2021年度高级人力资源管理师培训与开发重点根据往年重点自己

第三章培训与开发

第一节公司员工培训开发体系构建

第一单元员工培训开发系统总体设计

1、员工培训开发是公司对付经济与技术变化第一道防线。把公司员工培训需求转变为常态运营机制。

2、系统概念：

是为了实现某种特殊目一组有着内在联系诸多某些集合。

3、培训开发自身就是一种系统。

培训系统又与组织其她系统发生作用这种作用会对培训开发效果产生影响。

培训开发系统思想包括两方面含义：L将培训开发作为一种常态系统，这一系统是与对培训开发需求

分析评价，拟定培训目的，选取设计培训方案，实行培训，最后对培训效果进行检查，培训系统是各个

某些互相联结网络；2.培训开发系统总是与组织其她系统发生互相作用，培训效果是与组织其她系统互

相作用成果。

4、培训开发系统设计与运营必要回答三个问题：

培训目的是什么？

开展哪些活动才干实现目的？

如何检查目的与否达到？

5,有效当代公司培训开发系统概念：

是指公司从自身生产发展需要出发，积极通过学习训练等手段：提高员工工作能力、知识水平及潜力,

最大限度使员工个人素质与工作需求相匹配，增进员工当前和将来工作绩效提高，最后可以有效地改

进公司经营业绩这样一种系统化行为变化过程。

6、员工培训开发系统内容：1.培训开发需求分析与拟定，培训开发规划制定2.培训目的、培训内容和

对象设立3.培训办法、方式和设施、器具、场地等资源配备4.培训师和培训主管选取5.培训开发筹

划实行6.培训成果转化及培训评价和反馈等各种环节和多项内容

（需求分析系统：需求动议、确认需求；

规划系统：设计培训开发课程、时空方式办法选取、设施设备资源配备、选定师资教材课件、确认组

织机构主管；

实行管理系统：贯彻时间地点、核定培训经费、保障资源配备、组织运营监控；

评估反馈系统：实行过程评估、教师教材评估、组织管理评估、成果应用反馈）

员工培训开发需求分析系统：指公司在规划人力资源培训开发活动之前，由培训部门及其主管通过各

种调查办法，收集公司战略目的和规定、各级员工素质状况、职业生涯发展等方面有关信息，运用特

定分析办法和技术，对各类各层级人员能力素质和发展目的进行系统鉴别与分析，以拟定公司培训开

发总体目的活动过程。核心是找出产生培训需求真正因素，并拟定与否能通过培训开发来解决。

员工培训开发规划系统：是为了实现公司人力资源战略发展目的，对公司将来一段时期内员工培训与开

发工作所做总体设计与全面安排。员工培训开发规划系统是从公司生产经营总体发展战略规定出发，在

全面客观培训需求分析基本上，对培训开发培训者who、培训对象whom、时间when、培训地点where、

培训方式how、培训内容what等一系列核心问题预先进行设计子系统。

员工培训开发实行管理系统：涉及公司员工培训开发模式选取及其职能部门设立，各项管理制度制定

与执行，培训开发实行筹划、细则、方案制定、贯彻与贯彻，培训开发现场组织与管理，培训经费预

算、核算与决算，教材、教师、教案、教具等培训资源调配，培训有关人员考核和奖惩等活动内容。

员工培训开发评估反馈系统：培训开发评估反馈是一种系统地收集关于人力资源培训开发项目描述性

和评判性信息过程,其目是有助于协助公司在选取、调节各种培训活动以及判断其价值时候作出更明智

决策。培训评估反馈体系是一种完整培训开发体系最后环节。有正反两方面信息：成功经验和失败教训I。

7、培训需求就是一种组织预期应当发生事情和实际发生事情之间差距，这一差距就是状态缺口。需求

分析是指收集公司战略目的和规定、各级员工素质状况、职业生涯发展等方面有关信息。

8、培训开发需求分析既是拟定培训目的、设计培训规划前提，也是进行培训评估基本和公司员工培训

开发活动首要环节。

9、公司员工培训开发设计必要满足公司级员工两方面需求，兼顾公司资源条件及员工素质基本，并充

分考虑公司人才培养超前性及培训成果不拟定性。

10、员工培训开发评估反馈系统式总体系统周期性运营终点（最后环节），又是一种总体系统运营新周

期基本和起点。

第二单元培训开发规划制定

1、公司员工培训开发发展趋势：

（1）加强新技术在培训中运用；

（2）加强对智力资本存储和运用；

（3）加强与外界合伙；

外部培训资源涉及顾问、大学教师、研究生、专业培训机构等。

（4）新型培训方式实行与开发。

