战略管理专题培训课件

战略管理战略管理第一章战略管理概论第二章外部环境分析第三章内部环境分析第四章愿景、使命与战略目标第五章战略分类与基本战略第六章扩张战略第七章发展战略第八章战略分析与选择第九章战略实施第十章战略评价与控制2023/9/1上海理工大学邱晨鹰2第一章战略管理概论1、战略管理的历程2、战略内涵3、战略管理者4、竞争优势5、企业家精神6、战略管理的流派与代表著作7、战略管理模型

2023/9/1上海理工大学邱晨鹰3第一章战略管理概论1、战略管理的历程早期战略管理理论的起源武经七书——《孙子兵法》“海权制胜论”、“空权制胜论”、“机械化制胜论”《经理的职能》巴纳德（C.Barnard），1938年2023/9/1上海理工大学邱晨鹰4第一章战略管理概论近代经典战略管理理论钱德勒(A.D.Chandler)《战略与结构：工业企业历史的考证》1962年安德鲁斯(K.R.Andrews)——设计学派1971年《公司战略概念》安索夫(Ansoff)——计划学派1965年《公司战略论》1972年《战略管理思想》1976年《从战略计划走向战略管理》1979年《战略管理》1984年《植入战略管理》2023/9/1上海理工大学邱晨鹰5第一章战略管理概论当代竞争战略理论1980年代竞争战略理论阶段竞争战略理论波特1990年代战略管理理论的新发展核心能力理论普拉哈拉德和哈默尔企业资源学派巴尼，科林斯和蒙哥马利动态能力观祶思，皮萨罗和肖恩

2000年以来战略管理理论的最新趋势战略是不断试错和学习的结果战略是一种意图战略是一个应急过程2023/9/1上海理工大学邱晨鹰6第一章战略管理概论2、战略内涵战略定义的多样性安德鲁斯：目标、意图或目的及方针计划波特:公司的目标与为达到目标而寻求的途径的结合物安索夫:贯穿于企业经营与产品和市场之间的共同主线霍弗和申德尔:企业资源配置与环境相互作用的模式2023/9/1上海理工大学邱晨鹰72023/9/1上海理工大学邱晨鹰8综合性战略的特性总体性指导性系统性稳定性反应性全局性层次性动态性前瞻性第一章战略管理概论战略的构成要素

经营范围（businessscope）资源配置（resourceallocation）竞争优势（competitiveadvantage）协同作用（collaborativeeffect）2023/9/1上海理工大学邱晨鹰9第一章战略管理概论战略是什么——“5P”战略是定位（Position）战略是观念（Perspective）战略是计谋（Ploy）战略是计划（Plan）战略是模式（Pattern）2023/9/1上海理工大学邱晨鹰10第一章战略管理概论战略不是什么

战略不是战术战略不是定式战略不是运营战略不是工具战略不是地图战略不是先于执行战略不是左脑使然战略不是时尚2023/9/1上海理工大学邱晨鹰11第一章战略管理概论3、战略管理者战略管理是制定、实施和评价能够使组织达到其目标的跨功能决策的科学和艺术。战略管理有广义和狭义之分，狭义的战略管理即战略决策；广义的战略管理不仅包括战略制定（即战略决策），还包括战略实施和战略评价。2023/9/1上海理工大学邱晨鹰12第一章战略管理概论战略管理者的构成董事会高层经理中层管理者战略管理部门非正式组织的领导企业智囊团等2023/9/1上海理工大学邱晨鹰13第一章战略管理概论战略管理者的任务

战略决策（strategicdecision）变革管理（changemanagement）资源配置（resourceallocation）应急处理（emergencytreatment）运营管理（operationmanagement)2023/9/1上海理工大学邱晨鹰14第一章战略管理概论4、竞争优势竞争优势指的是企业所处的这样一种状态，即：以自身的资源或组织能力（活动）为基础，能够提供被顾客认为是物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造顾客所需的价值。企业竞争优势是用企业满足顾客需要的程度来衡量的，比竞争者给顾客创造更多的价值，就能够在竞争中胜出，企业就有竞争优势。“胜人者有力，自胜者强”2023/9/1上海理工大学邱晨鹰15第一章战略管理概论竞争优势的类别组织内部优势

企业系统内部的内生优势外部市场优势企业所处的行业环境的竞争优势

2023/9/1上海理工大学邱晨鹰16第一章战略管理概论持续竞争优势

（SCA）资源基础理论的定义：如果产业中的竞争对手以及潜在的进入者尽力模仿或攻击厂商，而厂商仍然能够保持长时期与其他竞争对手之间的差别优势，我们就说厂商这种竞争优势是持续的。2023/9/1上海理工大学邱晨鹰17第一章战略管理概论持续竞争优势

的条件2023/9/1上海理工大学邱晨鹰18持续竞争优势资源异质性不完全流动性竞争的事后限制竞争的事前限制第一章战略管理概论5、企业家精神企业家是生产要素的组合者，是判断性决策者，是创新与风险的承担者，其本质特征是创新与风险创业。战略管理是企业第一把手的首要职责，环境的复杂多变使企业需要战略；战略的核心是战略思想；战略思想产生于企业战略家。2023/9/1上海理工大学邱晨鹰19第一章战略管理概论2023/9/1上海理工大学邱晨鹰20企业家精神创新精神冒险精神诚信精神合作精神执著精神学习精神敬业精神企业家精神的维度

第一章战略管理概论创新精神——灵魂冒险精神——天性合作精神——精华敬业精神——动力学习精神——关键执著精神——本色诚信精神——基石2023/9/1上海理工大学邱晨鹰21第一章战略管理概论6、战略管理的流派设计学派把战略形成看作是一个概念作用的过程计划学派把战略形成看作是一个正式的过程定位学派把战略形成看作是一个分析的过程企业家学派把战略形成看作是一个预测的过程认识学派把战略形成看作是一个心理的过程2023/9/1上海理工大学邱晨鹰22第一章战略管理概论学习学派把战略形成看作是一个应急的过程权力学派把战略形成看作是一个协商的过程文化学派把战略形成看作是一个集体思维的过程环境学派把战略形成看作是一个反应的过程结构学派把战略形成看作是一个转变的过程2023/9/1上海理工大学邱晨鹰237、战略管理模型2023/9/1上海理工大学邱晨鹰24制定目标和任务陈述战略评价实施外部分析建立长期目标实施内部分析制定评价选择战略战略实施推进落实战略实施营销财务会计研发CIS等

