．2年薪标准确定 134．3股权激励标准的确定 134．4高层管理人员岗位调整 144．5高层管理人员培训 14第五章绩效考核制度修订 155．1绩效考核修订内容 155．2绩效考核修订程序 15第六章绩效考核文件使用与保存 166．1绩效考核文件保存格式 166．2绩效考核文件查阅权限 16第七章绩效考核申诉 177．1申诉条件 177．2申诉形式 177．3申诉处理 17第八章附则 18附表1：绩效考核指标修订提案 19附表2：绩效考核申诉表 20第17页某化学工业有限公司高层管理人员绩效考核手册（XXXX年XX月公司第X届董事会第X次会议通过）第一章总则1．1高层管理人员绩效考核意义绩效考核目的：绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量高层管理人员工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对高层管理人员进行评定，以进一步激发高层管理人员的积极性和创造性，提高高层管理人员工作效率和基本素质；绩效考核使董事会和股东明确了解高层管理人员的工作状况，通过对高层管理人员在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解其工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、股权激励、人事变动等激励手段。绩效考核用途：了解高层管理人员对组织的业绩贡献；为高层管理人员的薪酬决策提供依据；为高层管理人员的晋升、降职、调职和离职提供依据；了解高层管理人员对培训工作的需要；为薪酬与考核委员会规划提供基础信息。绩效考核适用范围：本手册适用于对由董事会聘任的总经理、副总经理、财务总监、总经理助理及董事会认定的其他高级管理人员的考核以及对由以上所有人员形成的经理层整体的考核。1．2绩效考核原则绩效考核原则：公开的原则：考核过程公开化、制度化；客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正；时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。1．3绩效考核周期绩效考核时间安排。绩效考核包括半年度绩效考核和年度绩效考核：半年度考核：在半年度董事会会议召开时进行考核，主要考核本考核期（上半年度）内经理层整体以及高层管理人员个人的绩效；年度考核：在年度董事会会议召开时进行考核，主要考核本考核期（下半年度）内经理层整体以及高层管理人员个人的绩效。1．4考核小组考核小组组成：组长：董事长；执行组长（负责考核工作的执行）：薪酬与考核委员会主任委员或董事长指定人员；组员：其他董事、部分高层管理人员；组长负责提出年度绩效考核总体要求；执行组长负责组织安排相关考核人对被考核人作绩效考核；薪酬与考核委员会作为执行机构，负责收集整理考核结果并统一备案。考核人需要人熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正有效地完成考核工作。考核小组职能：成立考核小组是为了组织、实施、监督绩效考核工作；小组成员负责按时完成对高层管理人员的绩效考核；负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度简明有效并易于操作，最终提高被考核人的工作业绩；负责处理考核过程中被考核人申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地开展。考核权限：对经理层整体业绩的考核由董事会全体成员进行，其中董事长拥有30％的权重，其他董事会共拥有70%的权重，且每位董事的权重相同。对总经理的考核由董事会、经理层其他人员、各部门负责人进行，其中董事长拥有20％的权重；其他董事共拥有50%的权重，且每位董事的权重相同；经理层其他人员拥有20%的权重，且每人的权重相同；各部门负责人拥有10%的权重，且每人的权重相同；对经理层其他人员的考核由总经理、董事会和各部门负责人进行，其中总经理拥有30%的权重；董事长拥有20%的权重；其他董事共拥有30%的权重，且每位董事的权重相同；各部门负责人共拥有20%的权重，且每人的权重相同。以上考核权限仅限于对被考核人不能直接量化计算的指标，如能力、态度指标和部分业绩指标，对于可直接量化计算的指标由财务部或人力资源部直接提供相关数据。考核权限参见下表：表1：各阶段对不同对象的考核指标体系被考核人考核人权重备注经理层整体董事长30%其他董事70%每位董事的权重相同总经理董事长20%其他董事50%每位董事的权重相同经理层其他成员20%每位成员的权重相同各部门部长10%每位部长的权重相同副总经理财务总监总工程师总经理助理总经理30%董事长20%其他董事30%每位董事的权重相同各部门部长20%每位部长的权重相同1．5适用范围本考核体系适用于常规性的绩效考核工作，不适用于临时性考核或其他非常规考核。第二章绩效考核内容2．