宁波贝发集团有限公司发展战略报告4.0

宁波贝发集团有限公司

发展战略报告2003年12月一、战略目标体系（做怎样的企业）二、战略举措（做什么）三、可行性分析（为什么做）－外部环境分析－内部能力分析－SWOT分析四、组织结构设计（需怎样的组织结构）

目录战略概述贝发愿景贝发使命第一层面做精制笔战略第二层面文具供货战略第三层面物流战略三层面业务战略组合为贝发的长期发展指明了方向做精制笔业，稳步发展文具和礼品供应业务，全面提升公司管理水平。完善文具销售渠道的建设，集团业务全面向文具供货转型完成贝发物流体系构建，集团向轻工产品供货转型成为世界级的轻工产品供货集团为客户提供一流的文化及赠送用品2003年2006年2008年2012年现状制笔战略文具战略物流战略内销笔自产销售OEM销售经销物流服务其他文具礼品做精制笔业,实现销售10亿元1发展文具营销，实现销售20亿元2完善物流体系，实现销售50亿元3外销三步走贝发集团近、中、远期战略目标体系近期战略目标：2006年成为全球制笔业前八强销售收入2003年2004年2005年2006年5.26.37.810.6总销售收入目标：年均增长30％0.260.540.921.48国内销售收入目标：年均增长80％4.95.736.99.1国外销售收入目标：年均增长22％亿元净利润3000400059008000净利润目标：年均增长40％万元近期战略目标体系中期战略目标：2008年成为文具供货集团销售收入连锁店2006年2007年2008年10.615.120总销售收入目标：年均增长37％笔类销售目标：年均增长30％非笔文具及礼品销售目标：年均增长53％亿元个中期战略目标体系7.19.111.83.568.2自营文具连锁店数量目标111828远期战略目标：2012年成为全球轻工供货集团销售收入2008年2009年2010年2012年20283850总销售收入目标：年均增长26％10111214自产产品销售目标：年均增长9％78.51115OEM产品销售目标：年均增长21％亿元381419经销产品销售目标：年均增长59％远期战略目标体系0.10.512物流服务收入目标：年均增长111％一、贝发战略目标体系（做怎样的企业）二、战略举措（做什么）三、可行性分析（为什么做）－外部环境分析－内部能力分析－SWOT分析四、组织结构设计（需怎样的组织结构）

目录远期战略目标关键成功因素分析：轻工供货行业价值链分析原材料供应商生产商物流销售客户新产品研发关键成功因素：跨国物流配送体系跨国战略合作伙伴跨国经销商网络体系轻工行业价值链远期战略举措建议2008年2009年2010年建设物流配送中心完善物流管理体系建立供应商紧密联盟2012年完善营销网络中期战略目标关键成功因素：文具行业价值链分析文具供货行业关键成功因素：营销渠道

品牌

研发能力

物流能力

战略合作伙伴

文具行业价值链原材料供应商生产商物流销售客户新产品研发中期战略举措建议2005年2006年2007年建设文具、礼品营销渠道提升文具、礼品研发能力选择文具、礼品OEM战略合作伙伴2008年选择文具、礼品OEM战略合作伙伴建设物流体系近期战略目标关键成功因素：制笔行业价值链分析原材料供应商生产商物流销售客户新产品研发制笔行业价值链目前制笔行业的关键成功因素：先进研发制造技术水平建立敏捷制造能力（良好的质量和成本控制水平）市场拓展能力优秀的人才队伍近期战略举措建议2004年2005年2006年加强国内市场拓展能力加强管理体系建设提升笔类产品研发水平建立敏捷制造能力三阶段战略举措汇总（2004年～2012年）2004年2005年2006年2007年2008年2009年2010年2011年2012年提升笔类产品开发水平建立敏捷制造能力加强国内市场拓展能力建设营销渠道提升文具礼品研发能力选择文具礼品OEM合作伙伴建设物流配送中心建设完善物流管理体系建立供应商紧密联盟做精制笔战略文具供货战略物流战略加强管理体系建设建设贝发品牌完善经销网络体系三阶段战略举措的资源配置（人才、资金）2004年2005年2006年2007年2008年2009年2010年2011年2012年研发人才、市场营销人才、中高层管理人员上市融资引进文具礼品研发人才为建设物流配送中心配股融资引进和培养物流专业人才做精制笔战略文具供货战略物流战略一、战略目标体系（做怎样的企业）二、战略举措（做什么）三、可行性分析（为什么做）－外部环境分析－内部能力分析－SWOT分析四、组织结构设计（需怎样的组织结构）

