EPC总承包项目采购方案

第一章物资采购、分包工作的总体安排与资源配置一、物资采购1、项目采购总体思路工程采购及时与否直接关系到工程进度的快慢，采购供应的前提是建立在对EPC方案及各级进度计划充分理解的基础上的。对EPC方案的理解才能准确无误的编制采购计划，保证材料品牌、质量、型号等与工程要求相符，根据各级进度计划确定采购物品的投入时间，从而反推订货、进场时间，而且应该考虑供应商筛选时间、供应商生产加工周期，运输时间，适当考虑不利条件对加工生产、运输的影响。综合考虑各方面因素，对于当地以及周边等地的供应商提前一个月订货，提前两个月签订采购供应合同；对于该市之外的供应商，提前两月订货，采购供应合同提前三月签订，根据现场实际进度择期发货。材料不宜过早入场，一般材料提前1天进场，需二次倒运的材料提前2至3天进场。2、EPC工程总承包的采购原则、策略及接口管理（1）EPC工程采购的主要原则1）竞争性原则所有采购设备应在尽可能的情况下通过竞争性采购实现，以达到获得质量和成本的最优。2）本地化原则本地化的设备供货有助于取得业主及其所在地政府的大力支持、降低大笔的运输费用、实现及时供货、得到便利的服务支持和快速反应等优势，从而能够有效地降低成本。3）专业化原则是将产品和行业综合考虑，考虑供应商是否具有在本行业或类似项目的经验和能力。4）性价比最优原则这项原则的前提是满足项目技术规范要求，单纯考虑价格会排除许多质量因素。如果忽视这项原则，就有可能干扰实际的决策流程，而且消弱了实施持续改进质量流程的能力，较低的质量或性能就阻碍了项目的整体技术水平及其产品的技术水平，放弃了提高技术水平的机会。采购在遵守上述原则的前提下，应根据具体物资采用最实用的原则。（2）EPC工程采购的策略1）EPC工程采购中最基本的工作是对采购货物进行分析，这种分析可借助于过去类似的项目计划和执行数据以及2本次采购目录和计划进行，把整个工程需要采购的所有设备和材料的数据进行搜集和对比，对采购货物进行分析，并保证通过数据较少但具有竞争力的供应商进行供货，在采购预算下，通过采用标准化的采购流程、尽量实施大规模采购和就近采购来完成采购任务，逐步合理地降低采购成本。工程物资采购的首要任务是满足进度和质量要求，按时完成整个项目，以便获得预期利润，否则任何延期和质量问题都将抵消掉预期利润。2）我单位在多数情况下是在事先和主要设备供应商确定供货成本并对相应设备和材料进行成本分析后才确定我单位价格的，因此我单位应在尽可能短的时间内寻找和锁定所采购货物的成本，预防实际采购成本突破计划成本。工程管理工作需要针对具体采购项目进行具体分析，由于采购货物无论在其价值、重要性、技术复杂程度方面都是不均衡的，不可能通过一种方式进行采购，所以必须根据不同物资或设备的具体特点，制定有针对性的、差异化的采购策略。3）提前采购关键路径设备和生产周期较长设备。①关键路径设备和生产周期较长设备是EPC工程项目管理的重点。工程中的大型设备，如桩基、起重机、机电设备等，生产周期长，技术复杂、质量要求高，属于单间小批量生产。为了不影响关键线路上的工作，应提前订货，给出供应商足够的生产和运输时间。②捆绑订货。捆绑订货时将具有类似功能和类似要求的产品进行捆绑，充分利用供应商自有的采购渠道和合作伙伴，增加采购金额，以此获得供应商的报价优惠。这种做法可以让供应商更多地分担合同管理责任，减少我单位的人力资源占用，符合工程管理中“抓大放小”的思想。③强制性的国内分包采购。工程中一些关键设备和大型设备需用国外进口，国外设备价格通常为国内采购设备价格的2至3倍，如何降低设备采购的总费用是我单位需用解决的问题。