工作分析理论与应用课件-全文可读

四、工作信息的收集方法·选择有效方法需考虑的因素：☞工作分析的目的；☞分析岗位的不同特点；☞实际条件的限制。·最常用的：（P16-28）面谈法、问卷法、观察法、工作日志法第三节工作信息的分析1、目标的明确性；

2、工作量的合理性；3、任务的饱和度；

4、任务的难易程度；5、流程的合理性；

6、对任职者的要求；7、责权利合理性；

8、工作关系合理性；9、业绩衡量标准；10、对任职者的危害和可能带来的危险程度。第一节工作描述一、工作描述的含义及应用1、含义：工作描述指用书面形式对组织各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做出的统一要求。2、应用：员工就业、培训与员工发展、人力资源规划、绩效评估、工作评价与薪酬管理、职业生涯设计、工作设计、员工安全、组织结构设计、明确责任权限及工作关系、新员工培训、协调劳动关系。二、工作描述的基本内容（6项）1、工作识别——工作标识、工作认定作用：将该工作与组织中其他工作区分开包括：工作名称&工作地点一组在重要职责上相同的岗位的总称（最重要）2、工作编号——岗位编号、工作代码依据：按工作评估与分析的结果目的：快速查找所有的工作3、工作概要—简练阐述工作性质&任务&目标评价：区别于其他工作的标志性文件注意：动词+关键工作4、工作关系——工作联系描述定义：任职者与组织内外其他人员之间的关系引申：权利关系&职业发展5、工作职责——职责&任务&权限包括：内容；权限；结果；权责关系；责任；使用的机器和设备6、工作条件与工作环境工作环境：物理环境&心理环境包括：场所；时间；职业病；均衡度；环境的危险性；环境的舒适度第二节工作规范一、工作规范与工作描述的关系1、工作规范——岗位规范、任职资格任职者胜任该项工作必须具备的资格与条件。2、联系：二者都是工作分析的结果；工作描述是工作规范形成的基础。3、区别：①编制的直接目的②内容涉及范围①编制的直接目的工作描述——以“工作”为中心进行岗位说明为工作评价和分类提供依据；工作规范——以“人员”为中心进行人员解释为招聘、培训、考核、选拔、任用提供依据。②内容涉及范围工作描述—广泛（性质、特征、程序、方法）；工作规范——简单（岗位人员任职资格条件）。二、工作规范的内容1、一般性的人员任职条件身体素质、心理素质、知识经验、职业品德2、管理岗位工作规范职责要求； 知识要求（6）；能力要求（7）；3、员工岗位工作规范应知——专业理论知识；应会——技术能力；工作实例——典型工作项目经历要求第三节工作说明书一、工作说明书的含义及作用1、含义：工作说明+工作规范2、作用：人力资源管理活动的基本依据二、工作说明书的内容（7）※内容：工作标识；工作概要；工作职责与任务工作联系；工作绩效标准；工作环境条件；

工作规范三、工作说明书编写中存在的问题1、存在问题①对内容结构认识不清；②对工作职责界定不清；③编写存在很大的随意性和盲目性；④内容零乱，不成体系。2、成因分析①编写流于形式；②缺乏专业的技术和培训③沟通不到位； ④管理不到位。3、科学编写①高层的支持与认可；②员工的参与和配合；③逐步分层实施：调查-界定-分解-职责-任务④使用规范用语：v+n+结果（表4.9）⑤建立动态管理机制。四、编制工作说明书的一般准则1、确定内容——以目的为依据（繁简得当）2、选择格式——叙述&表格3、界定岗位——工作范围和性质4、使用专业词汇5、使用规范文字6、使用正确的表述方式7、使用统一的格式8、多层次、多角度审核把关第五章岗位设置第一节岗位设置的原则第二节企业的定编定员第三节岗位设置表的编制第四节岗位标准的编制第一节岗位设置的原则决定因素——组织目标和工作任务基本原则——“因事设岗”、以事为中心具体原则：§最低数量原则——集中便于管理，成本低；§有效配合原则——以任务和目标为中心分解；§关系协调原则——上下级&同级间关系处理；§有效管理宽度原则——数量及比例要合适；§经济化、科学化、合理化和系统化原则第二节企业的定编定员一、定编定员的含义战略指导→组织结构设计&职能分解→设置岗位→确定企业编制（编制）→确定执行人员（人数）地位：改进岗位设置的方法；科学的用人标准。