度量评价业绩战略制定战略实施战略管理层次2023/9/1上海理工大学邱晨鹰25战略层次竞争战略职能战略企业事业部事业部事业部公司战略生产营销人事财务研发企业业务发展方向获取市场竞争优势操作实施实现战略组织结构战略内容战略管理过程2023/9/1上海理工大学邱晨鹰26确定企业愿景、使命及战略目标外部环境分析(机会与威胁)内部环境分析(优势与劣势)战略分析与选择战略实施战略评价与控制第二章外部环境分析1、外部环境分析概述2、PEST分析3、行业环境分析4、行业生命周期分析5、波特“五力模型”6、竞争者分析7、利益相关者分析2023/9/1上海理工大学邱晨鹰27第二章外部环境分析1、外部环境分析概述环境是企业经营活动的背景环境是企业战略的出发点、依据和限制条件企业最重要的是适应环境，顺应环境变化2023/9/1上海理工大学邱晨鹰28第二章外部环境分析外部环境分析的目的——就是要明确“我们可做什么”揭示或利用关键机会回避或减少重大威胁2023/9/1上海理工大学邱晨鹰29第二章外部环境分析环境分析的内容宏观大势研判：社会发展趋势行业前景考察：行业未来态势行业结构分析：竞争合作形势利益相关者分析：关系依赖局势2023/9/1上海理工大学邱晨鹰30第二章外部环境分析2023/9/1上海理工大学邱晨鹰31外部环境分析外部环境分析内容结构宏观环境分析行业环境分析竞争环境分析利益相关者分析行业环境分析的方法行业生命周期分析波特的五力模型竞争者分析竞争态势矩阵第二章外部环境分析2023/9/1上海理工大学邱晨鹰32替代品供应商潜在竞争者消费者竞争企业经济环境法律规则技术环境社会价值和生活模式人口因素宏观环境公司环境分析层次结构

第二章外部环境分析2、PEST分析

PEST所代表的是四个主要环境因素：政治/法律（Politics）经济（Economic）社会/文化（Social）技术（Technology）

2023/9/1上海理工大学邱晨鹰33第二章外部环境分析2023/9/1上海理工大学邱晨鹰34行业环境现有竞争对手的威胁潜在进入者的威胁替代品生产者的威胁供应商讨价还价能力购买者讨价还价能力政治法律环境经济环境技术环境社会文化环境第二章外部环境分析政治、法律环境政治体制政治形势政局态势政府态度方针政策法律法规2023/9/1上海理工大学邱晨鹰35第二章外部环境分析经济环境经济周期GDP规模可支配收入价格水平经济基础设施2023/9/1上海理工大学邱晨鹰36第二章外部环境分析社会文化环境人口因素社会阶层文化因素2023/9/1上海理工大学邱晨鹰37第二章外部环境分析技术环境新技术的应用互联网的普及技术研发的影响2023/9/1上海理工大学邱晨鹰38第二章外部环境分析外部因素评价（EFE）矩阵外部因素评价矩阵（ExternalFactorEvaluationMatrix，EFE矩阵）针对企业的关键外部因素进行分析和评价。主要元素有：机会因素、威胁因素、权重、评分，以及在此基础上形成的加权分数和总分数。2023/9/1上海理工大学邱晨鹰39第二章外部环境分析3、行业环境分析

市场？行业？对某种产品或服务有购买欲望的顾客的集合称之为市场（需方）潜在市场与现实市场提供某种产品或服务的企业的集合成为行业（供方）2023/9/1上海理工大学邱晨鹰40第二章外部环境分析行业环境分析的内容

行业的经济特性竞争的激烈程度行业变革的驱动因素行业未来的利润前景……

2023/9/1上海理工大学邱晨鹰41第三章外部环境分析市场规模竞争范围市场增速及行业周期阶段行业集中度消费者数量及规模一体化程度销售渠道产品革新产品差异化程度规模经济学习曲线或经验曲线“进入”或“推出”壁垒行业盈利水平技术变革速度产品原材料行业“蓝海”2023/9/1上海理工大学邱晨鹰42行业环境主要经济特性：第二章外部环境分析行业分析中的预测方法与技术定量技术（quantitativetechniques）

回归分析（regressionanalysis）趋势外推法（trendextrapolation）时间序列分析（Timeseriesanalysis）动态模型法（dynamicmodeling）

2023/9/1上海理工大学邱晨鹰43第二章外部环境分析定性技术（qualitativetechniques）销售人员预测法德尔菲法（DelphiMethod）头脑风暴法（brainstorming）情境预测法（scenario）关键事件分析法（criticalIncidentTechnique）

2023/9/1上海理工大学邱晨鹰44第二章外部环境分析4、行业生命周期分析

市场/行业生命周期理论展示了一幅行业演进的动态图景；只是一般规律；行业不同，表现出来的图不一样；可能很长，可能很短，可能突变；同样适用于产品、企业、个人。2023/9/1上海理工大学邱晨鹰45第二章外部环境分析2023/9/1上海理工大学邱晨鹰46成长行业销售引入成熟衰退行业生命周期图市场/行业生命周期各阶段特点2023/9/1上海理工大学邱晨鹰47发育期成长期成熟期衰退期产品系列的拓展性产品品种单一产品系列迅速扩展扩展缓慢或停止品种减少技术的作用技术是重要角色前期：产品技术重要；后期：生产技术更为重要生产工艺和材料替换是重点技术完全成熟、稳定、易于掌握产品技术高度产品创新主导性产品设计出现渐进性创新，修修补补产品很少有改变市场/行业生命周期各阶段特点2023/9/1上海理工大学邱晨鹰48发育期成长期成熟期衰退期生产技术柔性制造，工艺不固定生产工艺专门化强调效率，自动化很少或没有工艺改变定价模式价格高而且易变价格急剧下降很慢价格低且稳定促销促销对象是“革新者”和“尝鲜者”侧重建立品牌形象调整策略以适应不同的细分市场主要依靠惯性维持市场市场/行业生命周期各阶段特点2023/9/1上海理工大学邱晨鹰49发育期成长期成熟期衰退期竞争者的数量较少越来越多，但后期行业开始集中行业进一步集中新进入者很少，竞争者继续减少市场份额的分布不稳定稳定性增加稳定高度集中竞争的性质有限竞争市场的迅速增长而掩盖了竞争为了生存，竞争达到顶峰竞争者倾向于低度竞争市场/行业生命周期各阶段特点2023/9/1上海理工大学邱晨鹰50发育期成长期成熟期衰退期进入的难度容易，无控制者一般困难困难很少有新进入者投资需求逐渐地投资一直持新产品为支持增长，资金需求最大为保存生存能力仍需再投资很少投资，甚至变卖部分资产以变现财务没有利润，负的现金流盈利，但现金流仍然是负的盈利下降，但有正的现金流利润很低，现金流很少第二章外部环境分析5、“五力模型”——行业结构分析行业结构与行业竞争强度潜在加入者代用品生产者供应者购买者行内现有竞争对手2023/9/1上海理工大学邱晨鹰51第二章外部环境分析2023/9/1上海理工大学邱晨鹰52行业内对手现有公司间的竞争潜在对手供应商顾客替代品新对手的威胁购货商议价能力购货商议价能力供货商议价能力第二章外部环境分析企业间的战略关系与顾客的关系：服务与被服务；买与卖;选择与被选择；争夺与被争夺。与供应者的关系：同上。与竞争者的关系：相互争夺；控制与反控制。与合作者的关系：优势互补、互利互惠;相互竞争。2023/9/1上海理工大学邱晨鹰53第二章外部环境分析五种竞争力量的影响因素