1绩效考核体系综述绩效考核体系定义：绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价高层管理人员工作状况，是进行高层管理人员考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素；考核指标能够真实反映被考核人业绩目标完成情况、工作态度、能力等级，是绩效考核体系的基本单位。绩效考核体系的结构：神木化学工业有限公司绩效考核分为两个阶段：项目建设期：项目建设期的结束以化工投料及工程考核阶段完成为标志；正常生产期：项目建设期之后的企业正常运行期。神木化学工业有限公司绩效考核对象包括两个层次：经理层整体层次：对经理层整体的半年度经营业绩和全年度经营业绩进行考核，据此制定对整个经理层的奖励方案；个人层次：对总经理、副总经理、财务总监、总工程师以及总经理助理等高层管理人员个人的半年度和全年度经营业绩和能力、态度进行考核，据此制定对个人的奖励方案。神木化学工业有限公司绩效考核指标体系包括以下三个部分：关键业绩指标（KPI），定期衡量被考核人重要工作的完成情况以及公司整体计划完成情况；能力考核指标，衡量被考核人完成本职工作具备的各项能力；态度考核指标，衡量被考核人对待工作的态度、思想意识和工作作风。在不同阶段，针对不同考核对象，应采用不同的指标体系：表2：各阶段对不同对象的考核指标体系考核对象半年度考核年度考核项目建设期正常运行期项目建设期正常运行期经理层公司整体业绩指标公司整体业绩指标公司整体业绩指标公司整体业绩指标高层管理人员个人个人业绩指标个人业绩指标个人业绩指标个人业绩指标能力指标能力指标态度指标态度指标2．2业绩考核2．2．1总述业绩考核内容业绩考核是对经理层整体以及高层管理人员个人当期履行职务职责状况和工作结果的考核，它是对高层管理人员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出高层管理人员对企业的价值，是绩效考核的核心内容；业绩考核包括KPI考核与非KPI考核两项内容。2．2．2KPI考核KPI即关键业绩考核指标，是衡量经理层整体以及高层管理人员个人贡献的主要依据。KPI确定方法经理层KPI确定方法：董事会希望经理层达到的主要经营目标或建设目标；高层管理人员个人KPI确定方法：确定KPI应以岗位说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作；在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为KPI指标；制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合；KPI指标的制定过程是董事会与高层管理人员的双向沟通过程，从项目的选择、权重的设定、考核标准的设定，要与高层管理人员有充分的沟通，使高层管理人员全面参与指标的设置过程，承诺指标的完成。选择KPI的原则少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益；结果导向原则：KPI指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，在依据其重要性进行筛选，最终确定KPI指标；重要性原则：一是该指标能对工作业绩产生重大影响，二是能完整覆盖大部分工作内容；可衡量性原则：KPI指标应具备可衡量性、可验证性。KPI考核指标体系介绍：对经理层整体考核的KPI指标：项目建设期：KPI指标包括：工程建设质量、工程进度、成本控制以及企业制度建设和执行情况；正常生产期：KPI指标包括：成本控制、资产回报率、利润增长率、销售增长率、货款回收率以及企业制度建设和执行情况。表3：各项指标的具体含义和计算方法阶段指标名称指标含义计算方法项目建设期工程建设质量工程建设实际质量（质量监督机构出具的质量验收报告为准）与预定要求（以初步设计方案的质量标准为准）的差距不同质量级别（优秀、合格、不合格）等分别对应不同的分数工程进度整个项目的实际推进速度与目标进度（以工程进度计划表为准）的差距成本控制实际成本与目标成本（以经理层提交的经营计划为准）的差距企业制度建设执行在公司制度、企业文化、人力资源等方面的制度建设情况和制度执行情况计划完成情况计划完成率正常生产期成本控制实际成本与目标成本（以经理层提交的经营计划为准）的差距资产回报率实际资产回报率与目标回报率（以经理层提交的经营计划为准）之间的差距利润增长率实际利润增长率与目标利润增长率（以经理层提交的经营计划为准）之间的差距销售增长率实际销售增长率与目标销售增长率（以经理层提交的经营计划为准）之间的差距货款回收率实际货款回收增长率与目标货款回收率（以经理层提交的经营计划为准）之间的差距企业制度建设执行企业在公司制度、企业文化、人力资源等方面的制度建设情况和制度执行情况计划完成情况计划完成率对高层管理人员个人考核的KPI指标：项目建设期：由于项目建设期高层管理人员存在一人多职以及职责不清的现象，因此KPI指标为：分管工作的完成情况。