目录近十年来国际制笔业发展的五大特征全球制笔业发展趋势五大特征市场稳定增长缓慢上升、不受政治、经济、军事等因素的影响制笔产业转移制笔产业向劳动力成本低的发展中国家转移，发达国家主要主要生产中高端产品区域集约化全球制笔产业趋向更加集中，产业向资本和技术密集型转型产品结构调整自来水笔和木杆铅笔逐渐退出，中性笔成为新宠，圆珠笔滚珠笔继续仍是主要书写工具主流市场形成文具专卖店和专业市场成为文具主要销售渠道，集贸批发逐渐退出国内笔类市场保持快速增长：产销量增长达到20％，国内市场销售额增长率达到13％亿元数据来源：《文体用品与科技》，2003年数值为预测值年均增长20％国内制笔业产销量趋势亿元年均增长13％国内笔类市场销售额趋势国内制笔业的竞争处于无序状态行业集中度较低全国产销量70亿元，共有生产企业3000多家，而全国年产值在1000万元——5000万元的企业共有20-25家；5000万元——1亿元的企业共有10-15家；1亿元——3亿元的企业共有8家；3亿元——5亿元的企业1家；5亿元以上的企业只有宁波贝发集团有限公司。制笔业两极分化严重近年来，由于盲目扩张，我国制笔业总体呈严重过剩态势，市场竞争日趋激烈。制笔业出现严重两极分化，业务快速向部分优势企业集中，质量好、品种对路、出口规模较大、效益好的企业继续呈高速发展态势，而其他企业则开工率严重不足。制笔及文具行业五种竞争力量分析同行业内部的竞争供方（物料供应）买方（订单）潜在入侵者替代品（对于礼品文具的替代比较多）带有不确定国内潜在的入侵者较多进口原材料供应周期长成本偏高市场经济的环境和贝发集团新的目标其中国内制笔行业的竞争对手正在依托其供应链优势，迅速崛起国外原材料等的供应链体系环节较多，成为制约企业发展的瓶颈部分客户订单的还有不确定性一、战略目标体系（做怎样的企业）二、战略举措（做什么）三、可行性分析（为什么做）－外部环境分析－内部能力分析－SWOT分析四、组织结构设计（需怎样的组织结构）

目录贝发财务有一定的融资能力，但是存在风险资料来源：贝发内部财务分析净利润年增长18％净资产收益率保持在18％以上资产负债率比较高流动和速动比例在逐年下降贝发的国际市场开拓能力在逐渐增强，特别是在欧美两大主流市场已经逐步打开局面，但是在国内市场表现不佳资料来源：贝发内部数据分析北美欧洲非洲亚洲中南美独联体万美元贝发国际市场销售格局分析在目前订单式的经营模式下，贝发的营销、研发和生产能力不匹配，导致整体运营效率偏低生产研发营销订单一、战略目标体系（做怎样的企业）二、战略举措（做什么）三、可行性分析（为什么做）－外部环境分析－内部能力分析－SWOT分析四、组织结构设计（需怎样的组织结构）

目录国际市场SWOT分析贝发国际市场SWOT分析优势劣势机会威胁成本价格技术品牌进入主流营销渠道拓展欧美市场欧美市场反倾销印度等国低成本厂商的竞争国内市场SWOT分析贝发国内市场SWOT分析优势劣势机会威胁质量规模市场熟悉程度成本引领市场趋势外资进入一、战略目标体系（做怎样的企业）二、战略举措（做什么）三、可行性分析（为什么做）－外部环境分析－内部能力分析－SWOT分析四、组织结构设计（需怎样的组织结构）