行业内企业的竞争购买方的谈判力量供应商的谈判力量替代品的威胁潜在加入者的威胁

2023/9/1上海理工大学邱晨鹰54第二章外部环境分析行业内企业的竞争程度取决于以下因素：行业内企业的数量和力量对比行业市场的增长程度行业内企业的差别化程度战略赌注行规行业的分散与集中程度投入与退出壁垒2023/9/1上海理工大学邱晨鹰55第二章外部环境分析市场增长率固定成本/附加价值产品差异商标专有转换成本集中与平衡信息的复杂性竞争者的多样性风险性2023/9/1上海理工大学邱晨鹰56第二章外部环境分析购买方的谈判力量主要包括如下因素：行业内企业产品的差别化程度买方对价格的敏感程度买方拥有行业内企业成本结构信息的程度买方行业与供应方行业的行业集中度买方的采购量大小买方的转换成本买方向上游一体化的可能性2023/9/1上海理工大学邱晨鹰57第二章外部环境分析决定买方力量的因素：买方的集中程度买方数量买方转换成本相对企业转换成本买方信息后向整合能力替代品克服危机的能力价格敏感性2023/9/1上海理工大学邱晨鹰58第二章外部环境分析决定供方力量的因素：投入的差异产业中供方和企业的转换成本替代品投入的现状供方的集中程度批量对供方的重要性与产业总购买量相关的成本投入对成本和特色的影响前向整合的能力2023/9/1上海理工大学邱晨鹰59第二章外部环境分析决定替代品的威胁的因素：替代品相对价格表现顾客转换成本客户对替代品的使用倾向替代程度——是完全替代，还是部分替代（E-learning对传统教学/培训的替代，E-mail对邮政的替代）替代品相对价格表现转换成本客户对替代品的使用倾向2023/9/1上海理工大学邱晨鹰60第二章外部环境分析潜在加入者的威胁潜在加入者是否会真的采取行动入侵到行业中来，取决于入侵者对行业壁垒的认识，包括进入壁垒和退出壁垒进入壁垒：企业为进入某一个新行业所要克服的困难(或风险)退出壁垒：企业要退出某一个行业所要承担的损失，包括经济上的、战略上的和感情上的退出屏障2023/9/1上海理工大学邱晨鹰61第二章外部环境分析进入壁垒：规模经济性学习效应资金需求顾客转换成本进入分销渠道的难易程度预期的市场增长率预想的报复……退出壁垒2023/9/1上海理工大学邱晨鹰62第二章外部环境分析“五力模型”的局限静态分析，不是动态眼光还有相当多的要素没有考虑其他利益相关者：如政府监管互补品但依然是一个很好的分析行业结构的模型2023/9/1上海理工大学邱晨鹰63第二章外部环境分析6、竞争者分析竞争者的界定引领者（leader）挑战者（challenger）追随者（follower）补缺者（nichers）2023/9/1上海理工大学邱晨鹰64第二章外部环境分析竞争者分析的关键问题竞争对手的目标竞争对手经营思想竞争对手的战略途径和方法竞争对手的战略能力竞争对手对竞争的反应2023/9/1上海理工大学邱晨鹰65第二章外部环境分析竞争态势矩阵竞争态势矩阵（CPM：CompetitiveProfileMatrix）主要用于确认企业的主要竞争对手相对于本企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。

2023/9/1上海理工大学邱晨鹰66第二章外部环境分析竞争态势矩阵(CPM)与外部因素评价(EFE)矩阵的差异2023/9/1上海理工大学邱晨鹰67涉及对象关键因素层次关键因素类别CPM企业自身及竞争对手宏观、笼统外部/内部EFE企业自身微观、具体机会/威胁第二章外部环境分析7、利益相关者分析利益相关者通指那些对组织投资或者对组织的经营有各种期望和要求，能够影响企业绩效或受企业绩效影响的团体或个人，包括雇员、管理人员、股东、供应商、顾客及众多的社团等。

2023/9/1上海理工大学邱晨鹰68第二章外部环境分析企业的主要利益相关者内部利益相关者股东、管理层、企业员工外部利益相关者政府、购买者和供应者、贷款人、社会公众、社区、营销中间机构、竞争者、特殊利益团体2023/9/1上海理工大学邱晨鹰69第二章外部环境分析利益相关者讨价还价的行为模式

2023/9/1上海理工大学邱晨鹰70不合作合作对抗规避坚定不坚定融洽强势折中第三章内部环境分析1、价值链分析2、资源与能力3、知识资源为何成为战略资源4、核心能力5、核心能力的培育与管理6、持续竞争优势7、内部因素综合评价（IFE）矩阵2023/9/1上海理工大学邱晨鹰71第三章内部环境分析1、价值链分析作业链=价值链价值链微观定义：企业经营活动从开始到结束的一组连续的过程，这些活动共同对顾客具有价值。厂商内部和厂商之间为生产最终交易产品或服务所经过的增加价值的活动过程。企业就是一组价值链基本原则：价值活动应能体现和反映它们对企业竞争优势的贡献。2023/9/1上海理工大学邱晨鹰72第三章内部环境分析2023/9/1上海理工大学邱晨鹰73基本价值链的构成利润内部后勤生产运营外部后勤市场与营销售后服务基本活动人力资源管理企业基础设施技术开发采购辅助活动第三章内部环境分析价值链分析的基本内容识别和界定价值活动确认每项活动的价值贡献和成本确认价值链结构性因素2023/9/1上海理工大学邱晨鹰74第三章内部环境分析价值链分析的意义从企业的观点来看，价值链分析可以使企业管理人员更好地理解企业的资源和能力，更好地把握企业显在和潜在的困难或问题。从行业的角度来看，通过价值链分析可以更好地理解本企业相对于关键客户和供应商的竞争位置。2023/9/1上海理工大学邱晨鹰75第三章内部环境分析2、资源与能力资源：显在、静态、有形的客观使役对象；能力：潜在、动态、无形的主观能动条件。资源是指企业用以为顾客提供有价值的产品和服务的生产要素；有形资源、无形资源、人力资源能力是指能够把企业的资源加以整合以完成预期的任务和目标的技能。企业本质上是能力的集合体2023/9/1上海理工大学邱晨鹰76资源分类2023/9/1上海理工大学邱晨鹰77资源类型主要内容有形资源物质性资源厂房、土地、机器设备等固定资产金融性资源现有资金和可融通的资金无形资源组织资源企业的内部组织结构与采购、销售网络技术资源技术储备，如专利、商标、版权、交易秘密、成功所必需的知识、革新所需要的资源，如技术人员、研究条件企业形象在顾客和社会公众等利益相关者心目中的形象、口碑、商誉、责任感企业文化宗旨、理念、哲学、愿景、使命、核心价值观，各种规章制度，企业形象识别系统（CIS）等人力资源素质企业管理者与员工的教育、培训、经验、知识、毅力、勤勉、合作性、职业操守、敬业精神、忠诚等能力适应力、洞察力、直觉力、学习力和创造力等企业能力分类与举例-12023/9/1上海理工大学邱晨鹰78项目企业能力类型举例职能领域能力营销能力敏锐的市场意识准确的市场定位和恰当的促销渠道构建、控制和管理有效的分销和物流体系品牌创建、维护与提升财务能力健全的财务管理体制良好的现金流较强的偿付能力资本运作能力人力资源开发与管理有效的、广泛的、持续的员工培训有效的激励体系管理组织能力融洽的管理气氛高效的组织运行较高的战略管理水平研发能力快速的产品革新独到的工艺较强的基础研究制造和生产能力敏捷制造、柔性生产精密制造复杂制造管理信息系统开发与集成完整的信息管理体系信息分析和加工电子商务企业能力分类与举例-22023/9/1上海理工大学邱晨鹰79跨职能领域综合能力学习能力良好的学习氛围企业通过实践进行学习的能力自适应能力创新能力创新意识和创新氛围奇思妙想，标新立异，特立独行，大胆创意有效的创新组织和管理战略谋划能力全球视野对形势、局势、趋势、态势、大势的精准研判审时度势的决断力整合力系统集成能力有效的战略联盟与上下游之间的良好关系，供应链整合能力对资源的发现、整合、调度和优化能力自组织能力领导力变革管理，危机管理，不确定性管理与驾驭健康的企业文化，充满活力的工作氛围跨文化领导力，分布式领导第三章内部环境分析竞争力（Competencies）指企业拥有的与竞争者不同的资源或能力，或称之为“独特竞争能力”（DistinctiveCompetencies）。竞争能力的标准稀有性、难模仿性、持久性、获利性、难替代性和优越性。2023/9/1上海理工大学邱晨鹰80第三章内部环境分析3、知识资源为何成为战略资源知识的内涵知识是一种被知道的状态或事实，是被人类理解、发现或学习的总和，是从经验而来的加总。显性知识（Codified/ExplicitKnowledge）隐性知识（TacitKnowledge）