正常生产期：根据各高层管理人员的岗位职责说明书确定。KPI权重：根据KPI指标对业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI权重随着不同阶段的工作重点而进行调整，例如，公司为了引导岗位高层管理人员投入更多的资源开展某项工作，可以加大该项工作的权重。KPI权重通常在年度考核后由考核小组根据本年度考核状况讨论修订；信息来源：打分所依据的信息从哪里得到，以各种有形资料为主，辅以人员记忆。2．2．3非KPI工作完成情况考核非KPI工作完成情况考核目的：为了突出绩效管理的过程性，提高考核准确性和及时性的同时，降低考核难度和考核成本，除了使用KPI指标，公司还需要对高层管理人员考核期内非KPI工作完成情况做出评估。2．3能力考核能力考核：能力考核是考核高层管理人员在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定；能力指标体系，详情参看《能力指标评估表》。2．4态度考核态度考核工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果；工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入。态度指标体系：详情参看《态度指标评估表》。2．5考核指标权重分配绩效考核中各项指标权重的确定方法：权重分配根据企业发展战略所倡导的高层管理人员行为导向确定；不同阶段对不同考核对象所采用的各项考核指标的权重分布：

表4：各阶段对经理层整体考核指标权重表指标类别半年度考核年度考核项目建设期正常运行期项目建设期正常运行期指标权重指标权重指标权重指标权重业绩指标工程进度50%销售增长率30%工程进度50%销售增长率30%工程质量20%利润增长率20%工程质量20%利润增长率20%成本控制20%资产回报率20%成本控制20%资产回报率20%企业制度建设执行10%企业制度建设执行10%企业制度建设执行10%企业制度建设执行10%成本控制10%成本控制10%货款回收率10%货款回收率10%表5：各阶段对总经理考核指标权重表指标类别半年度考核年度考核项目建设期正常运行期项目建设期正常运行期指标权重指标权重指标权重指标权重业绩指标经理层整体业绩100%经理层整体业绩100%经理层整体业绩70%经理层整体业绩70%能力指标20%20%态度指标10%10%表6：各阶段对经理层其他成员考核指标权重表指标类别半年度考核年度考核项目建设期正常运行期项目建设期正常运行期指标权重指标权重指标权重指标权重业绩指标经理层整体业绩50%经理层整体业绩50%经理层整体业绩35%%经理层整体业绩35%分管任务完成情况50%分管任务完成情况50%分管任务完成情况35%分管任务完成情况35%能力指标20%20%态度指标10%10%第三章绩效考核实施3．1绩效考核人培训考核人培训目的：通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。绩效考核体系对考核人的要求：要求绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解；要求绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务；要求绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。绩效考核人培训内容：薪酬与考核委员会根据公司董事和高层管理人员对绩效考核制度的掌握情况，在每次考核前一周组织统一培训，培训内容包括：绩效考核标准内容；绩效考核流程；绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。3．2绩效考核实施过程半年度考核流程薪酬与绩效考核委员会负责搜集被考核人的相关信息，作为考核的依据；被考核人提交《半年度工作总结》和《下半年工作计划》；考核小组召开公司半年度工作例会对被考核人进行考核评分；考核小组审议被考核人的《下半年工作计划》；薪酬与考核委员会汇总考核结果后，交董事会批准，并将考核结果反馈给被考核人。年度考核流程薪酬与绩效考核委员会负责搜集被考核人的相关信息，作为考核的依据；被考核人提交《本年度工作总结》和《下年工作计划》；考核小组召开公司年度工作例会对被考核人进行考核评分；考核小组审议被考核人的《下年工作计划》；薪酬与考核委员会汇总半年度和年度考核结果后得出每位被考核人的最后考核得分，并据此提出薪酬、岗位调动、股权激励等相关处理意见，交董事会批准，并将考核结果反馈给被考核人。3．3绩效考核偏差的避免如何避免考核偏差：提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了，以减少考核者个人感情等主观因素的干扰；绩效考核标准需得到被考核人的认可并在公司一定范围内公开；考核人应该经过正规的绩效考核方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并掌握考核所需技巧；通过建立绩效考核申诉机制，考核小组可以通过了解被考核人的反馈，对绩效考核进行全过程监督；考核汇总表在相关领导签字之前，如确认有必要进行内部平衡时，可对考核结果进行适当调整，但原始的考核记录、被考核人的计分，不得修正和更改。