2、公司培训开发职能部门设立可以采用模式：（1）学院模式；（2）客户模式；（3）矩阵模式（规定培

训师既向部门经理又要向特定职能部门经理报告工作）；（4）公司办学模式（合用于提供更广培训项目

与课程）；（5）虚拟培训组织（简称VTO）五种模式。

学院模式：公司组建培训部门，部门负责人会同一组对特定专业或特定技术领域具备专业知识专家

共同领导•（专业培训师）长处:L培训师是她们所负责培训领域专家2培训部门筹划很容易拟定。筹

划内容和进度重要依照受训者空闲时间和专业水平而定。

客户模式：公司组建培训部门以满足公司内某个职能部门培训需求，使培训项目与经营部门特定需

要而不是与培训师专业技能相一致。缺陷：1.在成为公司有价值培训师之前，必要耗费相称多时间来研

究经营部门业务职能2.大量专项培训项目是客户开发出来，有效性也许会浮现差别

矩阵模式：规定培训师既向部门经理又要向特定职能部门经理报告工作。长处：L有助于经培训与

经营需要联系起来2.培训师可以通过理解某一特定经营职能来获得专门知识3.培训师由于对培训部

门负责，还需要保持自身专业知识不断完善与更新；缺陷：培训师将会遇到更多指令和矛盾冲突，由

于要向两个经理报告工作：职能经历和培训主管

公司办学模式：合用于提供更广培训项目与课程。除了公司内部,还向公司外部人员培训。该模式

客户群不但涉及员工和经理，还涉及公司外部有关利益者。

虚拟培训组织（简称VTO）：与老式培训部门最大区别体当前构造上，老式培训组织趋向由固定从

事某一特定职能如指引设计培训师和管理者来运营。VTO中培训师数量则依照对产品和服务需求不同

而变化。而培训师不但要具备专业能力并且能作为内部征询专家并能作为内部征询专家并能提供更完

善服务。

VTO运作三个原则：1）员工对学习负重要责任；2）在工作中而不是在课堂上进行最有效学

习；3）经理与员工关系对将培训成果转换成工作绩效起着重要作用。

3、公司员工培训开发规划含义

公司员工培训开发规划是从公司人力资源战略规划所确立发展方向和总体目的出发，结合公司与员工

共同发展需要，在充分考虑公司人力资源配备状况，以及人才培养及其培训效果基本上，对公司员工

将来培训开发目的、培训内容及培训方式等所作出预测、决策和总体安排。

（公司员工培训开发规划重要应解决如下问题：1.如何结合公司发展需求，制定适当中长期培训开

发筹划和年度筹划2.如何切实地满足公司内部员工职业生涯发展需求3.如何使公司培训开发规划符

合投资效益2得到高层领导者注重与支持4.公司员工培训开发规划究竟该如何贯彻实行，才干在公司

人力资源管理与开发中充分发挥作用）

4、制定公司员工培训开发规划前提与根据：公司外部培训环境：公司经营战略，员工发展盼望，以及

员工自身发展和素质状况等公司内部因素。

5、公司经营战略重要有四种：集中战略、公司内部成长战略、外部成长战略和紧缩投资战略。（嗯

表3-1经营战略对培训开发工作启示）

经营战略战略重点如何实核心事项培训重点

现

集中战略提高市场份额技术交流团队建设

减少运营成本既有人力资源开交叉培训

保持市场定位发特殊项目培训

人际交往培训

在职培训

内部成长战略新市场开发创造新工作任务公司文化培训

新产品开发革新创造性思维和分析能力

革新工作技能培训

合资对管理者进行反馈与沟

通方面培训

冲突调和技巧培训

外部成长战略横向联合整合团队建设

（兼并）纵向联合富余人员判断被兼并公司员工能

发散组合:重组力

发展更多经销商联合培训系统

和供应商或者收合并公司办法和程序

购

紧缩投资战略节约开支效率革新、目的设立、时间管

转产理、压力管理、交叉培训

剥离领导技能培训

债务清算人际沟通培训

财务清算和业务向外配备辅助培训

剥离寻找工作技能培训

6、员工自我发展盼望与对公司发展盼望值关系：

从市场经济运营基本规律来看，公司必要制定增进员工与公司同步发展、双向和谐人力资源管理方略,

并且使员工和公司都从旧体制中解脱出来，走向市场。（四种状况：1）对公司、自己盼望都高：实现

双赢，双方提高和发展增强各自竞争优势2）对公司盼望高，对自己盼望低：公司发展缓慢、不持久,

员工自身素质不提高员工很难发展3.对公司盼望低，对自己盼望高：人才流失，因素：公司不识才、

员工个人身在曹营心在汉4）对公司、自己盼望都低：影响双方发展对双方不利）

7、

影响公司发展重要因素：人力资源（智力资本）、技术创新、产品质量和价位、财务实力等）