2023/9/1上海理工大学邱晨鹰81第三章内部环境分析知识资源与物质资源的区别2023/9/1上海理工大学邱晨鹰82物质资源知识资源稀缺丰富有限性无限性排他性共享性价值转移价值增值投入产出关系清晰，C-D函数投入产出关系模糊复制成本高复制成本低损耗速度快、一般不可再生，衰亡不会损耗、可以多次和重复交易，永生效用递减效用递增对自然环境的破坏不破坏自然环境功能、效用品位、情趣第三章内部环境分析自然资源有限性损耗速度快不可再生性复制成本高优势递减便于模仿对自然环境的破坏信息和知识资源无限性不会损耗可以多次和重复交易具有再生性复制成本低优势递增难以模仿保护环境2023/9/1上海理工大学邱晨鹰83知识资源成为战略资源

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第三章内部环境分析4、核心能力核心能力又称核心竞争力，(美)普拉哈拉德和(英)甘瑞·哈默，《企业核心竞争力》，1990。核心能力被界定为“使得商业个体能够迅速适应变化环境的技术和生产技能”，是“组织中的累积性学识，特别是运用企业资源的独特能力”。2023/9/1上海理工大学邱晨鹰84第三章内部环境分析2023/9/1上海理工大学邱晨鹰85企业资源、能力、核心能力与竞争优势之间的关系企业资源有形资源：财务资源物资资源无形资源：技术资源商誉资源文化资源人力资源：专业技能和知识合作和交流能力激励企业能力竞争优势战略产业关键成功要素风险投资产业团簇核心能力第三章内部环境分析核心能力的基本特点价值性难以模仿性独特性难以替代性可延展性三个根本要点给顾客的更大的“消费者剩余”核心价值观系统整合2023/9/1上海理工大学邱晨鹰86第三章内部环境分析核心能力三个相关概念核心竞争力:技术、知识和组织学习能力。终端产品：企业最终产品.核心产品:核心竞争力的有形的体现,在核心竞争力和核心产品中存在有机联系，可用于多种终端产品2023/9/1上海理工大学邱晨鹰87核心能力树2023/9/1上海理工大学邱晨鹰88核心能力核心产品各业务单位终端产品终端产品:叶,花,果业务单元:小的树枝.

核心产品:树干和主枝.

核心竞争力:树根第三章内部环境分析5、核心能力的培育方法内部开发演化法蕴育法外部获取兼并法联合开发2023/9/1上海理工大学邱晨鹰89第三章内部环境分析2023/9/1上海理工大学邱晨鹰90开发和获取构成核心能力的专长和技能阶段竞争力要素整合阶段核心产品市场的开发阶段核心能力培育的三个阶段第三章内部环境分析核心能力管理找出现有的核心能力组织工作组来界定核心能力确定核心能力的要素构成高层领导参与制定获取核心能力的计划培养新的核心能力部署核心能力保护并保持核心能力的领先地位避免核心能力刚性2023/9/1上海理工大学邱晨鹰912023/9/1上海理工大学邱晨鹰92

十年后领先

为了保持并扩大现有市场份额，需要哪些新的核心能力？

大商机

参与未来最诱人的市场，需要培育哪些新核心能力？

填补空白

通过更好地利用现有的核心能力，提高我们在现有市场中地位的机会是什么？

空白领域

通过创造性地重新布署或重新组合现有核心能力，我们能够创造的新产品或新的服务是什么？新的现有的核心能力现有的新的市场制定获取核心能力计划第三章内部环境分析6、持续竞争优势

持续竞争优势的持续性表明，持续竞争优势贯穿于企业的整个发展历程，而非企业发展过程的某一阶段，即持续竞争优势是长程优势而非阶段优势。2023/9/1上海理工大学邱晨鹰93第三章内部环境分析2023/9/1上海理工大学邱晨鹰94第一曲线第二曲线第三曲线竞争优势Ⅰ竞争优势Ⅱ竞争优势Ⅲ来自一系列竞争优势的收益时间现在未来企业竞争优势持续流第三章内部环境分析核心能力与持续竞争优势竞争优势以核心能力为支撑，核心能力以赢得竞争优势为目的。核心能力创造企业可持续竞争优势机制。2023/9/1上海理工大学邱晨鹰95第三章内部环境分析2023/9/1上海理工大学邱晨鹰96产业环境机会与需求整合生产核心能力创造企业可持续竞争优势机制核心能力核心产品最终产品战略资源创造创造构建持续竞争优势第三章内部环境分析1997年提斯（Teece），皮萨罗（Pisano）和肖恩（Shuen）提出战略的动态能力观。动态能力是指“企业保持或发展其作为竞争优势基础能力的能力”。强调组织与管理能力和创新能力，开拓创新以克服能力中的惯性和刚性，是动态能力理论的灵魂和特征。企业必须具有创新能力，创新能力是企业发展最为关键的能力。2023/9/1上海理工大学邱晨鹰97第三章内部环境分析动态能力理论基本点动态能力理论的逻辑思维通过外部环境分析，发现新机遇，制定因应战略。企业动态能力是一种开拓性的能力；动态能力理论的战略目标是不断创造新优势；动态能力具有开放性特征；动态能力处于一种动态的非均衡状态；动态能力关注与竞争对手间的战略互动（StrategicInteractions）。2023/9/1上海理工大学邱晨鹰98第三章内部环境分析7、内部因素综合评价（IFE）矩阵内部因素评价矩阵（InternalFactorEvaluationMatrix，IFE矩阵）对企业内部各个职能领域的主要优势和劣势进行综合评价，确定企业竞争地位，以帮助企业生产、经营决策者制定有效的战略。2023/9/1上海理工大学邱晨鹰99第三章内部环境分析2023/9/1上海理工大学邱晨鹰100资源能力核心能力战略识别企业的资源和能力分析资源和能力的联系价值链分析评估资源能力相对优势识别核心能力内部环境分析框架第四章愿景、使命与战略目标1、企业哲学、宗旨、理念、核心价值观2、愿景3、使命4、商业伦理和社会责任5、战略目标6、战略导向与使命驱动

