运营管理第七

第7章运营能力与运营生产计划学习了本章以后，你应该能够：了解：运营能力与服务业运营能力规划问题、生产运营计划指标。理解：运营能力的概念、编制综合计划可采取哪些策略。掌握：运营能力的分析计算、综合计划的编制方法、网络计划技术战略计划市场营销计划财务计划经营计划资源计划需求管理年度生产计划主生产计划粗能力计划细能力计划物料需求计划生产作业计划采购计划能力需求计划装配计划长期计划中期计划短期计划§1.什么是生产运营能力生产运营能力是指生产运营系统在一定时间内可以实现的最大产出量。制造企业：生产能力是指在一定时期内,企业在一定生产技术组织条件下,全部参与生产的固定资产,经过综合平衡以后,能够产出一定种类的产品与服务的最大数量,或能够处理某种原材料的最大数量。服务业：运营能力可以表现为一定时间内被服务的顾客人数。生产能力分类：设计能力有效能力是在理想运营条件下能够达到的能力，即交工验收后查定的能力。条件包括：原料、动力供应正常，设备运行正常等。运营能力度量生产能力的度量方式

例1:位于北京市学院路的一家小型中式比萨快餐店每周营业天，2班制，每班工作5小时。比萨制作流水线设计产能是每小时400个标准中式比萨。根据快餐店配置的设备及人员，其每周的有效能力是25000个标准中式比萨。平均起来，由于个别员工缺勤，加上设备偶尔出现故障，这家快餐店只制作20000个标准中式比萨。计算：1)这家快餐店的设计能力；2)利用率和效率。设计能力：设计能力=(7×2×5)×400=28000(个)

利用率=20000÷28000=0.714效率=20000÷25000=0.80有效能力不到设计能力的90%(25000÷28000)，效率只达到了80%，而利用率刚刚超过70%。因此需求旺季时，为但可以提高有效能力，而且可以提高效率。例2

开学以后，学院路周边几所大学的教师和学生陆续到校，对中式比萨需求量大大增加。为满足快速增长的需求，这家快餐店招聘了若干名技术水平高的员工，从而使每周的有效能力达到26000个标准中式比萨。同时，该快餐店严格考勤制度，奖勤罚懒，并加强了设备的维护，从而使效率从原来的80%提高到86%。试计算：1)这家快餐店现在实际产出，2)利用率。实际产出=26000×86%=22360(个)利用率=22360÷28000=0.80影响生产能力大小的主要因素设备数和生产面积数设备的有效工作时间设备（生产面积）的生产率2.生产能力的计算设备组生产能力计算流水生产企业生产计算生产能力与生产任务的平衡设备组生产能力的计算

单台设备生产能力计算:

设备生产能力=设备的有效工作时间×设备单位时间产量定额设备生产能力=设备的有效工作时间÷单位产品台时定额

设备组生产能力计算：

设备组=设备×单台设备有×单台设备单位生产能力台数效工作时间时间产量定额或设备组=设备×单台设备有÷单位产品生产能力台数效工作时间台时定额生产面积生产能力计算：

生产面积=生产面×生产面积×单位时间单位生产能力积数量利用时间面积产量定额或生产面积=生产面×生产面积÷单位产品占用生生产能力积数量利用时间面积的时间定额具体方法:

1)代表产品法例：某厂生产A、B、C、D四种产品，它们的计划产量分别为50、100、125、25台，在机床上加工的单位产品台时定额分别是为20、30、40、80台时，两班生产15.5小时，设备停修率为5%，以C产品为代表产品，计算所需机床数。

代表产品换算表

第一、计算代表产品产量及总加工时间代表产品产量=∑折合系数×某产品产量

=0.5×50+0.75×100+1×125+2.0×25=275

第二、计算单台设备生产能力单台设备能力={(365-52×2-10)×15.5×(1-5%)}÷40=92.4(件/台)

第三、计算所需设备数所需设备数=代表产品产量/单台设备生产能力

=275(件)/92.4(件/台)≈3(台)

2)假定产品法：

第一、确定假定产品的台时定额第二、计算单台设备的生产能力单台设备能力=(365-52×2-10)×15.5×(1-5%)/36.50≈101(件/台)