影响个人发展因素：心理品质、知识、技能、态度、勤奋限度、满意限度（如职位、工资、社会地位）

等。

员工外在发展是晋级晋职、工作变换、有名有利、条件改进。

员工内在发展是心理品质、知识、技能、工作经验、岗位适合度等方面提高。

公司培训开发规划是以公司内在发展要素为对象指定规划。

8、公司人力资源质量分析：

公司人力资源开发，涉及数量资源和质量资源两个方面。质量开发，即员工心（心理品质）、脑（智

力水平）、手（职业技能）三方面综合开发。三者都高为发展型，三者都低为衰退型，其她为限制型。

9、公司年度培训筹划内容：

（1）培训组织机构建设；

（2）培训项目运作筹划；

（3）资源管理筹划；

（4）年度培训预算；

（5）培训开发机制建设。

10、年度培训筹划制定基本环节：

（1）前期准备；

（2）培训调查与分析；

（3）年度培训筹划主体内容拟定；

（4）年度培训筹划审批以及开展。

11、制定公司培训开发规划基本规定：

1）各部门及下属机构应当依照自身需求状况制定初步部门年度培训筹划，体现员工培训需求和部门培

训需求两个层次。采用员工访谈调查、绩效考核成果及改进意见采集等手段。

2）培训部门分析组织层面培训需求，作为年度培训筹划方向。

3）培训某些负责综合所有年度培训筹划，最后得公司出年度培训筹划；

4）各部门应当依照公司年度培训筹划，对本部门年度培训筹划做修改并报培训部门备案。

12、制定公司培训开发规划注意事项：

（1）高度注重培训规划制度；

（2）培训开发规划应贯彻到部门；

（3）清晰界定培训开发目的和内容（培训规划详细内容：培训目、目的及规定；培训时间、地点、培

训对象、讲师以及培训负责人；培训方式；培训内容；培训评估方式和指标；奖惩办法）；

（4）注重培训办法选取；

（5）注重培训学员选取；

（6）注重培训师选取。

13、公司培训规划负责人应当达到如下规定：

（1）理解公司发展历程和发展战略，熟悉自身公司文化；

（2）对培训行业有相称理解，熟悉大量培训机构和培训讲师；

（3）掌握培训需求调查基本办法和手段，可以进一步理解员工状况；

（4）可以进行培训预算管理和培训实行管理；

（5）掌握培训评估重要办法和手段；

第三单元公司培训文化营造

1,培训文化是公司文化重要构成某些，是知识经济时代公司文化重要特性，是衡量培训工作完整性工

具，更是考察组织中培训发呈现状重要标志。

2、培训文化功能:

1）衡量培训工作完整性

2）体现培训工作在组织中重要性

3）检查培训发展水平

4）明确培训资源状况

5）提高员工积极参加意识

6）审查培训与组织目的、员工详细需求有关性

7）体现培训信息交流和培训内容资源共享限度

8）明确组织文化及其发展需求，并加以传播

9）明确培训工作存在问题，以及解决办法。

3、培训文化发展过程：

1）萌芽阶段（将“组织需求为先导”作为原则，培训管理者只是扮演着实行者角色，重要负责培训工

作组织与实行)

2)发展阶段(培训管理者既是组织战略增进者，又是培训实行者)

3)成熟阶段(培训管理者是培训战略增进者，各部门是实行者)。

培训管理者对各部门培训肩负统筹、控制和引导职责。

4、区别三个阶段(判断培训文化发展阶段指标)：

培训筹划性、培训参加性、培训内容与形式、培训资源运用限度、培训基本管理平台完善、培训与公司

战略之间关系。

5、判断从萌芽阶段进入发展阶段三个重要标志：

1)公司与否真正理解和结识了当代培训；

2)公司与否真正拥有了自己行之有效培训规划与实行筹划；

3)公司与否真正拥有了阶梯化与需求较好匹配培训课程体系。

6、学习型组织概念：

一种通过获取或创造新组织，具备不断开发、适应与变革能力组织。

四个维度：个人、团队、组织、社会。

7、创立学习型组织应当坚持六个行为准则：

(1)创造不断学习机会；

(2)增进学习者之间探讨和对话；

(3)勉励共同合伙和团队学习；

(4)建立学习及学习共享系统：

(5)促使成员迈向共同愿景；

(6)使公司学习组织与环境条件相结合、相适应。

8、学习型组织特性：

(1)愿景驱动型组织；

(2)组织由各种创造型团队构成；

在学习型组织中，团队是最基本、最有创造力单位。

(3)自主管理扁平型组织(分权)；

(4)组织边界将被重新界定；

(5)注重员工家庭生活与职业发展平衡；

(6)领导者扮演新角色(设计师、仆人、教练);