2023/9/1上海理工大学邱晨鹰101第四章愿景、使命与战略目标1、企业哲学、宗旨、理念、核心价值观企业哲学企业经营的信念.价值观.行为准则.职工与企业的关系；企业与外部的关系；内部工作关系；企业与社会的关系；企业与国家的关系；企业对人才、技术等的观念。2023/9/1上海理工大学邱晨鹰102第四章愿景、使命与战略目标企业宗旨

从事什么事业，成为什么性质。企业宗旨的展开：顾客；产品或服务；市场；技术；社会形象；等等。2023/9/1上海理工大学邱晨鹰103第四章愿景、使命与战略目标经营理念对企业经营活动的目标、目的、原则等问题的思考和界定。特征：开创性、指导性、适应性、相对稳定性、传播性、简明性2023/9/1上海理工大学邱晨鹰104第四章愿景、使命与战略目标企业核心价值观是组织处理内部人员之间关系，处理与外部的各种不同的利益主体之间关系的最高依据和准则，是一个组织“做人总原则”；企业文化的核心；是企业完成使命，实现愿景的保证。2023/9/1上海理工大学邱晨鹰105第四章愿景、使命与战略目标四者之间的关系2023/9/1上海理工大学邱晨鹰106企业哲学企业宗旨经营理念核心价值观第四章愿景、使命与战略目标2、愿景（VISION）愿景的涵义愿景是对企业未来乐观而又充满希望的陈述，是企业为之奋斗的意愿，是“愿望”和“远景”的结合体。2023/9/1上海理工大学邱晨鹰107第四章愿景、使命与战略目标2023/9/1上海理工大学邱晨鹰108企业方向企业前景企业优势愿景愿景的构成第四章愿景、使命与战略目标愿景的构成内容企业方向：表达宜简单直率，简洁明了。同时，有相对持久且富有说服力的效力。企业前景：揭示企业面临的战略机会，但不宜局限在具体的产品或细分市场。企业优势：不仅需要描述发展方向和机会，还需要提出利用这些机会的方式。2023/9/1上海理工大学邱晨鹰109第四章愿景、使命与战略目标2023/9/1上海理工大学邱晨鹰110员工管理过程文化最高管理层组织结构价值观

存在理由战略愿景的框架

第四章愿景、使命与战略目标愿景的作用凝聚（solidify）导向（orientation）激励（inspirit）竞争（competitiveness）合作（cooperation）2023/9/1上海理工大学邱晨鹰111第四章愿景、使命与战略目标3、使命（mission）使命是组织或个体基于其价值观对社会和利益相关者应承担的责任，它揭示组织或个体存在的根本理由。使命又称为宗旨、纲领、目的和任务等，都表明组织或个体存在的理由和价值追求。

2023/9/1上海理工大学邱晨鹰112第四章愿景、使命与战略目标有效企业使命陈述：反映对未来增长方向的判断为战略的选择提供标准为产生和甑别备选战略提供基础是动态的有助于产生多种可行的备选战略内容宽泛，不过分具体有效地调和企业的不同利益相关者达到具体性和一般性之间的平衡2023/9/1上海理工大学邱晨鹰113第四章愿景、使命与战略目标使命的构成要素2023/9/1上海理工大学邱晨鹰114企业目的经营理念经营范围企业定位公众形象利益群体第四章愿景、使命与战略目标愿景、使命与价值观的相互关系：2023/9/1上海理工大学邱晨鹰115愿景使命核心价值观反映指导反映指导第四章愿景、使命与战略目标4、商业伦理和社会责任商业伦理（businessethics）也称企业伦理，是指蕴涵在企业生产、经营、管理及活动中的伦理关系、伦理意识、伦理准则与伦理活动的总和。2023/9/1上海理工大学邱晨鹰116第四章愿景、使命与战略目标伦理关系企业与投资者（股东）、员工、消费者、上下游合作者（供应商、分销商、零售商）、竞争者、媒体等的关系；伦理意识企业的道德风气、道德传统、道德心理、道德信念等；伦理准则营销准则、分配准则、生产准则、信息准则等2023/9/1上海理工大学邱晨鹰117第四章愿景、使命与战略目标商业伦理规范由四大构成要素：目的、手段、准则和自律四者组成的一个有机系统。商业伦理规范三方面要求：

客观性层次性阶段性2023/9/1上海理工大学邱晨鹰118第四章愿景、使命与战略目标商业伦理建设思想上高度重视伦理取向要突出社会责任重视领导的表率作用求同存异，加强沟通2023/9/1上海理工大学邱晨鹰119第四章愿景、使命与战略目标企业社会责任广义：指企业作为社会的一份子，应该对社会发展做出自己的贡献，并履行相应的服务社会、贡献社会的责任。狭义：指企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境等方面的社会责任；企业不仅要承担法律、行政等方面的强制义务，还需承担道德、慈善方面的自愿行为。2023/9/1上海理工大学邱晨鹰120第四章愿景、使命与战略目标2023/9/1上海理工大学邱晨鹰121美德责任伦理责任法律责任经济责任企业社会责任金字塔

第四章愿景、使命与战略目标社会责任的动因经济学视角：利益相关者理论企业对利益相关者必须承担包括经济责任、法律责任、道德责任、慈善责任在内的多项社会责任。

法理学视角：企业公民企业为了表达出对人类、社区以及环境的尊重，所做出符合道德及法律规范的发展策略。

社会学视角：和谐社会企业承担社会责任是社会和谐的内在要求。2023/9/1上海理工大学邱晨鹰122第四章愿景、使命与战略目标5、战略目标战略目标（strategicobjectives）是企业愿景和使命的具体化和细化，是企业在一定时期内预期要达到的理想成果。2023/9/1上海理工大学邱晨鹰123第四章愿景、使命与战略目标战略目标的分类基于所涉及时间的长短，分为长期目标和短期目标；基于所涉及范围的不同，分为总体战略目标和经营单位战略目标；基于所属层次的不同，分为公司层战略目标和业务层战略目标。2023/9/1上海理工大学邱晨鹰124第四章愿景、使命与战略目标战略目标的特征可度量性：战略目标应该是具体的、可度量和可检测的。激励性：战略目标是企业经过努力所能达到的程度，要在可行性和挑战性之间建立平衡。系统性：战略目标是由企业总目标、分目标以及诸多子目标构成的一个网状的有序系统。相对稳定性：战略目标不能因为企业内外部环境的变化和市场行情的波动而轻易改变。2023/9/1上海理工大学邱晨鹰125第四章愿景、使命与战略目标战略目标体系:

2023/9/1上海理工大学邱晨鹰126生产 财务 产品 技术 人力资源 企业 职工 社会 福利 竞争 战略目标第四章愿景、使命与战略目标获利能力生产能力产品结构人力资源开发员工福利市场竞争地位财务状况技术水平企业发展社会责任2023/9/1上海理工大学邱晨鹰127战略目标的内容：

第四章愿景、使命与战略目标战略目标分解职能分解，指将战略目标按职能部门分解，它包括纵向分解和横向分解。时间分解，把战略计划的长期目标，从时间上分解为一个个短期目标，使企业的长期行为转化为短期安排。综合协调，指按照时间的同步和有序、职能的相互协调和各种资源在时间和部门、项目上的平衡原则对战略目标分解进行的综合协调工作。

2023/9/1上海理工大学邱晨鹰128第四章愿景、使命与战略目标6、战略导向与使命驱动

战略导向企业的发展经历了机会导向、利益导向、产品导向、绩效导向、资本导向、客户导向、竞争导向等诸多导向之后，逐渐向战略导向演化。2023/9/1上海理工大学邱晨鹰129第四章愿景、使命与战略目标使命驱动旨在表明，企业经营行为的根本动力和终极动力是使命使然。与资源驱动、资本驱动或知识驱动相比，使命驱动更内在，力量也更强大；与利润驱动和成就驱动相比，使命驱动效用更持久。

2023/9/1上海理工大学邱晨鹰130第五章战略分类与基本战略1、顾客价值2、总体战略3、竞争战略4、职能战略5、低成本战略6、差异性战略7、聚焦战略

2023/9/1上海理工大学邱晨鹰131第五章战略分类与基本战略1、顾客价值顾客价值的涵义顾客价值的经济学分析，消费者剩余营销理论，顾客让渡价值顾客认知价值2023/9/1上海理工大学邱晨鹰132企业、顾客与竞争者的关系竞争结构、竞争战略的实质是：如何给予顾客较之竞争者更多的价值2023/9/1上海理工大学邱晨鹰133企业顾客竞争者交换关系交换关系竞争关系第五章战略分类与基本战略增加顾客价值增加顾客认知利益降低顾客付出代价顾客成本货币成本、时间成本、体力成本、精神成本等增加顾客价值的方法三种一般竞争战略特色竞争战略把握顾客价值变化2023/9/1上海理工大学邱晨鹰134第五章战略分类与基本战略2、企业战略分类总体战略竞争战略职能战略2023/9/1上海理工大学邱晨鹰135第五章战略分类与基本战略2023/9/1上海理工大学邱晨鹰136不同层次战略关系图总体战略职能战略竞争战略服从、体现、支撑指导、规范、约束第五章战略分类与基本战略总体战略涉及全局性、长远性、方向性、整体性，基础性和协同性，体现企业哲学和核心价值观。制订总体战略的主体董事会成员、企业总经理和其他高级执行经理。

集团公司是总体战略决策的核心。

2023/9/1上海理工大学邱晨鹰137第五章战略分类与基本战略总体战略决策的关键问题公司资源投入以及投资的优先序列公司多元化战略战略协同有所不为2023/9/1上海理工大学邱晨鹰138第五章战略分类与基本战略常用的总体战略一体化战略多元化战略加强型战略防御型战略战略外包并购战略战略联盟…….2023/9/1上海理工大学邱晨鹰139第五章战略分类与基本战略3、竞争战略竞争战略，业务层战略或业务单元战略竞争战略的制定者竞争战略的实质竞争战略的核心2023/9/1上海理工大学邱晨鹰140第五章战略分类与基本战略竞争战略的主要内容：权变对业务所在行业、宏观经济、政治形势以及其他相关领域中的变化作出积极反应。

运筹制定恰当的竞争行动方案和市场经营战略，以获取持久的竞争优势。

铸能建立、铸造有竞争价值的核心能力。协同协调和统一各职能部门的战略行动。2023/9/1上海理工大学邱晨鹰141第五章战略分类与基本战略竞争战略的分类低成本战略差异性战略最优成本供应商战略基于低成本的聚焦战略基于差异性的聚焦战略2023/9/1上海理工大学邱晨鹰142第五章战略分类与基本战略低成本战略低成本战略是指或通过规模化生产，或利用专业化程度很高的生产设施，或依靠独特的生产工艺，形成成本水平上的领先进而获得价格上的竞争优势。格兰仕…2023/9/1上海理工大学邱晨鹰143第五章战略分类与基本战略差异性战略差异性战略是企业通过提供有别于竞争对手的产品，或采取与同类厂家炯异的营销策略，以差异性形成排他性和独占性，进而吸引广泛的顾客。“人无我有，人有我新，人新我精，人精我廉，人廉我转”；差异化可实现的方面：工艺设计、技术功能、产品性能、零配件、质量、寿命、能耗、服务和品牌及使用的方便性等。

2023/9/1上海理工大学邱晨鹰144第五章战略分类与基本战略最优成本供应商战略通过综合低成本和差异性二者的优势，为顾客所支付的价格提供更多的价值，其目的在于使产品相对于竞争对手拥有最优/最低的成本和价格。行业过度竞争的产物——物美价廉。2023/9/1上海理工大学邱晨鹰145第五章战略分类与基本战略基于低成本的聚焦战略低成本的聚焦战略是以某个特定的购买群体为焦点，通过为这个细分市场的购买者提供比竞争对手成本更低的产品或服务来战胜竞争对手。细分市场小型专业化企业的竞争力大型成本领先企业的威胁2023/9/1上海理工大学邱晨鹰146第五章战略分类与基本战略基于差异性的聚焦战略差异性聚焦战略是以某个特定的购买者群体为焦点，通过为这个细分市场的购买者提供能够比竞争对手更能满足其需求的定制产品或服务来战胜竞争对手。联邦快递公司2023/9/1上海理工大学邱晨鹰147第五章战略分类与基本战略不同竞争战略的特点2023/9/1上海理工大学邱晨鹰148竞争战略战略特点低成本成本领先、规模经济差异性产品差别化最优成本供应商低成本、差异性低成本聚焦低成本、聚焦细分市场差异性聚焦差异性产品、聚焦细分市场第五章战略分类与基本战略4、职能战略