同时，这些设备通常通过招标采购，投标价格又是各家供应商需用考虑的问题之一。通过采用国内分包策略可以实现供应商和总包商的双赢，也符合采购国际化和本地化相结合的原则。（3）采购的接口管理采购环节上下游接口管理，即设计和施工接口管理。设计环节确定工程或工艺技术以及给定严格的上游设计方案、费用和设备总体布置约束条件，需要进行方案选择和优化，为采购环节提供设备和材料技术规范书、采购工程量计划、系统手册、图纸等输入，采购环节发挥承上启下的作用。1）采购和设计之间的接口管理①在采购实施阶段，详细设计发挥着重要作用。如果设计环节发生诸如详细设计深度不够、专业协调疏漏、出图时间延迟、设备制造图或说明书错误、供货范围不清晰等问题，对采购活动的及时性、工作范围划分的准确性产生负面影响。②在工作中要明确定义设计输入和输出，包括各种设计所需的接口，除了增强我单位采购部门和设计部门的沟通和协调外，还要监督和评价设计单位和设备供应商之间的沟通，实现接口顺畅和无缝衔接，防止出现严重的设计成果交付延期和设备制造过程中因设计变更或图纸参数未及时更新造成的重复工作和质量问题以及可能产生的进度问题；更要防止因设计和制造接口未处理好而产生的现场安装问题。2）采购和施工安装之间的接口管理现场施工、安装和调试工作具有较大的不可预见性，经常会发生延期的情况，偶尔也会因赶工和人力动员因素出现部分工序提前完工的情况。对于最新应用的新设备和新技术，还可能出现因不熟悉设备造成的安装延期、设备损坏或不能达到安装质量要求的情况。由于施工和安装环节位于工程管理工作链条的后端，又由于工程中质量问题通常后移的影响，施工环节出现的问题将会极大地影响工程进度和质量。在工程管理中，应尽可能将设备材料采购和土建施工的接口提前管理，建立接口管理手册，在适当时间和地点及时解决接口间出现的问题。3、EPC工程采购采组织机构及职责本项目采购管理是项目执过程中的重要工作，它能否经济有效地进行，不仅影响着项目成本，而且也关系着项目的预期效益能否充分发挥。采购工作应遵循公平、公开、公正的原则，选定供货商。保证按本项目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和可靠的供货来源，获得所需的设备材料及有关服务。（1）工程项目采购部的岗位设置与职责范围1）采购部的岗位设置项目采购部的岗位设置如下图所示。其中的中转站站长岗位，根据项目实际情况进行调整，当项目需要设置中转站时才有必要。2）采购部的岗位职责范围①项目采购经理项目采购经理在项目经理领导下，负责组织管理总承包项目的采购业务，包括采买、催交、检验、运输、交接等工作。全面完成采购工作的进度、费用、质量和HSE目标。EPC我单位与供应商之间的日常工作联系，由项目采购经理归口管理。项目采购经理的主要职责和任务如下：协调与监理、质量部、安全部、设计部和施工部等的关系。编制项目采购计划，明确项目采购工作的范围、分工，采购原则、程序和方法，采购特殊问题。根据项目总进度计划，组织编制采购进度计划，并根据控制部下达的采购预算，编制采购用款计划。协助设计部编制材料规格书，审查由设计部提供的请购文件。组织编制设备、材料询价商务文件，并与设计部提供的询价技术文件组成完整的询价文件。选择合格的供应商，按本合同规定提交业主认可，向供应商发出询价，并组织对供应商报价的评审，向业主推荐中标供应商。组织项目采购成员完成对供应商先期确认图纸(ACF)和最终确认图纸(CF)的催交，以及催货、材料检验、驻厂监造、运输和交接等工作。会同项目控制部制定采购执行效果测量基准，督促检查采购进展赢得值测定以及实际费用消耗和人工时消耗记录。负责处理设备在安装过程中发现的质量和缺损件等属于采购业务范围内的有关问题，以及联络供应商的售后服务工作。