第四章绩效考核结果运用4．1绩效考核结果对经理层整体业绩全年考核分数的计算方法为：对高层管理人员个人业绩全年考核分数的计算方法为：对高层管理人员个人全年总体考核应综合考虑业绩考核、能力考核和态度考核结果，全年总体考核分数的计算方法为：全年总体考核分数＝全年业绩分数X业绩权重＋能力分数X能力权重＋态度分数X态度权重根据综合得分将最终考核结果分为五等：优秀、优良、称职、基本称职和不称职，作为年薪标准确定、股权激励标准确定以及岗位调整的依据。分数等级为：等级优秀优良称职基本称职不称职分数范围85分以上70—85分60—70分50—60分50分以下4．2年薪标准确定对经理层整体考核的结果将决定公司年薪浮动部分的总额，具体办法参见公司对经理层年薪制的有关规定。对高层管理人员个人的考核将决定高层管理人员个人年薪浮动部分的金额，具体办法参见公司对经理层年薪制的有关规定。4．3股权激励标准的确定对经理层整体考核的结果将决定公司股权激励的总额，具体办法参见公司对经理层进行股权激励的有关规定。对高层管理人员个人的考核将决定高层管理人员个人股权激励的总额，具体办法参见公司对经理层进行股权激励的有关规定。4．4高层管理人员岗位调整高层管理人员升职与降职：最终考核结果是董事会决定高层管理人员是否晋升的主要依据，董事会根据公司职位的空缺情况以及公司发展状况对考核成绩优秀的高层管理人员将予以晋升，对考核结果为基本称职的高层管理人员将视情况予以降职。高层管理人员岗位调动：绩效考核结果能使考核人以及被考核人充分了解被考核人的工作业绩、工作能力和工作态度，如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该高层管理人员可在年度绩效考核结束后1个月内向直接上级提出工作调动要求，经直接上级同意后，送董事会审批；或者由董事会提出调动意见，并争得高层管理人员本人的同意后进行调动。辞退：根据高层管理人员年度考核结果，对于考核结果为不称职的高层管理人员，公司可以终止与高层管理人员签订下年度劳动合同；高层管理人员辞退程序参见公司已有工作程序。4．5高层管理人员培训高层管理人员培训：薪酬与考核委员会将公司全体高层管理人员核心能力的考核结果整理成册，在年度绩效考核结束后20天内，根据全体高层管理人员核心能力状况制定全体高层管理人员年度培训计划，上报董事会审批；董事会批准全体高层管理人员年度培训计划后，薪酬与考核委员会应在1个月内制定各岗位高层管理人员年度能力培训方案；薪酬与考核委员会应每季度定期对高层管理人员年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、挖掘高层管理人员能力的目的。第五章绩效考核制度修订5．1绩效考核修订内容绩效考核内容调整：在考核过程中，薪酬与考核委员会通过把握考核人与被考核人对考核体系的意见，在限定时间内，对现有考核体系进行修改，以更好适应今后绩效考核工作。修改的内容包括：本年度该高层管理人员绩效考核中KPI指标内容、考核标准、考核流程；工作业绩考核中KPI考核与非KPI工作完成情况考核之间权重分配；本年度该高层管理人员工作业绩、工作能力、工作态度的权重分配。5．2绩效考核修订程序绩效考核修订形式。绩效考核修订形式为定期修订，日期为每年年度考核结束后2周内，若出现以下任一情况可以进行不定期修订，修订日期由薪酬与考核委员决定：目前绩效考核体系不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营；公司发生重大变更，必须改变绩效考核体系；考核小组中有1/3以上人员提议。修订议案的提出：任何对公司考核制度有疑问的高层管理人员都有权向薪酬与考核委员提出考核制度修订提案，提案发起人可以在修订期内提交修订建议的书面报告（格式见HYPERLINK附表1），由薪酬与考核委员组织相关人员讨论该修订议案。制度修订过程在考核制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，得到超过三分之二成员赞成票的提案视为通过，会后薪酬与考核委员会负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效考核制度，由董事长签发后生效；不论提案通过与否，薪酬与考核委员会都要将最后结果反馈给提案发起人。

