公司各部门绩效考核方案范文（5篇）

公司各部门绩效考核方案范文（5篇）公司各部门绩效考核方案1

一、目的

为进一步提高公司员工的工作质量和工作效率，不断提升公司的治理和效劳水平，建立健全公司员工工作的鼓励机制和约束机制，制订本方案。

1、绩效考核的宗旨：考察员工的工作绩效；了解、评估员工工作态度与力量；促进员工改良和提高工作绩效；考核结果作为员工职业培训与员工职业进展规划的参考；考核结果作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、离职治理的依据。

2、绩效考核的范围：公司全体员工。

二、公司员工绩效考核实行逐级考核方式

上级负责对下一级员工的绩效考核。

三、公司行政办公室

负责公司员工绩效考核工作的指导、效劳和监视。

四、加强对公司公司员工绩效考核工作的领导

公司成立公司员工绩效考核工作领导小组，由总经理、行政办公室组成公司绩效考核领导小组，行政办公室负责绩效治理领导小组日常工作，员工绩效考核方法绩效考核的内容

五、对部门负责人和员工的考核内容

主要包括：工作绩效、工作力量、工作态度、工作责任心等方面，详细考核标准见《部门负责人绩效考核标准表》和《员工绩效考核标准表》。

六、员工绩效考核工作

每月进展一次。

七、部门负责人

根据总经理考核权重30%、分管领导考核权重30%、其他领导考核权重20%、其他部门经理考核权重10%、同一单位全部员工考核权重10%，统计汇总考评得分。

八、一般员工

根据总经理考核权重20%、分管领导考核权重30%、其他领导考核权重10%、部门负责人考核权重30%、本部门员工考核权重10%，统计汇总考评得分。

九、考核形式

以日常表现和工作总结相结合、详细考核方案由公司行政办公室在考核前一周公布。

十、任何员工认为对自己的考核结果存在明显确定的不公正，均可以在一周内向行政办公室提出

行政办公室，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进展再次评估。

十一、员工的考核结果依据考核得分排名

实行强制分布，划分为A、B、C三档，比例分别为40%、50%、10%。

十二、绩效考核完毕2个工作日内，综合办公室负责将考核初步结果反应给绩效考核领导小组

经绩效考核领导小组核准后，形成文件下发。

十三、直接上级负责对下一级员工的绩效考核结果进展双向沟通

沟通的内容主要围绕员工考核得分、工作优缺点、工作绩效改良规划、培训规划等进展

十四、被考核者若有以下情形，考核结果为D档

1、无正值理由，不听从工作安排的；

2、由于工作不负责，致使工作失误，给企业造成损失的；

3、工作态度不好，效劳意识差，基层投诉频繁的。

十五、依据员工的绩效考核等级结果补发相应的绩效工资

公司绩效工资的提取按机关员工20%，工程部员工30%。每年分两次统一按绩效工资发放。考核为A档，绩效工资上调15%，考核为B档，绩效工资不变，考核为C档，绩效工资下调10%，考核为D档不再补发绩效薪。

十六、连续两次考核为A等的部门负责人和员工可作为拟晋升提拔对象

连续三次绩效考核结果为C等的部门负责人调换岗位或降级使用。连续两次考核为C或一次考核为D的员工调换岗位；连续二次或累计三次考核为D的员工，按待岗处理或依法解除劳动合同。