第三、计算所需设备数所需设备数=301/101=2.98≈3(台)车间(工段)生产能力的确定插床刨床车床钻床镗床磨床铣床14012010080604020951201088510095113假定镗床为关键设备流水生产企业生产能力计算流水线生产能力计算流水线生产能力

=流水线有效工作时间÷节拍车间生产能力的确定

◆零件加工车间(按生产能力小的确定)◆部件生产车间(按装配能力确定)企业生产能力的确定

平衡基本车间能力、基本车间与辅助车间能力生产能力与生产任务平衡基本步骤：计算计划期某设备组的有效台时数计算完成任务所需要的台时数T0—完成计划所需的台时数β—台时定额压缩系数Ni—第i种产品的计划产量α—考虑补废的台时损ti—第i种产品的台时定额失系数

设备台时能力与生产任务的平衡计算结果有三种情况：生产能力台时=生产任务所需台时生产能力台时＞生产任务所需台时生产能力台时＜生产任务所需台时例：A产品生产B产品生产加工中心工时定额加工中心工时定额16192541522.16.84.17.23.910181935522.81.33.62.11.7工时定额产品出产计划产品月份123456AB4002003002503503502002003001003001)计算19号和52号加工中心的工作量(工作负荷)2)调整产品出产计划使生产量均衡。并满足如下条件：1月结束前至少生产400台A产品，5月份结束前再完成750台A产品和1100台B产品19号加工中心的工作量月份123456A产品B产品总计2720027201360108024401700126029602380720310013601080244068010801760月份123456A产品B产品总计1560015607805101290975595157013653401705780510120939051090052号加工中心的工作量调整后的产品出产计划产品月份123456AB40021030025030029020020030015035019号加工中心的工作量月份123456A产品B产品总计27200272014281080250817001080278019727202692136010802440102012602280月份123456A产品B产品总计15600156081951013299755101485113134014717805951290585595118052号加工中心的工作量3.生产运营能力规划◆生产能力运行水平的种类◆规划生产能力应考虑的因素生产能力运行水平的三种形式最佳运行生产能力经济规模运行能力柔性生产能力最佳运行能力

最佳运行能力一般是指设备除正常维修、保养时间以外连续运转的最大产出，即单位成本最小化的产出。最佳运营点产量平均单位成本利用不足使用过度经济规模运行能力经济规模能力的含义：指的是当一个企业的规模扩大时，由于产量的增加，会使平均成本降低，此时的生产能力为规模经济运行能力。

经济规运行能力模与最佳规模100台规模的工厂200台规模的工厂300台规模的工厂400台规模的工厂最小运营点产量平均单位成本柔性生产能力柔性生产能力是指当市场需求波动幅度较大时，企业生产可以在调整费用最低的情况下迅速增加或减少的能力，或者从加工一种产品迅速转移到生产另一种产品的能力。

柔性能力的类型柔性工厂：转移产品的调整时间为零，使用可移动设备，可装卸内墙，以及易于装配和重组的生产线。柔性生产过程：具有快速转换生产性。生产线可以从制造一种零件，方便地调整到另一种零件的制造，且调整成本非常低。柔性工人：具有多种技能。规划生产能力应考虑的因素备用生产能力的大小扩散生产能力的时机与规模备用生产能力与生产运营战略的关联性

备用生产能力

备用生产能力是指生产设施的平均利用率低于100%的程度,亦即设计生产能力超出预计产出的程度。可用下式表示：

Cb=100%-u%式中：Cb—备用生产能力

u%—生产设施（能力）的平均利用率扩展生产能力的时机与规模增加生产能力间隔时间生产能力增加过剩生产能力所需生产能力预测生产能力时间1)进攻策略

(2)保守型策略短期扩展生产能力措施所需生产能力预测增加生产能力的时间间隔生产能力增加生产能力时间2)保守策略增加生产能力间隔时间生产能力增加过剩生产能力所需生产能力预测生产能力时间3)中间策略备用生产能力与生产运营战略的关联性运营战略决策决策的目的与效果备用生产能力调整竞争优势注重快速供货在需求不稳定或不确定时，较大的备用能力可提供快速的市场应变能力质量管理减少材料消耗由于减少不可预见的产出损失，需较低的备用能力资本密集的工艺流程提高生产自动化保持较低的备用能力，提高设备平均利用率，获得较满意的投资回报。资源灵活调用员工作业相对稳定较高的备用能力有助于减少越负荷生产，有助于员工工作稳定降低库存水平均衡生产依赖库存水平较高的备用能力有助于满足高峰需求生产作业计划创造稳定的生产环境由于生产作业计划安排相对稳定，只需较低的备用能力