职能战略是指管理者为特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要（职能）部门所制定的策略规划。研究开发战略采购战略生产运营战略市场营销战略财务投资战略人力资源战略公关战略2023/9/1上海理工大学邱晨鹰149第五章战略分类与基本战略职能战略的特点支持性具体性时效性参与性弱一致性2023/9/1上海理工大学邱晨鹰150第五章战略分类与基本战略5、低成本战略低成本战略亦称成本领先战略（Overallcostleadership），是指企业通过在内部加强成本控制，在较长时间内保持企业产品成本处于同行业的领先水平，并以低成本作为向价格敏感的客户提供产品和服务的主要竞争手段，使自己在激烈的市场竞争中保持优势，获取高于平均利润水平的战略。2023/9/1上海理工大学邱晨鹰151第五章战略分类与基本战略传统成本管理与现代成本控制广义成本既包括产品的制造成本(中游)，还包括产品的开发设计成本(上游)，同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。从成本节省到成本避免。在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，避免不必要的生产环节，从源头避免成本。2023/9/1上海理工大学邱晨鹰152第五章战略分类与基本战略传统成本管理与现代成本控制时间成本。不仅要看凝聚在产品中的物质形态和知识形态的成本，还应该看其耗费的时间成本和机会成本，以及推出这种的产品的先后和快慢。规模化定制。既满足客户的个性化要求，又实现了低成本的规模化批量生产。

2023/9/1上海理工大学邱晨鹰153第五章战略分类与基本战略2023/9/1上海理工大学邱晨鹰154大规模生产完全竞争市场标准化或同质化产品产品具有较高弹性价格购买者具有很强的议价能力低成本战略低成本战略的条件第五章战略分类与基本战略成本领先战略的优势就竞争而言，凭借更大的边际利润或者更大的销售量，可以获得超出平均水平以上的利润。就客户而言，巩固和维护现有市场占有率和企业市场地位的基础上争取更多市场份额；就供应商而言，承受原材料价格和各种不稳定的经济因素所带来的负面影响。2023/9/1上海理工大学邱晨鹰155第五章战略分类与基本战略低成本战略的陷阱技术变革竞争对手模仿顾客偏好的改变过分追求低成本把成本领先看成简单的价格竞争

2023/9/1上海理工大学邱晨鹰156第五章战略分类与基本战略开发成本优势一个简单的判据是：公司价值链上的累积成本，必须低于竞争对手的累积成本。

开发成本优势的途径比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，更好地控制管理价值链活动成本的各个因素。改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。2023/9/1上海理工大学邱晨鹰157第五章战略分类与基本战略6、差异化战略差异化战略（differentiationstrategy），是指企业为了使产品有别于竞争对手形成差异而突出一种或数种特征，借此胜过竞争对手的一种战略，其核心是取得某种对顾客有价值的独特性。差异化这个概念是以迈克尔·波特教授为中坚份子的定位学派竞争战略理论中最精妙之处，是精华和精要之所在。

2023/9/1上海理工大学邱晨鹰158第五章战略分类与基本战略波特的三大基本战略本质上就是一种战略：差异化战略。明兹伯格在1988年所著《一般战略——走向综合结构》一书中已指出，波特的低成本战略，其实质与差异化战略同出一辙。低成本只是手段，低价格方才是真正目的。低成本其实是一种价格差异化。同理，聚焦战略也是差异化战略中的一种，即范围或区域上的差异化。2023/9/1上海理工大学邱晨鹰159第五章战略分类与基本战略差异化战略的理解差异化产品或服务的具体内容差异化战略有效实施的内外部条件差异化战略的产品和服务独特性不同的战略会导致不同程度的差异化差异化战略的市场范围2023/9/1上海理工大学邱晨鹰160第五章战略分类与基本战略差异化战略与低成本战略的关系两种战略的定位的矛盾低成本战略主攻的是市场份额差异化战略主攻的则是利润率在竞争性市场上，市场份额和利润率互为代价“势”和“利”的关系的调和2023/9/1上海理工大学邱晨鹰161第五章战略分类与基本战略差异化战略的实施精要研究顾客研究竞争对手清晰直白地向客户传递产品的价值和特色切忌过度差异化集中稀缺资源于关键性的经营职能创新思维持续差异化加强组织工作和环境建设2023/9/1上海理工大学邱晨鹰162第五章战略分类与基本战略7、聚焦战略聚焦战略，又称重点集中战略，集中化战略，聚焦战略，专一经营战略，或称小市场战略。聚焦战略与其他两个竞争战略相比，由于集中和聚焦，使其“小而精”、“小而专”、“小而强”、“小而大”、“小而特”成为可能。2023/9/1上海理工大学邱晨鹰163第五章战略分类与基本战略聚焦战略的优势来源于集约资源聚焦于选定的细分市场，从而可以利用有限的资源为有限的顾客提供更为满意的服务，建立顾客忠诚；聚焦战略并非单指专门生产某一产品，而是对某一类型的顾客或某一地区性市场作密集性经营；其核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场；建立成本或差异优势。市场细分优势兵力2023/9/1上海理工大学邱晨鹰164第五章战略分类与基本战略聚焦战略的适用条件具有需求完全不同的用户群；在相同的细分市场中，竞争对手不实行聚焦战略；企业的资源不允许追求广泛的细分市场；没有竞争厂商在相同的细分市场上进行专业化经营；2023/9/1上海理工大学邱晨鹰165第五章战略分类与基本战略行业中各细分市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面存在很大差异；小市场具有很好的成长潜力；拥有有效服务目标细分市场的资源和能力；产品和服务在细分市场有较高的客户忠诚度；服务小市场的成本低或能够提供更好的产品。2023/9/1上海理工大学邱晨鹰166第五章战略分类与基本战略聚焦战略的风险目标市场与总体市场之间在产品或服务的需求差别变小。竞争对手从目标市场中找到再细分的市场，并采用聚焦战略。产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用增加，削弱成本优势。竞争厂商的模仿战略，瓜分细分市场的利润。细分市场差异减弱降低进入目标小市场的进入壁垒。实施聚焦战略的厂商的退出成本和代价很高。2023/9/1上海理工大学邱晨鹰167第五章战略分类与基本战略实施聚焦战略的要旨选好聚焦的战略目标和途径；聚焦战略的成功实施，要求所经营的产业部门有足够的规模，有良好的增长潜力；产品获利能力和销售量之间进行权衡和取舍；对小型企业而言，可以在专用品或复杂产品上建立自己的成本优势；对大中型企业而言，必须与差异化战略或成本领先战略结合。

2023/9/1上海理工大学邱晨鹰168第六章扩张战略1、兼并收购战略2、一体化战略3、多元化战略4、多元化战略的实施5、需要澄清的几种说法6、全球化战略2023/9/1上海理工大学邱晨鹰169第六章扩张战略1、兼并收购战略并购是兼并(mergers)与收购(acquisitions)的统称。兼并（mergers）收购（acquisitions）2023/9/1上海理工大学邱晨鹰170第六章扩张战略兼并与收购的异同同：在于它们都是企业扩大自身实力和影响力的一种手段,都是通过资本的运营来达到控制另一家企业的目的。异：在于二者所带来的法律后果不同，收购只会使企业的控制权发生转移,而兼并则会导致一方或多方的解散及法人资格的灭失。2023/9/1上海理工大学邱晨鹰171第六章扩张战略并购动因降低进入壁垒和发展风险发挥协同效应促进跨国发展实现快速扩张加强市场控制力获取关键技术和重要人才追求代理成就降低交易费用发掘利用目标公司的潜在价值避税2023/9/1上海理工大学邱晨鹰172第六章扩张战略并购类型