具体：数量上解决好岗位设置；质量上规定使用人员的标准；素质结构上实现HR的合理配置。二、定编定员的原则§工作效率原则——定编定员的目的；§科学性原则——高理论水平+丰富的经验；§合理性原则——工时、负荷、环境条件；§岗位、人员比例关系的协调原则；①企业直接与非直接生产岗位的比例②基本与辅助工人岗位的比例③各工种之间的比例④管理人员与全体人员的比例⑤服务人员与全体人员的比例⑥男女员工的比例三、定编定员的方法依据：计划期内规定工作量&各类人员工作效率常用方法：§工作效率——工作量+劳动定额——手工操作§设备——数量+利用率+班次等——机械操作§岗位—设备岗位-大型联动设备、自动流水线—工作岗位-检修工、质检工、电工等§比例——辅助生产岗位&服务性部门§组织机构、职责范围和业务分工——管理人员、工程技术人员四、管理人员的定编定员§个人因素管理者价值取向——权利需求or社会需求；管理者能力、素质——强or弱、高or低；下属能力、素质——强or弱、高or低；是否受过良好的培训§工作因素标准化程度/相似程度；复杂程度；下属工作的关联程度§环境因素——技术；空间；组织结构第三节岗位设置表的编制工作说明书=主要职责+部分责任+支持责任岗位设置表=主要职责形式：企业岗位设置总表、部门岗位设置表一、企业岗位设置总表部门+岗位编号+岗位名称+岗位人数二、部门岗位设置表（①+②）①部门名称+岗位总数+总人数②岗位名称+岗位人数+职责分工第四节岗位标准的编制一、编制岗位标准的目的规范——岗位设置和要求依据——员工上岗工作&企业选用人才二、岗位标准的编写程序？调查访谈？→？制定编写规范→？组织编写→？审？批→实施→修订三、岗位标准的编写要求1、基本要求——名称、目的、关系、责任（4-7）2、岗位范围——人力、物力、财力、权力、地点、其他3、任职者素质要求——基本、教育、经验、技能、素质4、薪资等级5、其他相关信息——地点、环境、关系四、岗位标准的编写范例第六章工作设计第一节工作设计概述第二节工作设计理论第三节工作设计的方法第四节知识型员工的工作设计第一节工作设计概述一、工作设计的概念目的：有效达到组织目标&满足个人需要内容：工作内容、工作职能、工作关系影响：组织绩效&员工的个人满意度兼顾：组织效率、组织弹性、工作有效性员工激励与职业发展分类：对新设置的岗位进行设计；对存在但缺乏激励效应的工作再设计。因素：不同学科影响因素的侧重点（了解）二、工作设计的基本原则1、效率原则（思考：工作简单化与专业化？）2、工作生活质量原则（七项要素）

挑战性和吸引力；自主性与自由度；多样化与丰富化；合理工作负荷与节奏；安全舒适的环境；个人需要与个性特点的满足；上级与下属、平级人员之间的良好工作关系。3、系统化设计原则（5因素）组织体系、工艺技术、管理方式、工作者及环境三、工作设计的内容1、工作任务-复杂性、多样性、自主性、完整性2、工作职能-工作的基本要求与方法3、工作关系-人际关系问题4、工作成果-工作绩效&工作者的反应5、人员特性-自身特性&工作要求的特性6、工作环境-环境特点&最佳环境条件&环境安排四、工作设计的要求1、确保组织任务的顺利完成（基本）2、有助于发挥人的能力，提高组织效率（优化3、明确岗位职责（前提）4、应考虑现实的可能性——资源（约束）五、工作设计的一般步骤