目录远期目标：完善物流体系，建立虚拟企业集团（2012年前）2012年组织框架－核心业务职能建设贝发虚拟企业集团研发中心文具业务物流公司礼品业务自建部分自建部分共享共享研发职能采购职能物流职能生产职能销售职能财务职能IT职能部分自建部分共享部分外包部分自建部分外包外包部分外包部分共享市场职能2012年组织框架－核心业务区域分布贝发虚拟企业集团研发中心文具业务物流公司礼品业务国内国内海外海外研发部门采购部门物流部门生产部门销售部门财务部门IT部门市场部门总部总部总部总部总部无中期目标：建立文具供货集团（2008年前）实现管理资源共享平台数据、信息流建立文具供货与销售网络，建立集团信息、采购、物流、营销资源共享的平台。在5年内，将公司发展成为全球一流的大型文具供货集团。数据、信息流销售分析报告财务分析报告市场信息财务数据销售数据销售数据财务数据客户信息上海物流基地市场信息集团上海资源共享平台销售分析报告销售预测市场走势财务分析报告采购信息销售数据财务数据客户信息上海礼品制造基地市场信息库存分析报告销售数据财务数据客户信息宁波笔类制造基地市场信息生产数据2008年组织框架－核心业务职能建设贝发文具供货集团公司研发中心制笔上市公司文具连锁公司物流公司礼品公司自建部分自建部分共享共享研发职能采购职能物流职能生产职能销售职能财务职能IT职能部分自建部分共享部分外包部分自建部分外包外包部分外包部分共享市场职能2008年组织框架－核心业务区域分布贝发文具供货集团公司研发中心笔类上市公司文具连锁公司物流公司礼品公司上海上海宁波宁波研发部门采购部门物流部门生产部门销售部门财务部门IT部门市场部门总部总部总部总部总部总部无2006年组织框架－核心业务职能建设贝发集团公司研发中心制笔上市公司文具连锁公司礼品公司研发职能采购职能物流职能生产职能销售职能财务职能IT职能市场职能自建部分自建部分共享共享部分自建部分共享部分外包部分自建部分外包外包部分外包部分共享2006年组织框架－核心业务区域分布贝发集团公司研发中心制笔上市公司文具连锁公司礼品公司研发部门采购部门物流部门生产部门销售部门财务部门IT部门市场部门总部总部总部总部总部上海上海宁波宁波无2004年组织框架－核心业务职能建设贝发研发中心贝发制笔公司贝发礼品公司研发职能采购职能物流职能生产职能销售职能财务职能IT职能市场职能自建部分自建部分共享共享部分自建部分共享部分外包部分自建部分外包外包部分外包部分共享2004年组织框架－核心业务区域分布研发部门采购部门物流部门生产部门销售部门财务部门IT部门市场部门上海上海宁波宁波无贝发研发中心贝发制笔公司贝发礼品公司总部总部总部2004年贝发制笔公司组织结构：巩固成果，全面调整；专业分工，职能整合，开始实施第一阶段战略职能整合涉及部门总裁生产副总裁生产部市场部国际业务部业务管理部投资发展部人力资源部设备部行政副总裁技术副总裁营销副总裁销售分公司进出口公司非洲业务部欧洲业务部亚洲业务部窗口业务部美洲业务部运营副总裁采购部物流部信息中心国际业务二部国际业务一部国际业务三部贝发礼品公司品管部产品发展部模具中心科技试验厂行政事务部总裁办稽核部综合管理部贝发研究中心印务公司圆珠笔公司财务副总裁财务部中性笔厂特种笔厂注塑厂精品笔厂阀门笔厂礼品笔厂揿动笔厂内贸工厂包装厂产品设计四室产品设计三室产品设计二室产品设计一室2004年贝发制笔公司组织结构（过渡方案）：完善职能、局部调整、内部优化，强化弱项，打好基础增设部门总裁生产副总裁品管部产品发展部生产部采购部物流部国际业务二部国际业务一部国际业务三部关务部业务管理部稽核部总裁办人力资源部人力资源总监技术总监销售总监项目副总裁项目部中性笔厂特种笔厂注塑厂精品笔厂阀门笔厂礼品笔厂揿动笔厂销售分公司印务公司圆珠笔公司行政总监市场总监行政事务部模具中心科技试验厂投资发展部产品设计四室产品设计三室信息中心市场研究部市场拓展部综合管理部进出口公司贝发研究中心设备部产品设计二室产品设计一室工会财务总监财务部内贸工厂包装厂结合贝发内部的完整的价值链分析，确定贝发核心能力的发展方向企业基础设施、总体管理、计划、财务、法律等人力资源技术管理采购管理基本活动生产准备生产制造对外物流招聘培训绩效考核职业规划员工激励产品技术采购策略选择供应商供应商管理交货验收搬运材料搬运分库管理库存控制产品工艺开发生产流程改造生产进度安排生产流程设备维护设施管理工序间物流工艺控制成品库管理成品配送订单处理产品组合市场细分发展核心技术利润利润采购质量控制销售根据核心能力，理顺现有部门的职能职能：为公司提供先进的产品职