按并购双方在并购后的法律地位划分吸收型（A+B=A）新设法人型(A+B=C)控股型按并购双方产业特征划分横向并购（horizontalM&A）纵向并购（verticalM&A）混合并购（conglomerateM&A）2023/9/1上海理工大学邱晨鹰173第六章扩张战略按中介机构是否参与分类直接收购间接收购按支付方式划分现金收购股票收购综合证券收购按并购动机划分善意并购恶意（敌意）并购2023/9/1上海理工大学邱晨鹰174第六章扩张战略按是否利用目标公司本身资产支付并购资金划分杠杆收购(leveragedbuy-out)非杠杆收购按照并购出资方式划分出资购买资产式并购出资购买股权式并购股票置换资产式并购股票置换式并购按照并购操作来划分品牌特许型，托管型，租赁型，承包型，划拨型，债权债务承担型，管理者收购型和联合收购型等2023/9/1上海理工大学邱晨鹰175第六章扩张战略并购战略要点

明确并购目的产业分析审慎选择目标公司做好尽职调查（DueDiligence）正确估计自身实力依法合规操作妥善处理各种关系

2023/9/1上海理工大学邱晨鹰176第六章扩张战略并购后的整合有形整合经营战略整合人力资源整合组织与制度整合资产债务整合财务整合等无形整合文化整合2023/9/1上海理工大学邱晨鹰177第六章扩张战略2、一体化战略纵向/垂直一体化（verticalintegration）前向一体化（forwardintegration）特许经营（franchising）后向一体化（backwardintegration）横向一体化（horizontalintegration）2023/9/1上海理工大学邱晨鹰1782023/9/1上海理工大学邱晨鹰179制造企业另一同类企业一体化战略形式后向前向顾客供应原料（煤）最终购买者水平一体化

纵向一体化第六章扩张战略水平一体化战略水平一体化战略指获得与本企业竞争公司所有权或加强对其的控制。水平一体化已成为当今战略管理的一个最显著的趋势，竞争者之间的合并、收购和接管提高了规模经济和资源与能力的流动，通过并购可以获取竞争对手的市场份额，迅速扩大市场占有率，增强企业在市场上的竞争能力。2023/9/1上海理工大学邱晨鹰180第六章扩张战略水平一体化战略的实施条件企业可以在特定地区获得一定程度的垄断；规模的扩大可以提供很大竞争优势；企业具有管理更大的组织所需要资金与人才；市场经济日益发达，生产出现结构性过剩；改变规模小、产地多、成本高、资源浪费严重、项目重复建设等现象。2023/9/1上海理工大学邱晨鹰181第六章扩张战略水平一体化的战略优势规模经济获取无形资产减少竞争对手较容易的生产能力扩张2023/9/1上海理工大学邱晨鹰182第六章扩张战略水平一体化战略的风险政府法规限制整合与管理问题技术扩散问题2023/9/1上海理工大学邱晨鹰183第六章扩张战略垂直一体化是指将公司的活动范围后向扩展到供应源或者前向扩展到最终产品的最终用户。垂直一体化战略可以使公司获得对销售商和供应商的控制。垂直一体化旨在同一个行业之中扩大公司的竞争范围，它没有超出原来行业的界限，惟一的变化是行业的价值链体系之中公司的业务单元跨越了若干个阶段。垂直一体化可以是整体一体化（参与行业价值链的所有阶段），也可以是部分一体化（进入整个行业价值链的某些阶段）。2023/9/1上海理工大学邱晨鹰184垂直一体化和垂直解体过程

2023/9/1上海理工大学邱晨鹰185部门B部门A企业B企业A市场交易垂直一体化内部交易（垂直解体）资源外取第六章扩张战略垂直一体化战略的优势经济性内部控制和协调经济信息经济节约交易成本的经济提升差别化稳定性可控性统筹性防卫性2023/9/1上海理工大学邱晨鹰186第六章扩张战略垂直一体化战略的劣势需克服移动壁垒的成本资本投资需求降低改换或转换的灵活性存在价值链的各个阶段生产能力平衡问题不管是前向整合还是后向整合都需要拥有完全不同的技能和业务能力增加经营杠杆弱化激励2023/9/1上海理工大学邱晨鹰187第六章扩张战略解体战略（Deintegration）解体是指从价值链体系的某些阶段中撤离出来，依靠外部供应商获得所需的产品、支持服务或者职能活动。企业只做自己最擅长的事或最重要的事，而将没有比较优势或非核心的业务通过外包（outsourcing）解决。典型的包括维修服务、数据处理、会计以及其他一些管理支持活动。2023/9/1上海理工大学邱晨鹰188第六章扩张战略3、多元化战略（多样化、多角化）多元化战略（diversificationstrategies）是在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。

多元化战略类型集中多元经营战略（concentricdiversification）横向多元经营战略（horizontaldiversification）混合多元经营战略（conglomeratediversification）安索夫矩阵

2023/9/1上海理工大学邱晨鹰189第六章扩张战略多元化战略动因产品系列化开拓新领域分散风险调整企业的主业2023/9/1上海理工大学邱晨鹰190第六章扩张战略集中多元经营战略集中多元化：增加新的但与原有业务相关的产品、服务与市场相关性：有形关联，无形关联有形关联是建立在共同的市场、营销渠道、生产、技术、采购、信用、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。2023/9/1上海理工大学邱晨鹰191第六章扩张战略集中多元经营战略的成长方向开发紧密相关的技术；将一个品牌的商标和信誉转移到新的产品或服务；进入可以共享销售系统和广告影响的业务；进入能够对现有业务及企业的地位有重大帮助的新业务。2023/9/1上海理工大学邱晨鹰192第六章扩张战略集中多元经营战略的条件企业参与竞争的产业属于零增长或慢增长的产业；增加新且相关的产品将会显著地促进现有产品的销售；企业能够以有高度竞争力的价格提供新的相关产品；相关的新产品所具有的季节性销售波动，正好可以弥补企业现有生产周期的波动；企业现有产品正处于产品生命周期中的衰退阶段；企业拥有强有力的管理队伍2023/9/1上海理工大学邱晨鹰193第六章扩张战略横向多元经营战略横向多元经营（horizontaldiversification），是指向现有用户提供新的与原有业务不相关的产品或服务。客户更需要企业提供一揽子的解决方案。IBM重塑蓝色巨人的故事，从“硬件+操作系统”提供商，拓展为电子商务软硬件的整体服务集成提供商。2023/9/1上海理工大学邱晨鹰194第六章扩张战略横向多元经营战略的条件通过对既有客户增加新的不相关的产品，企业从现有产品和服务中得到的盈利可显著增加；企业参与竞争的产业属高度竞争或停止增长的产业，其标志是低产业盈利和低投资回报；企业可利用现有销售渠道向现有用户营销新产品；新产品的销售波动周期与企业现有产品的波动周期可互补；企业在既有业务或产品线上进行拓展的边际成本很低。2023/9/1上海理工大学邱晨鹰195第六章扩张战略混合多元经营战略混合多元经营：从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长