公司对项目部的管理情况

公司对项目部的管理情况项目部的设置一、分包管理施工项目的分包工程管理以及分包商的选定由项目经理部负责。公司计划部是公司分包工程的归口管理部门。在分包合同签订前，各项目经理部必须将分包合同送交计划部审核。经公司研究同意后，方可签订分包合同。合同签订后，必须将分包合同副本送交计划部存档。各项目经理部必须在公司授权范围内分包工程。二、分包商的选定分包商必须具备三级及以上资质，各种证件齐全。在确定合格分包商时，分包商必须提供企业营业执照、资质证书、安全资格证等证书原件。项目经理部保留复印件一套。特殊工种必须提供特殊工种原件及复印件。分包商应按公司体系文件要求的程序进行选定。分包商进入施工现场的相关手续由分包商自行到工程所在地相关部门办理。分包商的选择原则上采用招投标的办法。鼓励与资质等级高、信誉良好、业绩优良的分包商建立长期的合作关系。三、分包工程的确定项目经理部内部各工程处（工地）无能力施工的项目可以分包。需要分包的项目由工程处（工地）提出申请，交项目经理部工程管理部。工程管理部在项目经理部内部平衡后，确认必须分包的，报项目经理批准后可进行分包。特殊工程由项目经理部直接确定进行分包。分包程序如下：1.分包项目确认后，由项目经理部工程管理部负责组织质量、安全、经管等部门共同参加，确定合格分包商。2.需要招标的分包工程应事先通知公司计划部。由经营管理部负责组织工程招标日常工作，编写、发放招标文件，编制标底。一般项目由项目部经营管理部负责组织开标、评标工作；重大项目公司计划部、工程部参加开标、评标工作。3.经过评标后，确定分包商优选顺序，报项目经理批准。4.经营管理部与中标分包商签订合同。由项目部工程管理部负责组织施工。施工企业应在分包项目实施前对从事分包的有关人员进行分包工程施工或服务要求的交底。审核批准分包方编制的施工或服务方案，并据此对分包方的施工或服务条件进行确认和验证。包括：确认分包方从业人员的资格与能力；验证分包方的主要材料、设备和设施。3、分包程序确认分包项目后，项目经理部工程管理部应组织质量、安全和经管等部门一起确定合格的分包商。需要招标的分包工程应提前通知公司工程部，由其负责组织工程招标日常工作，编写、发放招标文件，编制标底。一般情况下，项目部工程部负责组织开标、评标工作，而重大项目则由公司工程部和工程部共同参加开标、评标工作。经过评标后，确定分包商优选顺序，并向项目经理报告，工程部与中标分包商签订合同，由项目部工程管理部负责组织施工。分包合同必须严格履行合同会签手续，合同签订后要及时发放并登记台帐。4、同等条件下，公司控股企业优先考虑。5、各工程处（工地）不得自行确定分包商，更不允许私自分包。四、承包方式1、建筑工程。对于比较完整的土建工程，可采用甲供主材的承包方式，主材范围可适当扩大（如：木材、钢材、水泥、沙石骨料、玻璃、防水材料、涂料等）。具体承包方式有以下两种：⑴投标总价加变更签证。对于一些图纸设计深度、工期能满足要求，在短期内可比较准确计算出工程造价的工程，宜采用投标总价加变更签证的办法，由经营管理部编制标书、确定标底，由评标小组评标。⑵完全清包。对于一些专业分包工程，可采用完全清包的方式（如：砌砖、抹灰、涂料等），也即单价包干。对于一些图纸设计深度不够、工期较紧、没有足够时间编制施工图预算的工程，可采用费率招标。2、安装工程。可采用单价承包、总价承包或完全清包的方式。主要材料原则上应由甲方提供，有条件、分包工程量比较大的应采用招标方式选择队伍。3、分包工程原则上由项目经理部统一管理。五、材料供应1、甲供材料应严格履行工料审批制度，由预算员审批材料量，物资供应部应严格按经营管理部审批的材料计划供应材料。