负责现场采购，组织好采购的现场服务工作。组织对项目有关采购文件、资料的整理归档，组织编写项目采购完工报告。②采买工程师采买工程师在项目采购经理领导下，具体负责从接受请购文件到签发采买订单（即签订采购合同）这一过程的工作。根据设计部提供的请购文件，提交拟选供应商，经项目采购经理审查，项目经理批准，并取得业主的认可。进行供应商资格评审。编制询价文件中的商务部分，并与询价技术文件整合成完整的询价文件，向供应商询价。接受报价文件，协助项目采购经理组织对报价的评审。根据报价评审与报价比选结果，整理定标书面材料，送项目采购经理审查，报项目经理批准。编制采买订单（即设备、材料采购的合同文件），经项目采购经理审查，项目经理批准后签发。组织合格供应商协调会，确定最终的中标供应商，经项目采购经理审查，报项目经理批准后发出中标函，通知中标供应商。负责管理采买工作的文件、资料，本项目结束时整理、归档。③催交工程师催交工程师在项目采购经理领导下，负责从发出采买订单后至货物运抵现场之间向供应商催交与联络的工作，保证交货进度。根据采购合同文件，明确供应商与EPC我单位的责任分工，制订催交计划，尽早与供应商取得联系，及时发现有关问题。必要时召开供应商开工准备会，讨论采购合同的实施方案，包括设计进度、制造进度、检验日程等。在设备设计阶段，了解设计进展情况，及时发现问题，研究解决办法，催促供应商提交有关图纸、资料和数据，督促设计部按时确认并返回给供应商。在设备制造阶段，随时了解制造进展情况，发现有影响供货进度的问题，要及时向供应商提出，并向项目采购经理报告。为了保证按期将货物运抵现场，要督促检查供应商对运输的准备工作。如：货运文件的准备，包括报关手续、进出口许可证等。负责管理催交工作的文件、资料，本项目结束时整理、归档。④检验工程师检验工程师在项目采购经理领导下，负责组织检验设备、材料，保证设备、材料的质量。根据采购合同文件中对检验的要求，制定检验计划。在设备制造开始前，组织召开协调会议，与供应商明确对材料的检验要求，检验的内容、方式、时间以及各自的责任等事项。在设备制造过程中，根据需要和本合同要求，组织检验人员(采购部指派的或委托的专业机构或人员)进驻制造现场进行监造。对于采购合同规定有业主参加检验的设备，负责与供应商联系，安排业主检验有关事宜。设备制造完毕后，根据采购合同文件中规定的技术规格和要求，组织检验人员对所采购的设备、材料进行出厂检验或测试，并写出检验报告。参加设备运抵现场之后的开箱检验，发现与质量有关的问题，负责协调解决。在施工、安装、试运、投产期间，以及质量保修期内，发现设备缺陷，负责协调解决缺陷修补有关问题。负责管理检验工作的文件、资料，本项目结束时整理、归档。⑤运输工程师运输工程师在项目采购经理领导下负责以合理的最低费用，按期将货物安全运抵施工现场。根据项目具体情况，制定运输计划及运输方案。准备有关检查和督办的货运文件，包括出口许可证、报关、业主所在国货物进港审批等手续。调查并解决超限设备的运输工具、装卸设备以及所经路线、桥梁加固等问题妥善解决超限设备的运输问题。检查货物的包装防护情况，提出对包装防护的要求，防止货物在运输和贮存过程中的损坏、变质、丢失等情况发生。估计运输所需时间(包括：货运、港口装卸、商检等所需的时间)。制定合乎实际的货运时间表，组织货物的运输，保证按期将货物安全运抵施工现场。负责管理运输工作的文件、资料，本项目结束时整理、归档。⑥转站站长全权负责中转站材料的接收、储存、保管和分发，必要时还要处理剩余设备和材料。