公司各部门绩效考核方案2

一、绩效考核的目的

1、不断提高公司的经营治理水平，使公司保持可持续进展的动力，到达企业员工的双赢工作。

2、加深员工了解自己的工作职责和工作目标

3、不断提高员工的工作力量，改良工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性。

4、建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。

5、通过考核结果的合理应用（奖惩或待遇调整，精神嘉奖等），营造一个鼓励员工奋勉向上的工作气氛。

二、绩效考核的原则

1、公正、公开性原则：公司员工都要承受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行一样标准。

2、定期化和制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进展。绩效考核部是本制度执行的治理部。

（1）公司对员工的考核采纳每4个月考核的方法。

（2）绩效考核作为公司人力资源治理的一项重要制度，全部员工都要严格遵守执行。绩效部门负责不断对制度修订和完善。

3、分制原则：公司对员工的考核采纳百分制的方法。

4、敏捷性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占分值比例各为50%。

定量考核：

A、治理：部门重点工作，完成公司安排工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。

B、员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作，工作业绩。

定性考核：

劳动纪律，团结协作，效劳质量，盘点工作，学问考核。

三、组织领导

公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作

工作职责：

1、负责主持每月，每季考核总结会，对上季度考核工作总结，布置下月各部门工作重点及业绩定量。

2、负责考核制度的争论，修改及监视实施

3、负责各部门“定量考核”的评价

4、负责安排各部门下季度工作重点

5、负责考核结果，工资等级的调整

四、考核标准：

依据公司经营状况，公司各部门，各岗位每周、月、季工作重点不同，所以考核的标准也不同，各部门定量考核工作目标和内容依据公司经营及治理状况确定。考核标准见附录。

五、考核时间及相关制度

1、考核实行4个月考核一次，每年3、7、11月为考核时间。

2、考核到达85分将调整职务及升一级工资，考核到达60—84分保持原工资不变，没到达60分将降一级工资。

3、本考核实行的同时取消年终奖金，年终奖金依据效益另行处理。

4、本考核一年总分前20名为本年度优秀员工，业绩突出可跳级上升

5、职业生涯：职员—付柜台长—柜台长—科长组长—主管—付理—部门经理—总监—副经理—总经理

工资等级为650、750、850、950、1150、1250、1350、1450、1750、2023、2500

公司各部门绩效考核方案3

一、绩效考核目的定位偏差的表现

1、以考核作为评薪定级的依据

不少企业的高层领导在谈到绩效考核时，都认为考核即是治理，治理即是考核，把考核摆在了很高的位置。确实，不考核怎么知道员工的工作状况，不考核员工怎么会重视这些工作，考核就像一根指挥棒，指引着员工根据企业的要求去工作，为了增加考核的牵引力，就必需加大考核使用的力度，在众多的考核结果使用中，诸如末位淘汰、培训、员工职业生涯规划、晋升和发奖金定薪酬等级，众多企业高层都偏爱把薪酬和绩效结合起来。据调查，企业实施绩效考核的目的，被调查企业列在前三位的分别是：把薪酬与绩效结合起来（75.9%）；检查工作完成状况（55.4%）；培育员工的力量（54.5%）。

绩效治理的主要目的应是用来帮忙员工提升绩效，进而到达提升企业绩效的目的。“把薪酬与绩效结合”只应当是绩效治理的副产品，它是保证绩效治理能起到作用的重要手段，而不应当是绩效治理的主要目的。但是从这一调查结果可以发觉75.9%的被调查企业把“把薪酬与绩效结合起来”当作是绩效治理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进展绩效治理，从而使绩效治理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。

2、评价员工工作状况，防止员工“偷懒”

这个考核目的是基于对员工情愿主动做好工作的疑心，在治理理念上，这样的企业持“X”理论，认为员工是懒散的、不情愿负责任的、只看重物质鼓励、必需在监视下才能完成工作。但是过于强调这一点，直接导致在实际的绩效考核操作过程中，治理者认为要时刻监视员工，防止其偷懒，员工绩效凹凸的结果胜于绩效的形成过程，热衷于推断、收集员工绩效好坏的信息，作为年终考核公正、公正的依据，对于员工为什么绩效高和业绩低下，则没有探究和观看的兴趣，更谈不上还要针对问题所在帮忙员工改良。

过多的关注如何评价员工，如何让评价结果在员工中平衡，也带来一种效应和风气，就是大家都着眼于已经完成的工作，不断寻求利益的均衡，只顾回头和低头看，如何劝告和说服员工承受考核结果，忘了抬头向前看，应当关注员工将来的进展和改良，赐予员工辅导和培训，帮忙员工提高绩效，进而提升组织的绩效。