材料价格原则上不计入分包工程价款。2、对分包工程的节余材料严禁出厂，对于一些变更减少的材料，要及时冲减甲供材料数量。3、包工包料工程，不论分包方是否领用甲供材料，工程结算时均按审批的材料计划数量及金额由财务在结算中全部扣回。4、分包方领用的材料数量超过审批的材料量，结算时应按市场价格计取相应的采保费后扣减乙方工程款。工程采购管理办法一、工程材料采购是一项系统工程，是工程成本控制的重要环节，直接影响公司经济效益、工程质量和安全，考验公司团队协作及个人素质。为进一步规范公司采购行为，加强流程管理，特制定本暂行管理办法。2、分管采购副总负责工程采购，采购部、项目部、成本预算部、财务部、合同部分别承担相应责任，确保及时处理采购流程中的具体工作。3、所有施工项目都应执行本办法，包括备料、采购、入库、验收等工作。二、1、在本地市场建立良好的供应商关系，遵循“舍远求近”的原则，减少价格差异，降低采购成本。2、采用“直供”方式，减少采购环节，直接与厂商、一级代理商建立供求关系。3、进行询价、比价时必须询价三家以上。4、对于零星采购，以品牌和供应商实力为准。5、特种设备如报警主机等，需由公司联合办公会议决定采购方式。三、1、项目部和成本预算部根据标后预算和合同价款，结合工程实际需要，编制项目总体采购计划。并按照总采购计划结合现场施工进度，详细、全面分解“月计划”和“询计划”，零星采购计划要总体控制，月度不超过4次，特殊情况除外。采购计划表需提前10天送交采购部。2、采购部接到采购计划后，认真审核采购数量、品牌、质量标准、到货日期，并考虑库存情况，选择供应商进行询价、比价。如采购计划有不可执行性项目，应以书面形式反馈项目部，以便及时调整计划。3、采购人员将可执行的采购计划报分管副总经理审核后，确定供应商，拟定采购合同。合同中应明确施工项目名称对应的供货商、厂家、规格、型号、数量、质量标准和到货日期等。如货期不能满足需注明新的约定时间，同时积极联系第二供应商，确保及时到货。采购金额达1千元以上，需签订采购合同，经合同部盖章后视为有效合同，并负责跟进，督促供应商按期到货。四、1、采购部签订合同后，编制资金申请计划，报总经理审批。2、财务部按照资金申请计划提供资金，采购部进行材料采购（现款现货）。五、采购决算规定：1、各供应商结算材料款时必须开具发票，并提供公司仓库开具的入库单，作为结算凭证。2、月结材料款的结算期截止到25日/月，财务部在26日-27日/月对各供应商的进场材料汇总，并打印月结材料清单交采购部与供应商核对，无误后采购部填写资金申请，报总经理批准，财务部付款。六、材料入库程序：1、采购人员组织材料进场需首先办理入库手续，库管根据收货清单逐一核对材料数量、规格、型号、品牌。1、入库时需按照采购计划质量要求进行质量验收，并统一保管供应商提供的合格证、检测报告等资料。质检员和库管核实无误后填写入库单，需两人共同签字方为有效结算凭证，其中一联交财务、一联回单、一联留存。2、不合格材料严禁办理入库手续，一经发现将处以材料金额5倍以上罚款。3、财务部与项目部、库管合作，确保仓库帐物相符，帐帐相等，并进行一月一盘点。4、采购人员应及时联系供应商退货，查明原因，对故意行为的供应商停止其后一切经营往来并列入黑名单。同时，采购人员应积极处理仓库目前不需使用的材料，进行物资调配或退货处理。5、施工单位领用材料需办理领用手续，由库管填写出库单，项目经理签字后方可出库。6、废旧材料由项目部统一落实安排入库保管。库管应及时向项目部汇报废旧材料情况，项目部向副总汇报处理意见。出售废旧钢材由项目经理、库管、财务人员共同参与，出售现金由财务会计接收，交公司财务部。