(7)善于不断学习组织(员工个人终身学习；全员学习；学习工作化；团队学习)；

人终身学习四属性：个体属性、社会属性、中介属性、发展属性。

（8）具备创造能量组织。

9、学习型组织功能：

组织学习是在个人（增进探讨和对话创造不断学习机会）、团队（勉励共同合伙团队学习）、组织

（促使成员迈向共同愿景、建立学习及学习共享系统）、社会四个层次上进行（使组织与环境相结合）

10、学习型组织构建（美国麻省理工学院专家彼得.圣吉在《第五项修炼》）：自我超越；改进心智模

式；建立共同愿景；团队学习；系统思考。

11、构建学习型组织应达到规定：

1）明确构建学习型组织各类重要学习工具

2）勉励员工获得并保持参加学习活动中优势

3）将学习通入公司文化建设各种活动中树立对的学习价值观

4）采用有效办法消除员工学习中各种障碍

5）对员工学习活动进行全面管理

12、组织学习力培养详细体当前如下几种环节：

（1）对将来警觉限度，洞察与否精确（是组织学习力首要视觉和触觉环节）；

（2）对事物结识限度，掌握认知能力（是组织学习力重要环节）；

（3）对信息传递速度，沟通与否畅通；

组织学习力不同于个人学习力一种特性在于：对信息掌握并不断留于个人手中，而是要在整个组织中达

到共识。

（4）对变化调节能力，应变与否及时（最实质性环节）。

13、公司管理中倡导学习型组织管理模式详细做法：

（1）通过各类培训为员工创造了不断学习和交流机会；

（2）增进探讨和对话；

（3）勉励共同合伙和团队学习；

（4）学习共享系统沟通形式是无限；

（5）促使成员迈向共同愿景；

（6）倡导一专多能；

第二节创新能力培养

第一单元思维创新

1、创新与创造概念

创新：是指,圭侍工人）_为了一定目，遵循事物发展规律，对事物整体或其中某些某些进行变革，从而使

其得以更新与发展活动，它包括目性、规律性、变革性、新颖性和发展型等因素。

创造：是指主体为了达到一定目，遵循创造活动规律，发挥创造能力和人格特质，创造出新颖独特、

具备社会或个人价值产品活动，它特性是首创性和独创性。

2、创新能力概念

指在前人发现或创造基本上，通过自身努力，创造性地提出新发现、创造或改进革新方案能力。创新能

力在创新过程、创新活动中重要由提出问题（又叫形成问题,指创新者在已有知识、信息、经验基本上,

对问题情境、状态、性质新确认，过程涉及发现问题、寻找资料、弄清问题）、解决问题（面对问题

尚无现成办法可用，把问题初始状态向目的状态转化直到达到目的全过程）两种能力构成。

3、常用思维障碍：

（1）习惯性思维障碍（思维定式）；

（2）直线型思维障碍（死记硬背、生搬硬套）；

（3）权威型思维障碍；（迷信权威）

（4）从众型思维障碍；

（5）课本型思维障碍；（指人们迷信课本上理论，不敢提出质疑，不能纠正前人失误，摸索新领域）

（6）自我中心型思维障碍；（一叶蔽目、不见泰山局限在自己批示或者成果范畴内，思考问题以自我为

中心）

（7）自卑型思维障碍；

（8）麻木型思维障碍；（习觉得常、精力不集中、思维不活跃、行动不敏捷、不能抓住机遇、更不会积

极寻找困难，迎接挑战，也就不能实现创新）

4、发散思维含义：

又称扩散思维、辐射思维或多向思维,指人在思维过程中将思路由一点向四周八方展开，从而获得众多

设想、方案和办法思维过程。

5、收敛思维含义：

称集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛思维，是一种谋求唯一答案思维，思维方向指向问题中心。

6、发散思维类型：

（1）逆向思维法（从相反方向思考）；

（2）横向思维法（换一种角度思考，不按逻辑）；

（3）颠倒思维法（上下主次颠倒，把问题颠倒过来考虑，把家长教诲孩子变换为孩子教诲家长）。

7、发散思维与收敛思维区别：思维指向相反；作用不同

8~13想象思维与联想思维

8、想象思维含义：

是人脑通过形象化概括作用对头脑中已有记忆表象进行加工、改造或重组思维活动。

9、想象思维类型：

（1）无意想象；（不受意识主体支配想象）

（2）故意想象；（受主体意识支配思维活动，在创新者目需要系统支配下进行）

可分为：再造型想象（依照她人描述在自己头脑中产生形象心理过程）

创造型想象（对自己已有记忆表象进行加工、改造和重组而产生新形象思维操作过程）

（3）幻想型想象。（又可以分为故意义幻想和无意义幻想，故意义幻想是创造源头）

10、抑制想象思维障碍重要有：

（1）环境方面障碍；

（2）内部心理障碍；

（3）内部智能障碍。

11、联想思维含义：

指在人脑内记忆表象系统中由于某种诱因使不同表象发生联系一种思维活动。

12、联想思维类型：

（1）接近联想；（见到教师会想起她授课情形）

（2）相似联想；（联想难度越大越抽象，对创造活动作用越大越有意义，如小船会想到大军舰）

（3）对比联想；（其突出特点就是背叛性、挑战性、批评性，如黑白水火）

（4）因果联想。

13、联想思维与想象思维异同

共同点：1.她们都可以呈现为非逻辑形式2.她们都属于形象思维范畴，都可以借助于形象展开3.两者

可以互为起点

区别：1.联想只能在已存入记忆表象之间进行，想象可以超过已有记忆表象范畴2.想象可以产生新

记忆表象，联想不能3.联想操作过程是一维，线性、单向，想象则可以是多维、立体、全方位4.

联想思维活动空间是封闭，有限；想象思维活动空间是开放、无限5.想象思维成果可以超越现实，联

想不能6.想象获得成果可以引起新联想。

14~18逻辑思维与辩证思维

14、逻辑思维含义：

广义上逻辑涉及形式逻辑和辩证逻辑。

咱们这里说是狭义上逻辑，也就是形式逻辑，也较普通逻辑。

逻辑思维就是根据逻辑形式思维活动。

15、逻辑思维在创新中积极作用：

（1）发现问题；（2）直接创新；（3）筛选设想；（4）评价成果；（5）推广作用；（6）总结提高.