按照项目经理部的要求，及时与中心调度室、供应商、各施工分包商建立单据、报表等信息的传递制度；要与设计部、控制部、质量部、HSE部等部门保持密切的工作关系。（2）内部采购协调管理我单位与业主、监理的有关采购方面的接口关系由项目采购部具体负责。项目采购部代表本项目经理部将按照程序文件执行采购活动，并定期向监理及业主提交采购计划和采购状态报告。1）采购部与控制部的协调项目采购部向控制部提供采购工作程序，与控制部一起确定采购进度计划关键控制点。控制部建立采购进度测量程序，采购部给予配合。项目控制部把材料费用和分包合同费用的估算指标下达给项目采购经理。在采买过程中，如设备、材料订货价格超过估算指标的，必须经过项目控制部和项目经理批准。采购部按期向控制部提交“采买订单状态报告”、“设备材料费用状态报告”等关于采购进度、费用支付和结算情况的报告。当发生与采购工作有关的变更时，控制部应与设计部和采购部协商确定变更对进度的影响，以及所需的费用估算，采购部根据变更实施采购，并按时向控制部报告实施结果。2）采购部与施工部的协调采购部要将设备、材料的供货进度计划提前交给施工部，明确设备、材料的到货品名、规格及数量，以及进库的时间要求等。施工部应根据供货计划，做好接货的准备，如存放场地、接货手续、建立接货台帐、开箱检验的工具量具等。设备、材料运抵现场后，项目采购部驻现场人员要及时与施工部的库房管理人员进行交接，按库房管理要求共同进行开箱检验，主要是数量的清点和外观检查，并做好检验记录，并办理入库手续。开箱检验出现的产品质量、缺件、缺资料等问题，应在检验记录中作详细记录，由项目采购部负责与供应商联系解决。设备在安装过程中，出现与制造质量有关的问题，施工部要及时通知项目采购部。项目采购部应及时与供应商联系找出问题的原因，采取措施，配合施工部把问题处理好。施工部库房管理人员，在本项目完工后，要分类将库房剩余设备材料清点统计清楚，并注明设备材料的由来(如变更遗留、设计采购余量等)，提交采购部处理。3）采购部与其他部门的协调采购部与中心的协调项目材料控制职能由项目中心调度室负责。采购部的有关人员应与项目中心调度室保持密切联系。中心调度室应给项目采购部下达物资调拨通知或施工用料计划，项目采购部据此计划进行材料发放工作。项目采购部定期向中心调度室报送采购进度报表、合同执行进度报表及各中转站收发存报表等各类材料报表，并随时接受中心调度室的查询。4）采购部与质量部的协调采购部的采购实施文件应在质量部的监督与控制之下，在项目实施过程中始终贯彻质量计划以满足项目的质量要求。材料的检验工作由采购部检验人员按检验计划及检验要求具体执行，但要接受项目质量部的指导和监督。采购部编制的检验计划(包括总体检验计划和检验月计划)，检验报告(包括按月的检验状态报告和单项材料的检验报告)，应按时提交给质量部。4、EPC采购管理程序（1）采购的基本程序采购工作的基本程序如下：1）编制采购计划；2）确定合格供应商；3）采购申请；4）询价及报价评审；5）召开供应商协调会及签订采购合同；6）催交、检验、运输；7）物资交接及收尾服务。（3）采购计划项目采购计划是保证工程建设在合理工期内完成的重要工作。项目采购经理负责组织编制项目设备材料采购计划，经项目经理批准后实施。1）编制依据编制项目采购计划的依据是：①项目总承包合同；②工程总承包企业有关采购管理的程序和制度；③项目总进度计划；④项目设计进度；⑤设备制造周期(即实际制造周期加上材料运输时间)；⑥业主提供的购置设备、材料的资金计划；⑦采购部的人力负荷以及供应商接受任务的能力。2）编制内容项目采购计划应包括以下内容：①项目采购计划编制依据。②总承包项目概况。③项目采购原则，包括分包策略及分包管理原则，进度、费用、质量和安全等的控制原则。