第六章绩效考核文件使用与保存6．1绩效考核文件保存格式考核文件保存格式：考核文件的保存参见公司的文件管理制度。6．2绩效考核文件查阅权限绩效考核文件查阅权限为了达到妥善保管绩效考核文件的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于保密与管理。查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件必须签字；董事长、薪酬与考核委员会主任委员、总经理有权查阅全体高层管理人员的绩效考核文件；董事长有权打印、复印全体高层管理人员绩效考核文件；总经理、薪酬与考核委员会主任委员在董事长授权的条件下有权打印、复印全体高层管理人员绩效考核文件，其他人员无权复印高层管理人员绩效考核文件；任何人无权拷贝电子版高层管理人员绩效考核文件。

第七章绩效考核申诉7．1申诉条件申诉条件：在半年度或年度绩效考核过程中，高层管理人员如认为受到不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或得知考核结果7天内直接向薪酬与考核委员会申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。7．2申诉形式申诉形式：高层管理人员向薪酬与考核委员会申诉时需要以书面形式（HYPERLINK见附表2）提交申诉报告，薪酬与考核委员会负责将高层管理人员申诉统一记录备案，并负责组织相关人员开会讨论。7．3申诉处理申诉处理：薪酬与考核委员会在接到申诉后10日内必须对申诉人确认并对其申诉报告进行审核和讨论。若逾期未受理，申诉人可直接向董事长再次提起申诉，由董事长责成薪酬与考核委员会处理，并对薪酬与考核委员会的逾期行为进行处罚；薪酬与考核委员会根据提交的资料，决定是否需要召开由申诉人、绩效考核人、薪酬与考核委员会主任委员组成的申诉评审会；如不需召开申诉评审会，则由薪酬与考核委员会将结果反馈给申诉人；如果高层管理人员申诉内容属实，申诉评审会需要按半年度或年度绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该高层管理人员半年度或年度考核成绩，考核结果存档并发送董事长；申诉评审会还需要确定绩效考核人对高层管理人员考核过程中是否存在不公平现象。如果发现考核人在考核过程确有不公平行为，将对考核人采取相应的处罚措施；如果申诉人对评审会考核结果仍不满意，必须在得知评审结果后10日内向薪酬与考核委员会提交要求二次评审的书面报告，否则视为默认。董事长作为考核小组组长将根据具体情况，决定是否进行二次评审，程序同一次评审，董事长或其全权代表出席；对于二次评审结果以董事长或其全权代表的最终评审意见为准。第八章附则本考核体系解释权在公司薪酬与考核委员会。本考核体系自颁布之日起正式执行，不溯及颁布前考核，原有其他考核方法自本考核体系实施之日起停止执行。第34页新华信管理咨询附表1：绩效考核指标修订提案姓名岗位有意见的条款：对条款有意见的原因：修订建议：薪酬与考核委员会意见： 负责人签字：考核小组意见：负责人签字：请薪酬与考核委员会反馈本案提出人返回返回附表2：绩效考核申诉表姓名职位考核期间申诉时间有争议的考核部分：认为有争议的原因：修正建议：薪酬与考核委员会意见：负责人签字：请薪酬与考核委员会反馈本案提出人申诉评审会意见：负责人签字：请薪酬与考核委员会反馈本案提出人某化学工业有限公司管理架构规划和组织管理体系咨询项目绩效考核打分表（高层管理人员）目录TOC\o"1-3"\h\z表1：高层管理人员能力指标评价表 2表2：总经理能力考核分数汇总表 3表3：副总经理/财务总监/总工程师/总经理助理能力指标汇总表 4表4：高层管理人员态度指标评价表 5表5：总经理态度指标汇总表 6表6：副总经理/财务总监/总工程师/总经理助理态度指标汇总表 7表7：经理层制度建设和执行情况评价表 8表8：经理层考核汇总表（建设期） 9表9：总经理半年度/年度业绩考核汇总表（建设期） 9表10：经理层考核汇总表（正常运行期） 10表11：总经理半年度/年度业绩考核汇总表（正常运行期） 10表12：副总经理/财务总监/总工程师/总经理助理半年度/年度业绩考核汇总表 11表13：总经理全年绩效考核汇总表 12表14：副总经理/财务总监/总工程师/总经理助理全年绩效考核汇总表 13表15：经理层/全体高层管理人员全年绩效考核汇总表 14

表1：高层管理人员能力指标评价表被考核人姓名：被考核人职务：填表时间：年月日考核人职务： □董事长 □董事 □高层管理人员 □部长考核指标考核内容及计分标准领导技巧（20分）02468101214161820评分不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难能够顺利分配工作与权力，有效传授工作技巧，注重过程管理，指导和协助员工完成任务善于分配工作与权力，并能积极传授工作技巧，让下属对自己的工作担负责任，引导部属完成任务沟通（20分）02468101214161820评分语言表达含糊其词，意图不明；文字表达不通，意图不清，需作大修改语言表达欠清晰，但尚能表达意图，文字表达不够通顺，但尚能表达清楚主要意图语言表达抓住要点，表达意图；文字表勿需修改，即可比较准确的表达意见语言表达简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解；文字表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔计划和组织（20分）02468101214161820评分做事无计划，缺乏组织能力制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行能根据公司的要求，制定计划，在权限范围内配置资源，明确良和方针，以及确保供应的保障具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，提高工作效率，实施成效极佳战略思考（10分）012345678910评分对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标决策（20分）02468101214161820评分遇事优柔寡断，缺乏主见能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当团队建设（10分）012345678910评分不能与属下很好合作，缺乏合作意识，对工作较大负面影响；团队合作精神和团队气氛有一定改进，但离团队建设目标尚有差距，对工作一定影响团队意识和团队气氛教好，士气旺盛，工作中相互支持，保障了团队任务的完成团队意识高涨，团队凝聚力强，充分发挥各自的优势，有力地促进了团队任务的完成总分合计

表2：总经理能力考核分数汇总表被考核人姓名：被考核人职务： 填表时间：年月日评分人得分平均分权重加权得分总分董事长0.2董事分数10.5董事分数2董事分数3董事分数4董事分数5董事分数6董事分数7董事分数8经理层成员10.2经理层成员2经理层成员3经理层成员4部门部长10.1部门部长2部门部长3部门部长4……部门部长n

表3：副总经理/财务总监/总工程师/总经理助理能力指标汇总表被考核人姓名：被考核人职务： 填表时间：年月日评分人得分平均分权重加权得分总分总经理0.3董事长0.2董事分数10.3董事分数2董事分数3董事分数4董事分数5董事分数6董事分数7董事分数8部门部长10.2部门部长2部门部长3部门部长4……部门部长n

表4：高层管理人员态度指标评价表被考核人姓名：被考核人职务：填表时间：年月日考核人职务： □董事长 □董事 □高层管理人员 □部长考核指标考核内容及计分标准是否认真完成任务（20分）02468101214161820评分对工作不能保持端正态度，对安排工作经常不能积极准时完成工作态度有时不端正，对安排工作不能积极准时完成工作态度认真负责，按时完成本岗位各项工作工作态度认真，积极准时完成本岗位各项工作，效率高是否有责任感，愿意承担更多的责任（20分）02468101214161820评分对本岗位所承担责任有理解不清晰，不能够根据工作需要承担本岗位职责以外的责任对岗位所承担责任有一定理解，能够根据工作需要承担很少本岗位职责以外的责任对本岗位所承担责任有较深理解，能够根据工作需要承担一些本岗位职责以外的责任能够充分理解本岗位所承担责任，能够根据工作需要主动承担更多的责任是否注重协作，发挥团队精神（20分）02468101214161820评分团队协作性很差，同工作中相关岗位合作关系较紧张，大部分相关岗位不能认可他的工作团队协作性较差，同工作中相关岗位很难保持愉快的合作关系，不能得到大部分相关岗位的认同团队有一定协作性，同工作中相关岗位能够保持愉快的合作关系，能得到大部分相关岗位的认同团队协作性很强，同工作中相关岗位能高效率沟通合作，能得到相关岗位的一致认同工作的计划性、周密性（20分）02468101214161820评分工作计划性较差，考虑问题不细致全面，制定计划很少提前作准备工作计划性不强，考虑问题不够全面，计划准备不够充分有较强的计划性，考虑问题全面，计划准备比较充分有很强的计划性，考虑问题细致周到，计划准备充分全面是否要求自己以身作则（20分）02468101214161820评分工作中的大部分行为不能达到公司的基本要求，而且很少考虑通过自己的行为影响同事工作中的大部分行为达到公司的基本要求，但很少考虑通过自己的行为影响同事注重自己的一言一行，工作中的行为达到公司的基本要求，并希望通过自己的行为影响同事注重自己的一言一行，工作中的行为超出公司的基本要求，并能够通过自己的行为影响同事总分合计

表5：总经理态度指标汇总表被考核人姓名：被考核人职务：填表时间：年月日分数态度指标得分平均分权重加权得分总分董事长0.2董事分数10.5董事分数2董事分数3董事分数4董事分数5董事分数6董事分数7董事分数8经理层成员10.2经理层成员2经理层成员3经理层成员4部门部长10.1部门部长2部门部长3部门部长4……部门部长n

表6：副总经理/财务总监/总工程师/总经理助理态度指标汇总表被考核人姓名：被考核人职务：填表时间：年月日评分人得分平均分权重加权得分总分总经理0.3董事长0.2董事分数10.3董事分