1、需求分析——调查诊断原有的工作状况2、可行性分析——工作特征改善？投资？心理与技能准备？3、评估工作特征——小组：专家、管理者、员工4、制定工作设计方案&试点检验——内容：改进策略、新职责、规程、方式等5、评价与推广——评价内容：态度&反应、绩效、成本效益六、工作设计中应注意的问题形式：工作体系的更新实质：组织变革（组织四因素）①任务；②技术；③结构；④人员。应注意的问题：1、依据具体情况，合理选择工作设计模式；2、分阶段实施，逐步推进；3、上下齐心，共同合作；4、加强员工培训，提高工作素质；第二节工作设计原理一、古典工作设计理论始于：20世纪初的科学管理运动特点：强调工作任务的简单化、标准化和专业化，以实现工作活动的高效率。1、工业工程方法①泰勒——科学管理原理②亚当·斯密——职能专业化2、工业心理学方法——雨果·闵斯特伯格目的：追求最高效率和最适宜的环境条件内容：最适合的人、最适合的工作、最理想的效果二、现代工作设计理论内容：重视人固有的本能和心理需求；提出工作设计在提高生产效率的同时，不应超越人固有本能所承受的范围，并要满足人的心理需求，要做到技术系统与社会系统的综合优化。1、双因素理论——与马斯洛的需求理论对应※赫兹伯格—工作丰富化获得理论指导的第一人激励因素——与工作本身或工作内容相关；→为员工带来积极态度、满意和激励作用如成就、赏识、挑战性、增加的责任及成长、发展机会保健因素——与工作环境或工作关系相关；→形成某种既不是满意也不是不满意的中性状态如公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等评价：个人与部门或企业整体割裂；忽略技术系统因素。2、社会技术系统理论——特里斯特，埃默里社会子系统：有关人的组合——组织气氛技术子系统：知识、技术、设计和机器设备等

相互作用：任务不确定性；工作流程不确定性；任务的相互依赖性。

连接二者的首要因素：工作职责两大目标：组建工作群体&培养组织气氛提倡内容：设计厂房、工艺和安装设备时→结合（3条）

重新设计工作内容→结合选择工作组织→两个“有利于”工作效率&心理需求3、工作特征理论（JCM）——哈克曼，奥德海姆核心工作特征：V；I；S；A；F。关键心理状态：体验到工作的意义；体验到对工作成果的责任；

了解到工作活动的实际结果。调节变量（个性差异表现）：知识技能—自信心；（3个）

成长需要的强度——自我实现的需要；对相关因素的满意感——薪酬、安全、同事··实践应用：新岗位设计；岗位再设计；企业再造程序：工作诊断（结构线索法，5因素定性分析）→规划与管理（※5种策略）工作特性模型激励潜能分数MPS=（V＋I＋S）／3×A×F4、跨学科理论——坎平恩注意：不同学科方法的优缺点5、HP工作设计理论（high-performance）结合：科学管理理念+人际关系方法特点：工作社会学&最优技术安排→相互影响载体：工作小组（员工、目标）特点：对最终产品负责工作小组管理者：责任：建立工作小组；确保小组与组织目标一致角色：教练&激励者适用：扁平化和网络化的组织结构6、柔性工作设计原理@特征：组成——管理岗位+员工岗位；管理岗位划分：以部门为对象——行政管理岗位）：正（副）部门经理&正（副）总经理以项目、业务为对象：项目经理、高级项目经理、专家、高级专家薪酬分配：同层次、同待遇原则；岗位流动：横向流动与晋升@优越性：提高组织的市场竞争力；利于管理岗位人员的发展；利于提高员工岗位人员积极性；利于吸引、留住优秀人才第三节工作设计的方法（优缺点）一、工作专业化——斯密&泰勒二、工作轮换——横向多样化

三、工作扩大化——横向多样化四、工作丰富化——纵向多样化五、工作团队——综合性团队、自我管理团队六、压缩工作周——4—40方案七、弹性工作制——共同工作时间+弹性工作时间八、工作分享制九、应急工作制十、远程工作第四节知识型员工的工作设计一、知识型员工的特点1、知识型员工的个性特点①自主意识强；②注重自我价值的实现；③藐视行政权力；④流动性大。