16、逻辑思维在创新中局限性：

（1）常规性；（2）严密性；（3）稳定性。

17、辩证思维含义

也称矛盾思维，是指按照辩证逻辑规律，也就是唯物辩证法规律进行思维活动。

18、辩证思维在创新中作用：

（1）统帅作用；（2）突破作用；（3）提高作用。

【能力规定】

发散思维训练

1.关于材料性能选取发散思维训（如不计成本你可用什么材料做镜子）

2.形态位置选取发散思维（能设计更美丽伞形状吗）

3.数量选取发散思维（你可以设计哪些户型）

4.方式办法选取发散思维（调动积极性有什么方式）

收敛思维训练

1.什么办法是老牛肉炖更烂

2.你想经惯用计算机可钱又不多，怎么办

3.得到500元奖金如何使用比较合理

想象思维训练

想象思维训练涉及普通训练和强化训练

1.无意想象训练：重要采用冥想式思维法，是一种受训者在苏醒状态下达到近似梦境催眠状态训练办

法

2.再造性想象训练：依照外部信息启发，对自己脑内已存入记忆表象进行检索思维活动（依照筹划生育

政策，在21世纪中期，国内经济和社会生活将会浮现什么问题）

3.创造性想象训练：自己记忆表象基本展开，有目通过自己已有及仪表箱加工、改造、重组思维活动

产出新形象（想象外星人外表或特性）

4.幻想性想象训练：成果超过现实也许，甚至荒谬，幻想性想象包括了创导致分，或者是创造先导（海

洋开发新想法）会想到怎么上班）

联想思维训练

联想思维可以在寻常生活中培养和自我训练，也可以在教师指引下进行强化训练。

1.空间接近联想（火车到北京了看到火车站大楼你会想什么）

2.时间接近联想（深秋满地落叶你会想什么）

3.外形相似联想（教师花了一种圈点了一种点你会想什么）

4.意义相似联想（看到一把钥匙你会想什么）

5.对比联想（公交车上班太挤，你会想到如何上班才好？）

6.因果联想（火箭发射失败你会想什么）

逻辑思维训练

逻辑思维在许多状况下不能直接产生创新思维成果，但是离开逻辑思维，创新思维也不能顺利进行，创

新活动也就不能达到最后目。

训练办法：

1.严格遵循逻辑法则（逻辑思维办法和特点就是严密和严格）

2,结合案例，深思熟虑

3.熟能生巧，举一反三

辩证思维训练

1.依照事物普遍联系观点，从各个不同方面去参照，迅速把思考成果记录下来

2.要从正反两方面去思考

3.兼顾长远和当前要观点

4.行动目性应当明确，详细矛盾详细分析

5.抓住重要矛盾观点

6.用发展眼观看问题，这是辨证思维重要特点

7.不固执己见，善于集思广益，也是辩证思维必然规定

8.分析和综合统一是辩证思维重要准则

分析办法就是找出重要矛盾，找矛盾双方并明确各自地位，或者把整体分解成局部，将诸多矛盾各个击

破。

9.比较是结识思维对象之间差别性和共同点办法

10.辩证思维办法规定咱们抓事物发展核心点，注意从量变到质变规律

11.善于区别现象与本质，这也是辩证思维规定

12.善于找到重要矛盾和矛盾重要方面

13.进行创新思维时，锲而不舍坚持究竟非常重要

14.对于已获得成果或结论，用清晰语言表达，这是辩证思维规定

第二单元办法创新

1、设问检索法含义：

就是提供了一张提问清单，针对所需解决问题，逐项对照检查，以期从各个角度较为系统周密地进行思

考，探求较好创新方案。

2、设问检查法特点：

对拟改进创新事物进行之逝二_妣与迨,，以明确问题性质、限度、范畴、目、理由、场合、责任等项,

从而使问题详细化，以缩小需要摸索和创新范畴

1以询问方式寻找创造途径可用于技术上产品开发及改进管理

2）从不同角度多方面进行设问检查思维变换灵活利于突破框框

3设问检查法应用和合用范畴：群众性合理化建议活动、技术上小创造，小革新。

4、智力勉励法含义：

又称头脑区黯，它以会议形式为与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆创新良好环境，充分激

发个人才智，为解决问题提供大量新设想。

5、智力勉励法基本原则：

（1）自由畅想原则；（2）延迟批评原则；（3）以量求质原则；（4）综合改进原则；（5）限时限人原则。

智力勉励法是一种集体创造技法，有一定组织形式，涉及拟定会议主持人、参加人（涉及：人数（5

—15人为宜）；人员构造要合理；水准要同一层面；要有核心人员））、记录员、会址等。

5、设问检查法：

1）奥斯本检查法；

又称为稽核表法、对照表法或分项检查法

在卷回避由现状到目：转用2）由目到现状：代替3）质量变化：变化4）组合排列：调节、颠

倒、组合5）量变化：扩增、缩减6）借助其她模型：启发

九组握何：能否她用；能否借用；能否变化；能否扩大；能否缩小；能否代替；能否调节；能否颠倒；

能否组合。

2）5W1H法;

实行程序:对某种现行办法或既有产品从：为什么（Why）?做什么（What）?何人（Who）?何地（Where）?