7、工程完工后会计和项目经理对该工程所使用的材料情况进行梳理，核查后出具书面报告，报总经理审核。8、工程项目按单位工程作为成本核算对象，建立成本台帐。单位工程成本必须真实明确，不能随意改变、调整。9、项目有责任成本和实际成本两种成本，其中责任成本根据《项目风险责任成本协议》中明确的责任成本，在月、季、年和竣工结算后，由项目经理依据工程盘点、设计变更、经济签证进行调整后的预算成本作为项目的责任成本。实际成本依据各种原始资料进行归集计算，项目应遵循成本核算的谨慎原则，不得弄虚作假，要如实反映成本情况，不能留隐患和包袱，不能搞项目经理成本。10、建立各种成本内控制度，包括合同管理制度、报销审批制度、结算制度、材料管理制度、分析检查制度、成本责任的考核与奖罚制度、其它内控制度。11、建立健全各种成本台帐，包括单位工程成本台帐、工程预算台帐、材料收、发、存、及限额领料台帐、外联队及分包结算台帐、签征及索赔台帐、质量成本台帐、安全成本台帐。12、制定项目提成及分配管理制度。为了充分调动员工的积极性和创造性，实现公司的经营目标，我们制定了公司项目提成及股东分配方案。该方案体现了奖罚分明、多劳多得的分配原则，旨在建立公平、公正的方案，确定项目提成及股东分配的比例、发放及调整办法等有关事项，以适应公司具体情况。一、原则本制度的主要原则是以公司利益、集体利益和项目成功为主。在制定项目提成及股东分配方案时，我们始终坚持这一原则。二、提成主体1.提成主体是各部门的项目组，包括项目负责人和项目组成员。2.每个项目都由各部门成立项目组，由项目负责人领导负责项目的跟踪和业务开展工作。3.各部门项目负责人的职责是协调、安排项目成员的工作，制定项目跟踪策略，组织协调项目的具体实施工作。4.项目组负责人负责项目提成奖金的分配。三、提成条件1.提成奖金应在合同款全额到账后发放。2.在项目开展过程中，如遇到客户特殊要求，需向公司申请，由公司决定是否接单。3.在项目应标和签署前，由公司主管业务副总裁及业务发展部负责人确定该项目是否属于咨询项目，并纳入本制度管理范围。四、提成办法1.在合同款全额到账后的第3个工作日，以公司账户转个人账户的方式发放。2.以转账方式发放，个人所得税部分自行缴纳。3.咨询项目的业务提成分为两个部分：销售提成和项目运作提成。销售提成是为激励市场人员开拓市场而设立；项目运作提成是为激励项目执行人员按时按质完成项目而设立。4.销售提成可采取两种方式核算。其一为项目总金额的2%-4%；其二为项目税前毛利润的10%-15%。项目税前毛利润是指扣除项目差旅、补助、项目执行团队在项目期间的基本工资、市场公关等费用后的利润。5.项目金额（万元）按总金额提成比例：1-20：4%20-50：3.50%50-100：3%100-500：2.50%500以上：2%6.按税前毛利提成比例：1-20：8%20-50：7%50-100：6%100-500：5%500以上：4%两种方式的提成比例均实行超额累计计算。例如，项目金额为60万元，则按总金额提成比例为20×4%+30×3.5%+10×3%=2.25万元。7.项目运作提成为项目总金额的1%-3%，但人均每月不超过3000元。项目运作提成由项目经理根据项目管理办法及项目期间对团队成员的考核结果进行分配。以上是我们公司项目提成及股东分配方案的详细规定。我们将以公平、公正的态度执行该方案，希望能够激励员工的工作热情，推动公司的发展。项目经理、项目副经理、技术负责人的职责已经在上文中有详细描述。