④项目采购任务的范围和内容，EPC我单位与业主以及施工分包商在目采购任务方面的分工及责任关系。⑤采购进度的主要控制目标和要求，长周期设备和特殊材料采购的计划安排。⑥采购费用控制的主要目标、要求和措施。⑦采购质量和HSE控制的主要目标、要求和措施。⑧业主对项目采购工作的特殊要求，以及EPC总包对业主要求的意见和拟采取的措施。项目采购部及项目经理部其他相关人员应严格按采购计划开展工作。项目经理和采购经理应对采购计划的实施情况进行监控。（3）采买采买是指项目采购部从接到请购文件起到发出采买订单止的过程，包含的工作如下。1）确定合格供应商项目采购部应从业主批准的供应商名录中选择供应商，并检查其市场准入证；未包含在供应商目录中的供应商，需提交一份技术商务支持文件，经项目经理审查，提交给监理并经由业主批准。2）采购申请对于重大和关键设备材料，项目采购部准备一份“采购申请”，详细说明所需采购材料、设备的技术要求、所需数量、检查要求和供应商资料，采购申请的材料准备齐全后向监理及业主提交审批。3）询价及报价评审项目采购部对经监理及业主审批的采购申请中的材料、设备向供应商发出询价文件。设备材料的询价文件由两部分组成：①技术询价文件。此部分由设计部编制，内容包括：请购文件、技术规格说明书、数据表、采购说明书、询价图以及采购数量等。②商务询价文件。此部分由采购部组织编制，内容包括：询价函、报价须知、采购合同基本条款、商务报价表等。项目设计部对供应商进行技术、质量评审；项目采购部对供应商进行商务评审，并且评估供应商的财务能力和售后服务质量。4）召开供应商协调会在最终选定中标供应商之前，要召开合格供应商协调会，使这些供应商有机会解释、澄清或确认技术评审和商务评审中提出的各种问题。5）签订采购合同(订单)项目采购部进行报价比选，向项目经理上报评审结果及报价顺序，再向监理及业主推荐。推荐获得业主批准后，EPC我单位编制并签订采购合同。当地采买EPC我单位在项目所在地购买、运输和现场存储项目所需的短周期、临时性的、零散材料和设备，以满足工程施工的需求，保证工程项目的顺利进行。EPC我单位采购部编制当地采购程序，当地采购人员负责在施工当地进行现场采购活动。6）采购变更①采购变更是指在项目实施过程中，由于变更而引起的对采购方式或和采购内容进行的修改或补充。②项目采购经理在收到项目经理签认的变更单后应进行以下工作：了解变更的范围和对采购的要求；预测变更对采购的费用和时间的影响；制定变更的采购实施计划并实施。7）采购分包采购分包合同的执行与管理由项目采购部负责，并应根据项目有关程序定期向监理和业主报告分包采购状态和执行状态。（4）催交为确保从不同供应商订购的设备、材料都能按订单规定的合同交货日期交货，项目采购部催交人员通过各种努力和必要的渠道督促供应商，并及时和定期地向项目采购经理汇报情况，通过项目经理向监理及业主通报情况，定期发布采购催交状态报告(常规催交以月为基础)。催交的主要工作范围：1）编制催交计划，特别是主要设备的催交计划。2）负责催交供应商的先期确认图纸、最终确认图纸及技术资料，并在确认后督促设计部按时返回供应商。3）了解并督促供应商的生产进度的执行情况等。4）为了保证按期将设备材料运抵现场，催交人员要监督运输的准备工作，例如货运文件的准备，包括保管手续等。5）编制催交状态报告。（5）检验项目采购部根据采购申请和相关合同、规范要求，负责在供应商的工厂检查设备、材料和监督试验。对检验进行分级管理，确保所有设备、材料完全符合批准的采购申请和相关的技术要求及检查/试验等级要求。进出口设备材料必须经过国家或地方的商检机构(如商检局)的商品检验。