如何（How）?六个方面进行检查并提问

将发现疑点、难点列出

讨论分析,需找改进办法

3）和田十二法；

加、减、扩、缩、变、改、联、学、代、搬、反、定

6、组合技法

1）主体附加法:某一特定对象为主体，通过置换或插入其她技术或增长新附件而导致创造或创新办法,

又称内插式组合,用于对产品不断完善和改进时使用

（环节：1.有目选定一种主体2.运用缺陷列举法分析主体缺陷3.运用但愿合用对群众性合理化建议

活动、技术上小创造、小革新适当列举法对主体提出但愿4.考虑不变或略变主体前提下增长附属物克

服或弥补主体缺陷5.考虑与否能运用或借助主体某功能附加别使其发挥作用）

2）二元坐标法：坐标轴交叉点就是联系两个事物组合点，借助坐标系把所列客观事物互相联系起来，

然后进行创造性想象

3）焦点法：以预定事物为中心，依次与罗列各元素一一组合构成联想点，可以是发散式构造或集中式

构造

4）形态分析法：运用系统观念来网罗组合设想创造创造办法

7、逆向转换型技法：

重要以逆向思维方式进行创新，惯用重要是缺陷逆用法，即运用事物缺陷，化弊为利

环节：1.寻找事物可以运用缺陷2.透过现象认清缺陷本质，抽象出这种被视为缺陷现象背后所隐藏可

以运用基本原理3.根究所揭示现象背后基本原理或对现象自身特性性等结识，研究运用或驾驭缺陷办

法。

末日管理是由百事可乐公司负责人韦瑟鲁普提出来。

8、分析举例型技法：

1）特性列举法（美国布拉斯加大学克劳福特创造。）

定义：对需要革新改进对象做观测分析，尽量列举该事物各种不同特性或属性，然后拟定应改进方向及

如何实行

实在孙地：1.将对象特性或属性所有写出来2.从名词特性、形容词特性、动词特性进行列举3.在各

项目下试用可代替属性以替代，引出具备独特性方案4.提出方案并讨论评价使产品符合人们需要和目

2）缺陷列举法

定义：列举缺陷进行分析，进行创造。

收集缺陷办法:会议法、顾客调查法、对照比较法

3）但愿点列举法

定义：通过提出来种种但愿，通过归纳，拟定创造目的创造技法。

收集办法：书面收集法、会议法、访问谈话法

实在坯芭：1.对某个事物提出但愿2.评价所产生但愿找出可行设想3.对可行性但愿作详细研究并制

定方案、实行创造

4）成对列举法（任意选取两个事项结合起来，成对列举其特性……从中谋求创新设想）

9、智力勉励法：准备阶段、热身活动、明确问题、自由畅谈、加工整顿。

第三节公司员工培训开发成果转化

1、培训转化四个层面：

(1)依样画瓢式运用；(培训成果转化效果取决于实际工作环境与培训时环境特点相似性大小。情景再

现)

(2)举一反三；(这个层面转移效果可通过培训师在培训时示范核心行为、强调基本原则各种合用场合

来提高)

(3)融会贯通;

(4)自我管理。

2、三种影响培训设计培训转化理念：

同因素理论、勉励推广理论和认知转换理论。

理论转换层面强调重点合用条件

同因素理论依样画瓢式运用培训环境与工作环境工作环境特点可预测

完全不同且稳定例子：设备使

用培训

勉励推广理论举一反三、融会贯通普通原则运用于各种工作环境不可预测且

不同工作环境变化激烈例子：人际

关系技能培训

认知转换理论自我管理故意义材料和编码方各种类型培训内容和

略可增强培训内容存环境：问题导向、体

储和回忆验式、案例培训

3、环境支持机制:

(1)管理者支持;

(2)同事支持；

（3）受训者配合；

（4）应用所学技能机会；

（5）技术支持。

4~10解释环境支持机制

4、管理者所能提供最基本支持是容许员工参加培训，

支持最高水平是管理者作为培训指引者。

许多作为指引者管理者很也许会提供如下支持，如强化所掌握技能应用，与受训者共同探讨进展状况,

并为她们提供实践机会。

5、影响管理者对培训支持水平因素：

1）我懂得本门课是关于哪方面

2）有可靠办法证明培训会对员工有所协助

3）有可靠办法证明培训会有助于咱们部门工作绩效改进

4）我明白组织为什么乐意提供培训

5）在绩效评价中，我能对员工在培训班上所学内容进行评价

6）我对培训有足够理解，可在员工返回工作岗位时对其提供支持

7）咱们可用于课堂讨论工具和技术

8）我和高兴员工能参加培训

9）我已和将要参加培训员工讨论了课程内容

10她们懂得我关怀课程内容

6、管理者为获得尽量高支持，采用办法有：

1）培训组织者向管理者简要简介培训项目目

2）培训组织者勉励受训者

3）聘请管理者作为培训讲师

4）安排受训者与她们上级共同完毕行动筹划

7、增进同事支持办法：

1）在受训者之间建立支持网，以定期讨论方式来强化培训成果转化。

2）培训教师也可运用内部简讯形式指引受训者进行培训成果转化。

3）培训教师还可向受训者推荐一名此前参加过同样培训项目员工作为征询人员。

8、受训者特性：

培训动机、文化水平及基本技能。

9、执行机会多少详细体现三个方面：

1)受训者与否执行过该类型任务

2)受训者执行了多少次该类型任务

3)难度大且富有挑战性该类型任务执行状况。

10、电子执行支持系统(EPSS)