施工员的职责包括：按照设计图纸和工艺要求，组织现场施工，指导工人操作，保证施工质量，做好安全生产工作；及时向技术负责人反馈工程进度和质量情况；协调解决现场遇到的问题和困难，保证工期和质量的达成；做好现场施工记录和资料整理工作，定期向上级汇报工作进展情况。负责根据设计图纸和现场实际情况，进行放线作业，确保施工位置准确无误；及时调整放线位置，保证工程质量和进度；做好放线记录和资料整理工作，以备后续施工和验收需要。同时，与其他施工人员密切配合，协调好各项施工工作，确保施工顺利进行。在施工前制定质量管理计划，明确质量目标和要求，确定质量控制点和检验标准，制定质量检查和验收程序，并定期进行质量检查和评估，及时纠正和改进问题。4.0施工准备在施工前，进行必要的场地准备、材料准备、机械设备调试和人员培训等工作，确保施工顺利进行，同时做好安全措施和环保措施。5.0施工质量严格按照设计要求和施工标准进行施工，保证工程质量，及时发现和处理施工中出现的问题，做到质量问题零容忍。6.0服务活动在施工过程中，积极与业主、监理、设计等相关方沟通，及时解决问题，提供优质的服务，确保工程顺利完成。13、采购员职责采购员的职责是严格按照领导的要求和公司制度进行采购工作，保证采购的材料质量，不购买假冒伪劣产品，及时提供材料产品质量证明，并掌握市场行情，争取最优产品和最低价格，同时遵守采购报支手续。14、材料会计职责材料会计负责对材料价格、数量和质量进行把关，对甲供、地材、料具、采购和仓库保管员进行调查、辅导、考核和监督工作，及时负责清甲方和内部的材料账，严禁挪用公款和高额借款，合理支付材料款，加强成本核算，确保工程项目的资金使用，并及时提供精确的材料数据。15、收料、监料员职责收料、监料员负责执行材料制度，保证材料质量，善于处理好紧缺材料储备使用以及节约材料的调运，对甲供材料领取必须有计划单和工厂解货单、材料说明书和合格证，地材要根据工地实际需要收料，坚持车车丈量，不搞目测，三大料具进出手续完备，数量要准确，报表要及时。16、仓库保管员职责仓库保管员负责进场/库物资的验收、保管和发放工作，做好进出手续和正确标识和记录工作，严格执行限额领料制度，确保进料有凭证，发料有计划，样样以旧换新，帐物相符。17、钢筋翻样职责钢筋翻样员负责按照图纸和国家规范要求进行翻样，不得浪费，随时掌握新规定和新规范，如有变更或疑难之处必须在办回签证手续或在技术和有关部门书面联系好后方可进行翻样，严禁私自调节钢筋型号，单位工程翻样完后必须完整地交一份给预算。18、机具负责人职责机具负责人负责熟悉公司内所有机械设备的性能情况并进行编号，根据各个工程项目的实际需要，合理安排调度使用，制订保养维修计划以及机操工制度，进行规范管理，组织机操工的培训学习和取证换证工作。三、工程项目施工质量管理1.0目的本制度的目的是规范工程项目施工质量管理策划、施工准备、施工质量和服务活动，有效控制工程施工质量和服务质量。2.0适用范围本制度适用于公司承接的建设工程项目的质量管理。3.0质量管理策划在施工前制定质量管理计划，明确质量目标和要求，确定质量控制点和检验标准，制定质量检查和验收程序，并定期进行质量检查和评估，及时纠正和改进问题。4.0施工准备在施工前，进行必要的场地准备、材料准备、机械设备调试和人员培训等工作，确保施工顺利进行，同时做好安全措施和环保措施。5.0施工质量严格按照设计要求和施工标准进行施工，保证工程质量，及时发现和处理施工中出现的问题，做到质量问题零容忍。6.0服务活动在施工过程中，积极与业主、监理、设计等相关方沟通，及时解决问题，提供优质的服务，确保工程顺利完成。3.1项目部应根据工程项目的规模、施工复杂程度、专业特点和人员素质等因素，适当设置机构，并设立质量管理部门或岗位，负责工程项目施工质量管理。