2、知识型员工的工作特点①工作具有创造性；②工作过程难以监控；③工作成果很难衡量。二、知识型员工工作设计的一般思路

1、理论指导：激励理论其依据：知识型员工的个性特点&工作特点2、遵循理念：“以能为本”其依据：工作内容&工作中自我价值的实现程度3、知识型员工的工作设计要点：①授权；决策权②重视工作任务特征；目标、绩效反馈、自主性③围绕工作团队进行工作设计。第七章工作评价第一节工作评价概述第二节工作评价指标体系的建立第三节工作评价标准的编制第四节工作评价方法第五节工作评价的实施第六节评分法应用实例工作评价·前序含义：评定工作与工作之间的相对价值。系统工程：3个部分+5个子系统系统设计——因素、标准、技术与方法；现场实施——现场实施；数据处理——计算机数据处理系统。二、方法（结合范例）1、功能评定法适用范围：2、国家标准或部颁标准适用范围：3、按毒物超标倍数和工作时间率分级适用范围：4、按通用标准适用范围：第4节工作评价方法及应用一、排列法(高→低)——最简单、最易操作1、种类：定限排列法——最高、最低为限交替排列法——最高、最低；次高、次低；···委员会排列法——人员组成&程序成对比较法——表7-38、表7-39组织排列法——不适用于规模较大的现代化组织间距排列法——刻度线；用于指定工资率。2、排列法的操作步骤☞成立评价工作小组（主体）→获取岗位信息（客体）→进行岗位分类（工作族）→统一评价标准→对岗位进行排列→确定最终的排列结果（平均值）。3、排列法的优缺点优点：简单易行，成本低；整体评价避免矛盾和争论。缺点——定性方法，不够精确：主观影响大——评判标准的科学有效？主体要求高——丰富的知识与经验；岗位间的具体差异无法确定；无因素比较，相对简单、粗糙。适用：结构稳定、规模较小的企业。0、特征：能快速地将大量岗位进行评价应用：公共部门及企业（技术类工作）实质：工作说明书VS等级说明书——对照工作说明书——界定要素等级说明书——界定要素水平1、等级说明书的编写——两种方法间距排列法—图解高低间距→排序；

委员会法—最高、最低、中间→核对。二、分类法2、分类法的操作步骤☞工作分析——工作说明书；→岗位分类——横向划分为大类、中类、小类；→建立等级结构和等级标准；①确定等级数量——4条决定因素②确定基本因素——美国9要素③确定等级标准——阐明工作特征→岗位等级评定——对照并划分3、分类法的优缺点优点：简单，耗费时间、人力、成本较少；较准确、客观；等级结构能如实反映组织结构；实践应用中有灵活性、适应性。缺点：等级说明的主观评价易产生歧义；等级标准准确度差；岗位间的价值差距难以说明。范例：表7-400、评分法——要素计点法准备：要素（因素）、标准、点数、权重1、评分法的操作步骤☞确定评价要素（4因素）及权重；→确定评价项目（子因素）；→赋予各评价要素点数；→制定要素分级标准；→进行工作评价；→划分岗级。三、评分法2、评分法的优缺点优点：科学、客观、准确→相对公平；使用方便。缺点：专业性强，工作量大→设计困难；费时费力。3、评分法应用实例（第6节P206-212）①百分比评分法（P206-212）②点数评分法（P212-216）0、因素比较法——排列法+评分法做法：确定因素→分解工资额→确定岗位高低1、因素比较法的操作步骤☞选择标准岗位；→确定共同影响因素（IQ、S、R、B、E）；→标准岗位排序；→确定标准岗位工资额；→对其他岗位进行排列。四、因素比较法3、因素比较法的优缺点优点：评价结果较公正；耗费时间少；减少了工作量。缺点：主观判断影响准确性、客观性；操作较复杂，难以解释。应用：没有得到广泛的应用。五、海氏工作评价系统0、海氏工作评价系统=评分法+因素比较法1、三大要素2、工作评价过程☞介绍评估表（要素及标准）→了解工作内容（工作说明书&实地调查）→确定级别差异的调整方法（“+”或“-”）→知识技能3要素评价→解决问题能力2要素评价→应负责任3要素评价→计算得分（三大要素之和）。第五节工作评价的实施一、工作评价的实施要求1、科学方法——评价指标；2、系统论思想——全面考虑测定工作；3、协同合作——各部门、各专业人员；4、认真负责的科学精神——评价人员对数据等；5、动态——要素变则变；6、公开——领导、管理者、任职者。二、工作评价的组织和准备1、工作评价的宣传和动员——思想准备对象：企业领导干部、参评人员被评单位干部、管理人员和员工内容：工作评价的概念、意义和作用；工作评价的目的和基本方法2、工作评价队伍的组织——人员准备①评价队伍的人员组成（3方面）②评价人员的要求（5项）③评价人员的数量(30-50)、配置(依据工作量确定)和职责3、评价人员的培训——技术准备内容：概念、目的、意义、作用；指标、标准、技术、方法；数据的计算和计算机处理；人员的工作内容和职责。4、评价的物质准备仪器设备、计算机、表格（用量最大的是？）5、试测或试点试测时间：1~3天地点：工作现场对象：体力劳动强度&工作环境中得有害因素时间：工作处于正常状态时1、现场技术测定的前提条件（4条正常状态）2、调查受测单位的基本情况（3类人员）3、制定工作计划（3种）4、技术测定的现场实施（注意5点）三、技术测定的实施1、数据处理计算的要求（5项要求）2、工作评价数据的计算方法评价岗位的多少——选取方法3、计算机处理程序的特点（2）和要求（5）4、数据处理程序的结构和功能设计思想；程序结构；数据流程；编码四、工作评价数据的处理§6.1