是一种计算机应用系统，可以按规定提供技能培训、信息资料和专家建议。

11、培训勉励机制：

通过与公司内部其她管理勉励机制联结来，强化受训者培训转化行为过程与成果。

12、培训成果转化办法：

为了巩固培训效果，培训人员可建议管理者采用如下办法：

(1)建立学习小组；

(2)行为筹划；

(3)多阶段培训方案；

(4)应用表单；

(5)营造支持性工作环境。

13、增进培训成果转化技巧：

(1)关注培训讲师授课风格；

(2)培训技巧及有关内容要在工作上及时应用；

(3)培训讲师建立恰当学习应用目的；

(4)在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容；

(5)建立合理考核奖励机制(制定配套合理考核机制；组织配套评比活动：提供配套奖励办法)。

第四节职业生涯管理

第一单元组织职业生涯管理

1职业生涯管理概念：

在一种组织内，组织为其成员实现职业目的，拟定职业发展道路，充分挖掘员工潜能，使员工贡献最大

化，从而增进组织目的实现活动过程。

2,按照管理主体和客体不同，可以将职业生涯管理区别为：个人职业生涯管理和组织职业生涯管理。

职业生涯选取过程，将个人和组织在招聘、选拔、安顿、培训活动中联系起来。组织成长发展培训

筹划和个人初期职业生涯问题，在管理职务轮换、绩效考核、开发性培训中紧密相连。组织解职和离职

筹划，重新分派和安排筹划和个人中期职业生涯以及后期职业生涯问题均通过继续再教诲、职务重新设

计或轮换、某些时间工作、重新委派、退休活动中联系起来。

3、公司与个人在职业生涯管理中工作重点：

公司方面管理重点

员工个人方面管理重点

4、组织职业生涯管理应体现四个方面目的：

(1)实现员工组织化；(员工初入单位，在该单位中被接纳与塑造，完毕社会化成为合格员工过程)

(2)实现员工发展与组织发展统一；(从上到下各层级员工构成，组织与员工之间协调关系至关重要，

应达到双赢)

(3)实现员工能力和潜能发展；(是一种能动性资源，发挥其能力和潜能至关重要)

(4)增进公司事业长期发展。

5、组织职业生涯管理原则：

(1)利益整合原则；

(2)机会均等原则；

(3)协作进行原则;

(4)时间梯度原则；

(5)发展创新原则；

(6)全面评价原则。

1)利益整合原则：

寻找个人发展与组织发展结合点

2)机会均等原则：

是维护员工整体积极性保证，要公开公正公平透明

3)协作进行原则：

职业生涯开发各项活动都要由组织与员工双方共同制定、共同实行、共同参加完毕，使上下级互相信任,

这样才干有助于组织与员工双方发展。

4)时间梯度原则：

没有明确时间规定，会使职业生涯规划陷于空谈和失败。在职业生涯规划各个实行环节上，应对员工

尽心股权过程观测、设计、实行和调节，以保证职业生涯规划与管理活动持续性，使其效果得到保证。

5)发展创新原则:

职业生涯规划和管理工作，要让员工发挥自己能力和潜能，达到自我实现、创造组织效益目。

6)全面评价原则：

要有组织、员工个人、上级管理者、家庭成员以及社会关于方面对职业生涯进行全面地评价。

6、组织职业生涯管理任务概念：

是研究组织职业需求与员工职业发展之间关系及其互相作用。

7,组织职业生涯管理任务：

(1)协助员工开展职业生涯规划与开发工作；

(2)拟定组织发展目的与职业需求规划：

(3)开展与职业生涯管理相结合绩效评估工作；

(4)职业生涯发展评估；

(5)工作与职业生涯调适；

(6)职业生涯发展。

8、组织职业生涯管理中角色：

(1)组织最高领导者；

是组织职业生涯管理重要人物，组织发展战略是由最高领导人拟定并指挥实行，应对发展前景及个人

需要发展能力作出有效判断

(2)人力资源管理部门；

负责整个组织中各类职业人员开发与管理，组织职业生涯是工作重要构成某些

(3)职业生涯委员会(普通由公司最高领导者、人力资源管理部门负责人、职业指引顾问、某些高档

管理人员一级组织外部专家构成)；

是组织为组织职业生涯管理战略制定和实行而设立机构

(4)职业生涯指引顾问;

具备丰富人力资源管理知识和经验专业人员担任自身管理人员担任

(5)直接上级;