4.服务能力计划问题服务业能力的特点(1)时间(2)场所(3)需求的易变性服务能力不能储存顾客的不同需求个性直接影响服务系统对服务的需求量受服务对象的直接影响服务能力的利用与服务质量(属于排队问题)

非服务区域μ＜λ

顾客平均服务率()ρ=70%服务能力利用率ρ=100%λ顾客平均到达率(λ)ρ=λ/

临界区服务质量会下降服务区服务业的能力计划策略服务业能力计划策略需求管理供给管理共享能力增加顾客参与雇佣临时工开发互补性服务开发预订系统提供价格诱导员工多面手的培训工作班次安排生产指标企业产品出产计划编制方法§2生产计划引例：宝丽莱的综合生产计划每年坐落在美国马萨诸塞州的宝丽莱胶卷厂的生产主管都要绞尽脑汁地想出最有效的办法来满足胶卷的预测销量。从历史统计数据来看，宝丽莱胶卷每年的销量都出现季节性剧变，一般在圣诞节的前一个月销量达到顶峰，这段时间销售的胶卷主要用于毕业典礼、婚礼、度假等活动的摄影留念。胶卷厂生产4种不同类型的胶卷，其生产实际上属于资金密集型，即固定成本很高而可变成本较低。因此，胶卷厂大约聘用了470名正式员工，每天安排3个班次，每天工作24小时，每周工作5天。此外，其中一部分员工的工作需要达到相当的技能水平才能胜任，旁人很难替代。尽管面对诸多的约束，胶卷厂的生产主管仍有几种可供选择的计划方法：第1种方法是对在星期六加班的员工支付50%的额外加班费，加班生产胶卷的库存成本约占每年总成本的20%～25%，直到销售高峰来临。第2种方法是为了降低库存成本，在销售高峰期来临的前一个月要求员工在星期六和星期日都要加班，而且在星期天加班将得到双倍的工资，但管理层担忧的是加班对员工造成的过渡疲劳（每周工作7天），会给产品质量和产出率带来一定的负面影响，甚至会影响到员工的士气。问题企业在处理供应与需求之间的不匹配时可以从哪几个角度出发来平衡？

生产计划指标

品种指标(1)指标体系质量指标产量指标产值指标出产期指标

生产计划指标：产品品种、产品质量、产品产量、产值、出产期。收集信息，综合分析采用定量分析方法综合平衡，确定最佳指标方案讨论修正，批准实施需求分析、资源分析、能力分析量本利、线性规划指标与能力、与技术准备、劳动力、物资供应、利润、成本、资金之间的平衡某企业生产A、B、C、D、E五种产品，其销售收入、边际收益和固定成本如表所示：产品销售收入（Si）总边际收益（Mi）固定成本（F）ABCDE30050050060040075200150300180

500（2）多品种生产的产量与品种决策盈亏平衡方法解：

第一，确定盈亏平衡点所在的产品区，按表中的数据计算各种产品的边际收益率，并按各种产品边际收益率大小排序。按排列的顺序，计算边际收益M的累计数，并与固定成本比较，计算累计损益值。当边际收益累计值M开始大于固定成本F时的产品区，就是盈亏平衡点所在产品区。

产品边际收益率%销售收入销售收入累计边际收入边际收入累计固定成本损益累计DEBCA5045403025600400500500300600100015002000230030018020015075300480680830905

500-200-20+180+330+405单位:万元

第二，计算盈亏平衡点销售额。由表可知盈亏平衡点所在的产品区为B产品区，序号N=3，所以盈亏平衡点的销售收入为：线性规划方法某企业需要生产6种产品，各需要使用的原料有4种，每种原料的最高供应能力、单位产品的利润等数据如下表所示：产品P1P2P3P4P5P6可供应量原料1原料2原料3原料4单位利润222318332330243325431221245121252127500680400700根据以上数据建立模型目标函数：maxZ=18x1+30x2+25x3+21x4+21x5+27x6