百分比评分法1、因素分值的计算因素等级得分、因素权重→因素分值

2、要素百分比分值的计算要素分值、要素最高分值→因素百分比分值

3、评价总分的计算要素权数、要素百分比分值→评价总分

4、岗位分等制定岗位等级划分标准（等级数量、等级分数幅度）划分岗位等级§6.2

点数评分法1、选定评价因素原则：择要、相关性、界限清楚、可比性因素：文化与业务知识、工作复杂程度经济责任、指导责任2、制定评价因素的分级标准3、确定各评价因素等级的点数各因素权数、各因素等级点数4、进行评价收集岗位信息（问卷调查法、面谈法）评价计分——专家评估法第八章岗位分类第一节岗位分类概述第二节岗位横向分类第三节岗位纵向分级岗位分类与工作分析、工作评价的关系：1、工作分析——前提&基础；2、广义：工作评价——组成部分；①工作评价——性质相同岗位的相对价值评定；②岗位分类——所有岗位的多层次归类。3、逻辑关系：岗位横向分类——工作评价的基础；工作评价的结果——岗位纵向分类的依据。前序第一节岗位分类概述一、岗位分类的含义别称：岗位归级；前提&基础：工作分析；依据：岗位的工作性质&特征、繁简难易程度&工作责任大小&任职资格对象：全部岗位；行为：多层次划分主题：所执行或需执行的工作；程序：工作分析与评价；成果：工作归类职业分类标准的基础：企业单位、国家机关岗位二、企业岗位分类与公务员职位分类的区别发展：企业岗位分类（泰勒，美国工商企业）；→公务员职位分类（政府，公务员管理）。区别：研究对象不同（公务员职位-企业岗位）；实施性质不同（强制性-参考性）；实施范围不同（国家政府-企事业单位）；实施难度不同（大-小）。三、岗位分类的作用1、人力资源管理科学化的重要基础；2、人力资源管理规范化的基本前提；3、组织设计科学化、系统化的主要手段；4、组织良好运行的重要保障。四、岗位分类的原则总原则：以“事”为中心，从实际出发，岗位的划类、归级、列等要力求适用、准确、可靠和精简。分原则：客观性原则——划分依据；结构合理原则——划分层级；差别适度原则——要素标准；动态调整原则——预测调整。五、岗位分类的步骤岗位的横向分类；岗位的纵向分类；编制岗位的等级规范；建立企业岗位分类图表。六、岗位分类的方法1、岗位调查法（1）访问法；（2）观察法；（3）填表法2、工作评价法（操作步骤）评分法（因素-标准-点数-等级）因素比较法（基准岗位-基本因素-考察定分-比较定级）分类法（工作小组-分系统-分层次-定权责-评价-分类归级）第二节岗位横向分类一、岗位横向分类的含义依据：岗位的性质和特征不同1、大类—工作性质大致相同的职位—职门2、中类—职门内，工作性质相同的职位—职组3、小类—职组内，工作性质相同的职位—职系参考的职业分类标准：《国际标准职业分类》《加拿大职业分类词典》《中华人民共和国职业分类大典》二、①企按业岗岗位实位际横承向担者分的类性质的质的方法和特点分类；大类—中类—小类（职门-职组-职系）（2）按岗位在企业中得地位和作用划分注意：岗位层次：2~3个层次；大类个数≤4；中类个数≤10第三节岗位纵向分类