3.2项目部应按照规定的职责实施工程项目质量管理策划，并将策划结果形成文件，经过技术负责人审批后报送公司技术部审核，审核后再报送业主或监理方审批。3.3工程项目质量管理策划应包括以下内容：质量目标和要求、质量管理组织和职责、施工管理依据的文件、人员、技术、施工机具等资源的需求和配置、场地、道路、水电、消防、临时设施规划、影响施工质量的因素分析及其控制措施、进度控制措施、施工质量检查、验收及其控制措施、突发事件的应急措施、对违规事件的报告和处理、应收集的信息及其传递要求、与工程建设有关方的沟通方式、施工管理应形成的记录、质量管理和技术措施、施工企业质量管理的其他要求。3.4工程项目施工过程中，如果施工和服务质量的要求发生变化，相应的质量管理要求应随之变化，并及时调整工程项目质量管理策划的结果，以确保施工和服务质量满足要求。3.5项目部应在施工过程中确定关键工序，并明确其质量控制点及控制措施。工序的质量控制点应包括：对施工质量有重要影响的关键质量特性、关键部位或重要影响因素；工艺上有严格要求，对下道工序的活动有重要影响的关键质量特性、部位；严重影响项目质量的材料的质量和性能；影响下道工序质量的技术间歇时间；某些与施工质量密切相关的技术参数；容易出现质量通病的部位；紧缺建筑材料、构配件和设备或可能对生产安排有严重影响的关键项目。4.0施工准备4.1项目部应根据工程项目质量管理策划的结果，实施施工准备工作。4.2项目部应按规定向监理方或发包方进行报审、报验。施工准备阶段报验的内容包括：工程项目质量管理策划的结果、项目质量管理组织机构、管理人员和关键工序人员及特种作业人员、测量成果、进场的材料设备、分包方等。4.3项目部应确认项目施工已具备开工条件，按规定提出开工申请，经批准后方可开工。项目部应确保在施工前进行技术交底，以确保被交底人了解施工内容及相关要求。交底可采用口头、书面及培训等方式进行。交底的依据应包括项目质量管理策划结果、专项施工方案、施工图纸、施工工艺及质量标准等。交底的内容一般应包括质量要求和目标、施工部位、工艺流程及标准、验收标准、使用的材料、施工机具、环境要求及操作要点。项目部的组建及技术准备的有关要求应执行公司有关规定。项目经理部应对施工过程质量进行控制，包括正确使用施工图纸、设计文件，验收标准适用的施工工艺标准、作业指导书，并对施工过程实施样板引路。调配符合规定的操作人员，使用建筑材料、构配件和设备、施工机具、检测设备，按规定施工并及时检查、监测。根据现场管理有关规定对施工作业环境进行控制，采用新材料、新工艺、新技术、新设备，并进行相应的策划和控制，合理安排施工进度。采取半成品、成品保护措施并监督实施，对不稳定和能力不足的施工过程、突发事件实施监控，对分包方的施工过程实施监控。项目部应根据需要，事先对施工过程进行确认，包括对工艺标准和技术文件进行评审，并对操作人员上岗资格进行鉴定，对施工机具进行认可。定期或在人员、材料、工艺参数、设备发生变化时，重新进行确认。5.3项目部可以使用任务单、施工日志、施工记录、隐蔽工程记录、各种检验试验记录等方式来标识施工工序所处的阶段或检查、验收的情况，以确保施工过程具有可追溯性，施工工序按照策划的顺序实现。5.4项目部应与工程建设有关方保持沟通，按规定的职责和方式对相关信息进行管理。5.5项目部应建立施工过程中的质量管理记录，并符合相关规定的要求。施工过程中的质量管理记录应包括：施工日记和专项施工记录、交底记录、上岗培训和岗位资格证明、施工机具和检验、测量及试验设备的管理记录、图纸的接收和发放、设计变更的有关记录、监督