2x1+3x2+2x3+4x4+2x5+2x6≤500

2x1+3x2+4x3+3x4+4x5+5x6≤6802x1+2x2+3x3+x4+5x5+2x6≤400

3x1+3x2+3x3+2x4+x5+x6≤700

x1，x2，x3，x4，x5，x6≥0约束条件一般性的生产计划线性规划模式目标函数：约束条件：原料供应能力工序能力约束产量约束D1≤xi≤D2其他技术与经济指标：如质量、总产量例：产品AB供应量时间定额3小时／件1小时／件4650小时材料2公斤／件4公斤／件9600公斤价格60元／件30元／件单位配套元件2件，订货时为2400件／年产品年销售量少于2000台问题：应该如何组织A、B产品的生产解：目标为销售收入最大化：Pmax=60x+30y约束条件：2x+4y≤96003x+y≤4650

2x=2400y＜2000x，y＞0解得：x=900y=1900Pmax=112500整数规划问题例：已接到A、B、C三种产品订货任务，其加工时间与可获利润如下表。能力工时为40小时，应该接受哪些品种最有利？产品(件)ABC加工时间(小时)12825利润（元）101325

决策变量取0，表示不生产该产品，决策变量取1，表示生产该产品。数学模型：目标函数：利润最大Max=10xA+13xB+25xC满足：12xA＋8xB+25xC≤40

Xa，xB，xC=0或1启发式算法：

生产计划编制程序调查研究，收集资料；统筹安排；综合平衡；编制计划。2.企业生产计划编制非均衡需求的处理策略备货型生产的生产计划确定订货型生产的生产计划确定非均衡需求处理策略均衡策略追赶策略混合策略时间时间产量产量时间产量采用什么策略应比较两种费用的关系：

变动生产水平的费用：主要是加班费、临时外包的加工费、临时招聘工人与解聘工人费、培训工人费注意：费用的大小取决于：紧急改变还是正常改变当时的生产水平变更的幅度

库存费用。包括提供存储装备与劳动需要的费用、存储报废、贬值、占用资金利息等。注意：当变更生产水平所需的费用大于维持库存所需的费用时，采用均衡策略为好，反之，则应采用追赶策略。处理非均衡需求的策略改变库存水平改变生产率改变工人数量需求率生产率库存减少库存增加时间需求量

例：某公司将预测的市场需求转化为生产需求。该产品每件需加工时间为20小时，工人每天工作8小时。招收工人需广告费、考试费和培训费，折合雇一个工人需要300元，裁减一个工人需付解雇费200元。假设生产中无废品和返工，为了应付需求波动，有1000件产品作为安全库存。单位维持库存费为6元/(件.月)。设每年需求类型相同。生产计划技术——反复试验法(P140)预测的需求量（1）仅改变工人数量的策略(假设随时可雇到工人)1）仅改变工人数量的策略

维持1000件安全库存的费用：

1000×6×12=72000

总费用：

128000+72000=200000（2）仅改变库存水平的策略(允许晚交货)(2)仅改变库存水平的策略平均每个工作日生产：

24200÷252=96.03件需:96.03×20=1920.63(h)每天需要工人数:1920.63÷8≈241人每天平均生产:241×8÷20=96.4件总费用:209253元（3）一种混合策略(3)一种混合策略

4月初需生产1600件,每天需生产76.19件。设前一段时间采用每天生产80件的生产率,则每天所需工人数：

80×20÷8=200人到8月底,累计109天,共生产：

109×80=8720件余15480件需工人数271人总费用:35500+143775=179275运输表法（参考：李全喜主编“生产运作管理”）计划方案计划期需求时间生产能力（供给能力）123计划期生产时间期初库存0h2hI01正常生产rr+hr+2hR1加班生产cc+hc+2hC1外包ss+hs+2hS12正常生产r+brr+hR2加班生产c+bcc+hC2外包s+bss+hS23正常生产r+2br+brR3加班生产c+2bc+bcC3外包s+2bs+bsS3需求D1D2D3单位产品的正常生产成本单位产品库存成本单位产品加班生产成本单位产品的外协成本单位产品的延期成本例：伊达公司生产先进的医疗设备，其核心部件为该公司自己生产，且生产能力足以适应需求的变化，非核心零部件仅维持一定的生产能力，能力不足时选择外包。公司产品未来3个月需求预测，非核心零部件的生产能力和成本如下表。请用运输法求解其最优的综合计划。计划期成本123需求预测550700750生产能力期初存货100正常生产50050050060加班生产50505080转包12012010090例:建立费用表计划方案计划期需求时间生产能力（供给能力）123计划期生产时间期初库存121001正常生产606162500加班生产80818250外包9091921202正常生产636061500加班生产83808150外包9390911203正常生产666360500加班生产86838050外包969390120需求550700750存储费:1×2=2元(件／月)延期交货费用：3元(件／月)计划方案计划期需求时间生产能力123计划期生产时间期初库存121001正常生产606162500加班生产80818250外包9091921202正常生产636061500加班生产83808150外包9390911203正常生产666360500加班生产86838050外包969390120需求550700750450500500100505050501207010总费用:124690元50伊达公司非核心零部件综合生产计划