一、岗位纵向分类的内容岗位纵向分类依据：工作繁简难易程度、责任大小、任职资格划分岗级岗级（职级）——同一职系内统一岗等岗等（职等）——不同职系内二、岗位纵向分类的步骤选取合适的评价要素<4通用；8因素；6标准>；确定评级要素的等级划分；确定各评价要素的权重<方法：经验法、统计法；基准岗位>；确定评价要素不同等级的点数<方法：算术法、几何法>；进行评价计分；根据评价结果划分岗级；统一岗等<方法：经验判断法、基本点数换算法、交叉岗位换算法>三、岗位纵向分类注意问题科学性与灵活性相结合；进行专家评审，保证工作质量；（确定权重&计分程序）合理确定评价要素的等级，提高评价的精确程度。第九章工作分析与员工招聘第一节人力资源规划与人员配置第二节工作分析与员工招聘第三节员工招聘的能岗匹配原理第一节HRP与人员配置一、HRP含义——活动过程根据：环境、战略、目标内容：预测——供给与需求，供求状况；提供——编制人员预算。目的：获得适当人选——招聘与配置；开发利用HR的潜力——培训与开发。二、HRP与企业人员配置1、HR供给预测内容：现有的供应状况+未来的供应状况要求：建立HRIS——掌握拥有量&利用潜力HRIS内容：人员背景资料＼工作历史资料员工技能储备＼工作专长＼职业目标追求培训与发展的需要＼优势与劣势评价发展潜力评价＼个人历史评价资料（９项）2、HR需求预测依据：战略目标与发展计划、经营目标、工作岗位、工作任务需求量取决于：组织的生产、服务需求、相关的投入、产出要素的变化影响因素：组织内部因素——数量＆素质＼结构＼适应性组织外部因素——ＰＥＳＴＬHR自身因素——流动预测方法：现状预测法＼统计学方法（定量）经验预测法＼自下而上法（定性）3、HR供求的确定从14方面考虑4、人员预算的编制实际：企业的招聘工作计划内容：人员数量——需要招聘的人数有多少；人员类型——长期固定/临时；岗位——应聘的岗位及其工作说明；时间——不同时间段员工需求数及类型；薪酬预算——应聘者的薪酬水平第二节工作分析与员工招聘一、工作分析在员工招聘中的作用

1、明确岗位职责和工作任务；2、明确应聘者需要的素质水平/任职资格；3、提供测试资料、有效面试，选拔应聘者。

二、招聘信息的确定——工作说明书/工作规范1、岗位的目标和意义；2、岗位的上下级关系；3、岗位任职者的资格；4、对任职者的职业道德要求5、对任职者的身体条件要求6、岗位的发展空间及对任职者的挑战三、招聘信息的发布0、注意：简单明了，但避免过于简单；选择有效媒体发布。1、招聘信息的内容组织名称、组织性质类型、经营业务内容及工作地点；岗位名称；工作职责、工作目标、所属部门；联系方法对应聘者的要求。2、审核招聘信息的条款基本内容的真实性，岗位职责是否描述清楚；是否简明扼要、重点突出；对应聘者要求是否明确；潜在的应聘者是否知道下一步该如何申请这一岗位。四、候选人资料的筛选——初步审查审查方式：应聘者背景及电话联系等目的：选择潜在的合格候选人→进入下阶段面试。审查注意：7个问题五、候选人的选拔——最重要、最复杂（一）岗位胜任特征分析