直接上级是职业生涯管理中不可或缺角色

(6)直接下级；

员工职业生涯发展一种重要指标是能培养出先进直接下级

(7)同级；

同级别员工由于所处角度不同，往往对问题有不同看法和建议

9、职业生涯指引顾问任务重要体现四个方面：

(1)直接为员工职业生涯发展提供征询

(2)协助各级管理人员做好组织职业生涯管理工作

(3)协助组织做好员工晋升工作，通过某些列办法，来明确可以提供工作岗位、员工发展愿望、人事

变动条件等

(4)协助组织做好各部门管理人员间薪酬平衡

10、直接上级作用：

(1)寻常工作中普通是由直接上级对员工进行评估，因而，直接上级对员工潜能定位起重要作用

(2)直接上级可以通过不同工作任务分派来使员工发挥自己能力，呈现自己潜能

(3)直接上级还可以充当顾问角色，即依照对某个员工印象参加对其职业生涯指引，或将自己对其发

展前景看法告诉员工

(4)直接上级可以运用她们“关系网”，为员工在组织内职业生涯发展产生积极地作用，增进员工晋升

11、对直接上级参加员工职业生涯发展进行评估及对直接上级进行职业生涯管理支项培训

12、在制定组织职业生涯发展规划时，应注意问题：

(1)为员工考虑新或非老式职业道德；

(2)应当使跨越不同部门、专业和岗位职业通道得到拓展；

(3)为所有员工提供均等就业与发展机会；

(4)注重员工个人发展需要满足；

(5)通过由横向与纵向工作变换而提供在职培训来改进业绩；

(6)拟定培训和发展需要办法。

13、职业生涯途径含义

指组织为内部员工设计自我认知、成长和晋升管理方案。

职业途径设计指明了组织内员工也许发展方向与发展机会。职业途径通过协助员工胜任工作，确立组

织内晋升不同条件和程序，对员工职业发展施加影响，使员工职业目的和筹划有助于满足组织需要。

14、职业途径设计详细有如下几种形式：

(1)老式职业生涯途径(基于晋升而设计得职业途径)；

基于过去组织内员工实际发展通道而制定出一种发展模式

合用范畴：一种职业部门内或一种组织单位内

普通由员工在组织中工作年限来决定员工职业地位。

(2)网状职业生涯途径(基于晋升而设计得职业途径)；

是一种建立在对各个工作岗位上任为霞求分析基本上职业发展途径设计。

将具备相似职业行为需要岗位归为一族，以族为单位进行职业生涯设计。

(3)横向职业途径(可以增长员工职业生活多样性)；

(4)双重职业途径(可以保证员工在适合自己岗位上发展)。

网状职业生涯途径：对于员工为员工带来了更多职业发展机会；便于员工找到适合自己工作。对

于组织，增长了组织应变性，当组织战略发生转移或环境发生变化时，可以顺利实现人员转岗安排，保

持整个组织稳定性。

15、组织职业生涯管理制度与办法：

(1)建立职业记录及职业公示制度；

基本目在于保证内部候选人职业目的和技能与各种晋升机会公开、公正、有效地匹配起来。

(2)职业生涯发展规划方案设计；

在组织职业生涯管理中，要基于个人能力、人格特性、职业意愿(职业原动力)、组织和外部环境，以

及设定职业发展目的开展活动，对职业目的与规划内容进行拟定和调节。

(3)提供职业生涯发展通道(协助员工制定和执行职业生涯规划；组织要为员工提供职业通道；组织

要为员工疏通职业通道)；

(4)组织职业生涯年度评审。

16、职业生涯发展规划方案设计内容

(1)员工职业生涯规划方案内容：

1)题目2)个人职业方向3)社会环境分析成果4)所在单位分析成果5)有关人物及其建议6)职

业生涯目的及其实现时间7)成功原则8)自身条件、潜力状况9)当前能力与生涯目的之间差距10)

解决差距办法

(2)制定员工职业生涯规划表：

组织对于员工实行职业生涯规划与管理办法之一，也是设计、实行和观测职业生涯规划与管理重要工具。

17、职业生涯年度评审目和意义

意义：

年度评价是周期性地对组织实行职业生涯规划与管理进行“盘点”，它有助于组织检查职业生涯规划

与管理工作效果，发现存在问题，依照组织及环境变化及时调节职业生涯规划与管理工作，并且还可

以使职业生涯规划与管理对象理解状况，积极参加并及时做出调节。

旦：

(1)使员工发现自己缺陷，并促使其改正

(2)使员工懂得别人如何看待她工作

(3)使员工可以无拘束地讲述自己才干、自己所遇到困难及愿望

(4)消除组织内也许存在误解。

18、组织职业生涯年度评审方式：

详细办法涉及：自我评价、直线经理评估、全员评估

详细方式为：谈话方式

19、职业生涯年度评审会谈作用有：

1)有助于职业生涯规划与管理进一步

2)弥补支线经理在职业生涯规划与管理方面局限性

3)发现员工在职业生涯中问题，并协助其解决。

20、职业生涯年度评审会谈中有两个问题容易被忽视或需要关注：

1)谈失败需要勇气2)工作方面与品行方面需要平衡发展

21、通过职业生涯面谈协助员工解决：

1)人生目的选取不当

2)生涯通道设计不当

3)生涯规划不够周密

4)培训局限性

22、组织在为员工提供生涯发展通道方面应注意问题：

(1)基于组织前程建立员工职业发展愿景；

(2)明晰组织职业生涯发展途径；

(3)注重工作与职业弹性化。

第二单元分阶段职业生涯管理

十、职业生涯初期阶段Y十一、职业生涯中期阶段Y个人事业发展基本定型或趋向定型，人格特性体

现明显，人生情感复杂化，容易引起职业中期危机，组织要特别加强职业生涯管理。十二、十二、职

业生涯后期阶段Y本阶段，员工年老即将结束职业生涯，组织任务依然很重，一方面要勉励、协助员

工继续发挥自己才干和智慧，传授自己经验；另一方面要协助员工做好退休心理准备和退休后生活安

排。此外还要适时做好人员更替筹划和人事调节筹划。

1、职业选取与职业准备阶段

组织重要任务是：做好招聘、挑选和配备工作，组织上岗培训,考察评估新员工，达到一种可行心理

契约，接纳和进一步整合新员工

2、员工职业生