3、提高治理的约束力，强调威慑与听从

当考核主要为了评价员工、以考核结果来给员工发薪定资时，不少主管为了提高治理的约束力，增加自己的威信，进而提高员工的执行力，就在考核上大做文章，假如平常员工听从安排，工作根据自己的意图来绽开，即使最终工作效果不尽如人意，在考核时也是网开一面，但是，对于一些喜爱标新立异、在工作中个人主见过多的员工，哪怕最终的业绩结果很好，在主管眼中仍要大打折扣。同时，一些主管对于工作中有想法、喜爱创新的员工外表上会听之任之，甚至以他的阅历来看连续这样做下去要出问题时，也不做提示，只等最终工作果真出了大纰漏了，再摆出一副公事公办的样子，严格的根据考核规定打上很低的考核等级，事后也不做绩效反应与沟通，最好将该员工连续几次评上最低等级，根据公司规定末位淘汰出局。

这样一来，“杀鸡骇猴”，以公司的考核制度作为约束员工的最好法宝，要求员工肯定的听从主管的安排，不允许任何的“试错”和创新，只有听从主管的思路和方式开展工作，做个听话的员工赛过做个有思想的员工，无形中，主管的地位得到空前稳固，但是，公司的利益可能就在这种因循守旧和肯定听从中渐渐损耗。

二、绩效考核目的定位偏差的影响

1、绩效考核流于形式

正是由于以上绩效考核目的的偏差，许多企业把绩效治理简化成了绩效考核，最终绩效治理不仅没有带来组织绩效的提升，相反成为各级治理人员的一个负担。

不少企业的绩效考核采纳强制分布法来规定考核最终结果的。分布状况，以免消失趋中效应和过宽或过严现象。由于考核等次确实定要与职务升降、工资凹凸挂钩，因此人人关注。有些主管怕伤和气，就实行或默许今年评张三，明年评李四，后年评王五的做法，背离了绩效考核的初衷，形成了“优秀轮番当，合格年年过”的现象，假如公司把考核结果和等级和根本工资的调整挂钩的话，就更需要全面平衡，保证每位员工能获得自动调薪的时机，至少不能由于考核等级上不满意条件而错失加薪的时机。在不少主管和员工眼中，既然公司定了这样的考核制度，就应当尽可能的讨论出对每个人都有利的博弈方案。只有皆大高兴，才能够保证工作的顺当开展。至于，“末位淘汰”制度，只要有自动离职者，今年的末尾就非他莫属。

2、无视绩效改良

当企业的治理者视绩效考核为惩处和监视员工的“大棒”，自然导致主管和员工过于关注绩效考核的评价过程，不关怀考核后绩效的改良，对于员工绩效的高和低，主管只满意于作出评价，并且尽可能让员工承受这个考核结果。实际上，绩效考核的主要着眼点是通过考核让员工发觉自己的特长和缺乏，进而帮忙员工改良工作方式和方法，提升个人业绩和组织绩效，而且，这个改良过程应当随时进展，一旦发觉问题就应当准时做出订正，从而保证最终考核的时候不消失大的失误和问题，正如日本丰田公司的精益制造原则秉承的理念，“次品是在生产的时候就消失了，而不是等到次品制造出来了再通知员工业绩低下”。

因此，对于员工的绩效考核应当把关注考核结果的重心移到关注绩效改良上，随时观看和提示员工绩效消失了什么问题，如何订正。不难看出，此时，主管的辅导、帮忙责任高于评价，主管应当是教练而不是法官形象，无形中，员工绩效的凹凸以及是否有改良的空间和余地，严密地和主管的考核权利挂钩，主管只有先行使好了帮忙和教育的职责，才能够对员工做出让员工心服口服的评价结果。只有主管切实的.关注绩效的改良，才能让考核这根指挥棒挥舞得虎虎生风，才能保证企业绩效的提升。