1、关键胜任能力的内容①含义：与工作绩效有直接因果关系的一系列能力、个性、工作风格等因素。②包括：技术能力——具体的可衡量的认知能力——分析和思考问题的能力工作风格——某情境下是如何采取行动的人际技能——与人打交道的技能2、岗位胜任特征分析的步骤①发现胜任特征——文件资料法/关键事件法；②界定胜任特征——定义/行为描述（等级划分）；③评估胜任特征水平——岗位轮廓图。（二）选拔的方法开始——初次面试或测试方法：面试——结构化/非结构化证明材料与履历核实——经验、技能、能力业务知识测试——知识认知能力测试——智力身体能力测试——身体工作样本测试——情景模拟测试/评价中心（公文筐处理、无领导小组讨论、管理游戏）第三节员工招聘的能岗匹配原理一、能岗匹配原理①能岗匹配：人得其职；职得其人。②原理：人的能力与岗位要求的能力匹配。③核心要素：职得其才，才得其职，才职匹配，效果最优二、能岗匹配原理的要点①人的能力有大小；②不同专长的人无法比较其能级；③同一系列不同层次的岗位对能力的结构和能力的大小有不同的要求；④不同系列相同层次的岗位对能力有不同的要求（表9-5）；⑤能级与岗位的要求应相符。三、能岗匹配原理在招聘中的应用（一）企业员工能力评价→体质；智力；心理素质；道德品质；能力和素养；情商（二）企业管理者能力评价美国→企业家素质；才智能力；人群关系能力；成熟的个性。日本→品德；能力。（三）招聘与能岗匹配①工作分析；②制定拟招聘岗位调查表（表9-7）；③能按照能岗匹配原理选拔应聘者（表9-8）。第十章工作分析与员工培训第一节工作分析与员工培训的关系——综述第二节工作分析与培训需求的确定——投资第三节工作分析与培训方案设计——程序第四节培训效果评估——收益第一节工作分析与员工培训的关系一、员工培训的含义含义：使用科学方法对员工的知识、技术、能力和态度培训提高员工的能力提高员工当前或未来的工作绩效影响员工绩效水平的因素：①技术；②能力；③知识；④态度1、认同组织文化，明晰组织目标；2、加深岗位理解，提高能力，减少事故；3、提高企业开发与研制新产品的能力；4、减少管理成本，更多精力关注战略性问题；5、促进员工转变观念，做好技能准备；6、激励员工，调动积极性，增强归属感、成就感二、员工培训的重要性三、工作分析与员工培训的关系1、工作分析有利于员工培训需求的确定2、工作分析是设计员工培训方案的基础个性化、针对性、有效性第二节工作分析与培训需求的确定一、培训需求分析含义：确定培训需求；保证培训投入的高效目的：确定哪些问题是可以通过培训解决的内容：员工达到工作标准所欠缺的知识、技能和技巧二、培训需求分析的必要性1、收集胜任岗位所需要的技能、知识和业绩表现的信息；2、收集工作内容及背景等信息进行任务分析，了解完成任务所需的关键知识、技能与任职者的差异；3、确认所期望的业绩表现与实际的业绩表现以及所有的相关细节；4、整理培训需求信息形成明确的培训目的和目标；5、根据培训的目的和目标确定培训内容、课程。三、培训需求分析的步骤1、培训需求分析需要了解的问题（14）2、培训需求分析的步骤（7）①记录绩效表现中存在的问题；②对绩效问题进行调查；③制定培训需求分析计划；④选择分析工具； ⑤实施分析；⑥整理分析数据； ⑦撰写分析报告。四、工作分析与培训需求确定1、组织战略目标→需分析的工作；2、罗列完成任务所需的技能、知识清单；3、罗列完成每项任务的具体步骤；4、内外环境变化→工作任务&所需技能；①观察法；②访谈法；③文件资料法5、制定培训需求分析调查表。第三节工作分析与培训方案设计一、培训方案设计1、设