时期正常生产加班生产外包生产库存1500501011025005012080350050120计划期库存=期初库存+本期生产-本期需求用EXCEL求解归纳:出产进度安排的经验方法基本步骤：决定每个时期的需求量；确定各时期的生产能力；决定正常工作、超额工作以及需要外包的生产量；确定正常工作成本、增员／减员成本、库存成本；计算各方案总成本，比较方案。备货型生产的生产计划确定(P145)

大量大批生产企业均匀分配方式:用于产品市场需求稳定时的产品出产进度安排均匀递增分配方式：用于产品市场需求有增长的情况抛物线递增分配方式：一般用于新产品的出产安排产量

均匀分配均匀递增抛物线递增成批生产企业有合同订货的产品，按合同订货要求的数量与交货期安排，以减少库存。产量大、季节性变动小的产品，按“细水长流”的方式安排。产量小的产品，在符合合同要求下，按照经济批量的原则，集中轮番生产。同一系列产品，尽可能在同一时期生产，有利于组织生产。订货型生产的生产计划确定

接受订货决策（P182）订单处理比较价格Pc≥P？比较交货期接受订货产品出产计划Pmin＞Pcmax？拒绝Dc≥D？产品优化组合协商报价系统交货期报价系统Dmin＞Dcmax？产品出产进度安排——

首先安排已明确的生产任务考虑关键设备的负荷的均衡，保证交货期。保证设备、人员的生产能力均衡。

§3项目计划——网络计划技术（P282）网络计划技术的产生与发展网络图的工作机理网络图网络图时间值计算网络图优化网络图的分支:

关键线路法(CriticalPathMethod)

特点:以图论和经验数据为基础,以成本控制为主要内容。主要用于确定型的计划项目。计划评审技术（ProgramEvaluationandReviewTechnique）特点：以电子计算机为运算和控制手段，以时间控制为主要内容。主要用于随机型计划项目。1.网络计划技术的产生与发展作用：

通过绘制网络图，明确计划中各项工作的进度安排、先后顺序和相互关系；通过网络分析和网络时间值的计算，找出关系工序和关键线路，确定管理的重点；通过网络计划优化，求得人、财、物的合理利用；通过对网络计划的实施，对工作过程实行监督与控制，保证计划目标的实现。网络计划技术的基本思想：“统筹兼顾”2.网络图的工作机理例用甘特图如何表示问题的进程计划？

（1）甘特图无法完整地表达清楚一个工程项目的各工作之间的逻辑关系；（2）利用甘特图进行动态控制具有相当的难度；（3）甘特图处理问题规模有限。用网络图如何表示进程计划？甘持图的缺陷：

是一种利用圆圈、带有箭头和线等各种符号，全面表述项目活动构成、活动间的逻辑关系经及活动占用时间情况的图。12543穿衣洗脸烧水取奶热奶6吃饭网络图：网络计划方法的应用步骤工作分解结构编制作业清单确定作业时间与作业关系绘制网络图计算时间参数,确定关键线路与工期网络计划的优化网络计划的执行与监控

（1）活动

I.紧前活动II.紧后活动

III.虚活动（2）事项（3）线路3.网络图网络图的组成（1）不允许出现循环线路；（2）当出现两个结点之间必须同步完成二项活动时，可引入虚活动；（3）箭线只能从结点引出；（4）每个结点均有自己的编号，且箭尾结点编号i，必须小于箭头结点编号j。（5）每个网络图中只能有一个起始点，一个终止点，网络图中不能出现没有先行作业和后续作业的中间事项。网络图绘制规则例:（1）单一时间估计法（2）三种时间估计法最乐观的时间值a