公司各部门绩效考核方案4

一、总则：

为表达xx超市公司一贯追求的“敬业、守信、合作和实干精神”的行为准则，鼓励员工积极自主独立地工作，制造xx公司进展的高效率，特制定此制度。

二、考核目的

1、为公司薪酬调整、评优、岗位调整、合同续签、终止、解除、辞退等供应信息依据；

2、提高员工队伍素养，优化人员构造，保持公司人力资源的活力和竞争力。

三、考核的原则：

公正、公正、结果为导向

四、考核分类及适用范围：

1、依据部门工作性质和任务，把考核部门分为一线部门和二线部门：

一线部门：公司营运部、选购部、各门店

二线部门：除营运部、选购部之外的公司各职能部门

2、本绩效考核方案主要针对总部全体人员及门店主管及以上人员。

五、考核周期说明：

1、考核周期分为以年为周期和以月为周期两种。

2、月周期考核以销售和毛利为指标，依据所属一线和二线部门，权重比例有所不同。

3、年度考核以销售、毛利、利润为指标，综合全年任务完成状况，实行年终核算，发放相应比例的考核奖金。

六、考核指标权重比例：

1、二线部门：进展部、信息部、财务部、行政部、人力资源部（见附表1）

2、二线部门：配送中心（见附表2）

3、一线部门：营运部（见附表3）

4、一线部门：选购部（见附表4）

七、考核程序：

1、新一年度公司总体经营指标确定后，公司总经理与各部门总监签订目标责任书，总监与处长签订目标责任书，营运总监与各门店签订目标责任书。

2、营运总监依据公司全年经营指标，将任务指标分解到各门店，作为各门店考核的依据。

3、公司各职能部门包括配送中心以全公司当月指标完成状况为依据进展考核。营运部及配送中心详细考核方案见下文。

4、考核工资作为工资的一局部，在每月工资中予以表达。

5、财务部每月1日前将当月相关考核数据发至人力资源处。

6、人力资源部依据各指标完成状况及权重比例，核算出考核分数，计发相应工资。

7、员工当月休假达7天（含7天）以上及新入职试用期员工不参加考核。

8、考核原始资料由人事部门存档治理、待查，存档期为1年；

八、嘉奖方法

1、公司实行13薪的嘉奖方法，年终以每人每个月的工资额为奖金基数：

①如全年销售额、毛利额、利润额加权平均完成比例100%以下，95%以上，嘉奖每人一个月工资。

②如全年销售额、毛利额、利润额加权平均完成比例高于85%、低于95%，按每人一个月工资为基数，嘉奖实际完成百分比。

③若低于85%，不予嘉奖。

2、如公司全年销售额、毛利额、利润额加权平均完成比例为100%以上，实行加速度嘉奖，即除嘉奖每人一个月工资外，按超过局部的百分比，进展双倍嘉奖。

公司各部门绩效考核方案5

优秀作文.推举！一、目的

1、为公正、公正、科学地评价员工工作绩效，完善鼓励与约束机制，突出对优秀员工的鼓励，充分调发动工的工作积极性，有效的促进工作绩效改良，合理配置人力资源。

2、创立标准的考核平台，进一步标准、统一、完善考评体系，更好的指引各部门开展考评工作。

二、原则

严格遵循“公正、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际状况，避开因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。

三、适用范围

本方法适用于本单位所属各部门员工。

四、考核细则

（一）商店店长考核评分细则

1、未按国家有关法令法规及公司各项规章制度治理卖场，扣5-10分/次；

2、未按要求做好商店内设备、设施的日常维护和保养，扣2分/次；

3、未根据公司相关规章制度做好店内工作人员的日常治理，扣2分/次；

4、未做好商店内租赁柜台及联营厂商的日常治理工作，扣2-5分/次；

5、未做好店内整体环境的治理和掌握，扣3分/次；

6、为做好店内固定资产治理，造成损失的，扣5分/次；

7、未做好店内每月奖金安排，引起纠纷的，视情节严峻程度扣2-5分/次；

（二）商店值班经理考核评分细则