最保守的时间值b

最可能的时间值m4.网络图时间值计算作业时间

标准差：反映作业时间的概率分布的离散程度计算公式：

（1）结点最早开始时间——指以该结点为起点的各项活动最早可能开始的时间，用TE（j）表示。TE(j)=max{TE(i)+T(i，j)}

（2）结点最迟结束时间——指以该结点为终点的各项活动最迟必须完工的时间，用TL（i）表示。TL(i)=min{TL(j)-T(i，j)结点时间的确定333100233488688710135788111291414A2B3C5D4E2F6G4I1H2

（1）活动最早开始时间——指活动最早可能开始的时间，用TijES表示。

TijES=TE（i）（2）活动最早结束时间——指该项活动最早可能完工的时间，用TijEF表示。

TijEF=TijES+T(i，j)=TE(i)+T(i，j)活动时间的计算

（3）活动最迟结束时间——指该项活动最迟必须完工的时间，用TijLF表示。

TijLF=TL(j)

（2）活动最迟开始时间——指该项活动在不影响紧后活动如期开工的情况下，该活动最迟必须开始的时间，用TijLS表示。

TijLS=TijLF-T(i，j)=TL(j)-T(i，j)活动时间的计算10002033

3071240

99

60172080232390282810031

3150

1414

702020A3B4C6D8E8F5H6G3I3K8J5L30303378123939715122091491414201420917122017202023202823312023202323282328312831P251

时差——各活动在不影响任务总周期发生变化的前提下，所拥有的可以机动利用的时间。（1）活动总时差：指在不影响整个项目完工的前提下，某活动的最迟开始与最早开始这两个时间范围内可以灵活机动的时间。

S(i.j)=TijLS-TijES=TijLF-TijEF性质:各别活动专有时差一条线路上的时差（2）结点时差时差的计算333100233488688710135788111291414A2B3C5D4E2F6G4I1H2关键线路的确定

计划任务平均完工期，是关键线路上各关键活动的平均作业时间之和。

任务完工概率问题

计划任务完工期的方差，是关键线路上各关键活动的方差之和。任务完工概率问题

计划任务的实际规定完工期T与平均完工期的关系为：

例：一项工程项目由9个作业组成，各作业间的逻辑关系以及工期信息，见下表：

100244

377

41313

51318

61919

72424

ABCDEFHGI463562665040406174747491318791719713713131918241319131919241924

问题：按26周完工的概率？

5.网络图优化时间优化

是指在人力、物力、财力等资源基本保证的条件下，寻求最短工期。时间优化途径:

(1)采取措施压缩关键活动的作业时间；

(2)对关键活动进行平行或交叉作业；

(3)挖掘非关键活动的潜力，将有限资源优先保证关键活动的需要。

时间——资源优化

是指在一定的工期条件下，通过平衡资源求得工期与资源的最佳结合。步骤：（1）根据规定的工期和工作量，计算每一作业所需要的资源数量。（2）将资源优先分配给关键活动或时差较小的活动。（3）必要时适当调整总工期，保证资源的合理使用。

例：若限定每天的工人数不得超过22人,应如何安排?

100

2223694557111461010916168915A2B4C4D3E5F5G2J6H4I10202265925252661051051061191459111510161016111314169101516

B（每天8人）C（每天12人）E（每天6人）G（每天6人）A(9人)J(每天8人)F(每天10人)D(10人)H(每天4人)I(15人)

993030303420203116141414888

B（每天8人）C（每天12人）E（每天6人）G（每天6人）A(9人)J(每天8人)F(每天10人)D(10人)H(每天4人)I(15人)

992222223018181816181818182914

B（每天8人）C（每天12人）E（每天6人）G（每天6人）A(9人)J(每天8人)F(每天10人)D(10人)H(每天4人)I(15人)

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时间——费用优化

是综合考虑工期与费用两者之间的关系，寻求以最低的项目费用获得最佳工期的一种方法。实现时间——费用优化的原因：工程费用可以分为直接费用和间接费用（1）直接费用：能够直接计入成本计算对象的费用。

正常时间：活动按正常工作班次进行所需的时间。正常费用：正常时间所需的费用。极限时间：当完成计划任务的时间缩短到一定程度，直接费用即使再增加，工期也不会缩短时的时间。极限费用：极限时间所对应的费用。

（2）间接费用：