1）检验的主要工作范围①编制检验计划；②中间检验；③成品检验、试验；④办理委托驻厂监造或商检机构检验；⑤编制提交检验报告。2）不合格品的控制项目采购检验工程师是控制不合格品的归口负责人，他负责控制不合格品的标识、记录、评价、隔离和处置，并向质量部报告。必要时要会同有关部门和业主对有争议的不合格产品进行评价和提出处置决定。检验过程中发现不合格品时，要求供应商填写“不合格品单”，并对出现不合格问题的设备提出标记，对暂时无法解决的问题，要求供应商停止制造，待提出返修方案并征得质量部同意后，才能继续加工。对不合格品的处理应做出“报废”、“让步使用”、“返修”的处理结果。检验工程师应填写“不合格品报告”，当让步使用时，需经设计人员认可。3）驻厂监造在设备制造过程中，根据需要项目采购部派代表去制造现场参加检验和试验。对关键设备及大宗材料实行驻厂监造制度，监督供应商必须按合同规定的产品技术标准、规范的质量要求组织生产。对重要和关键设备材料，由项目采购部报经项目经理审批后委托驻厂监造。应委托具有一定资质的质量检验部门或公司进行驻厂监造。项目采购经理经授权与选定的监造单位签订监造合同，审批其监造质量计划书，并负责协调及监督驻厂监造单位的工作。驻厂监造单位应定期编写监造报告，报项目采购部，对于特殊情况应随时汇报。（6）运输运输是指设备材料制造完毕，经检验合格后，从制造厂到施工现场这一过程中的包装、运输、保险等业务。项目采购部负责所有运输活动的管理和控制。运输的主要工作范围1）计划和管理项目设备材料的运输活动，编制运输计划。2）制定运输规程，对运输的路程、文件、包装以及标志等问题应做出规定。3）确定国际或者国内的运输代理机构，监督所选择的运输代理商的活动。4）保证安全、经济、迅速地将设备材料运到现场。5）应定期提供和更新运输状态报告。（7）中转与交付1）中转站的设置中转站的设置应综合考虑项目所覆盖的范围、途经的地形地貌、交通条件以及施工分包商的状况等各方面因素，使每一个站都能充分发挥其作用，满足各施工分包商的设备材料需要。站址的选择应考虑以下方面：①交通便利、接货方便。②能满足中转站所负责区域工程材料的施工进度、材料装卸、存储、运输、保管的要求。③材料中转方案的确定必须经过实地踏勘，形成较为详实的可研报告，报业主批准。2）物资调拨程序需要在中转站临时存储的设备材料①中心调度室根据项目进度向采购部下达物资调拨通知。②项目采购部依据设计图纸汇总料表，核对施工部申请用量，并根据货物的实际到货情况下达调令，中心调度室与采购部负责人签字确认后，下达给施工部与中转站执行。③中转站按照调令开具调拨单，并做好物资调拨准备，保证配套设备、附件、工具的齐全；保管员严格按照调令发料。④设备或材料如有随箱资料(如合格证、材质单、使用说明、安装手册、维修手册等)，应保存原件，在发货时将其复印件交领料人，并在调拨单备注中注明所发资料的名称、数量。⑤直拨材料，由项目采购部开具直拨单，领料人签字提货；合格证等资料原件保存在采购部，将其复印件交领料人，并在直拨单备注中注明所发资料的名称、数量。⑥直接运抵现场的设备材料。⑦采购部根据中心调度室批准的施工用料计划将设备材料直接运至现场，并与施工部办理物资交接手续。（8）剩余物资的处理项目完工后，项目采购部应编制剩余物资实物明细报表，按材料大类进行汇总，经项目经理部上报工程总承包企业审核备案。项目经理部要按不同材料的保管规程对项目剩余物资进行保管保养，同时编制剩余物资处理方案并上报工程总承包企业审批。剩余物资的处理方式有以下几种：1）与供应商谈判退回剩余物资；2）将剩余物资汇总表提交设计人员。在以后的项目中考虑使用；3）与业主协商，作为业主的备品备料；4）销售处理。5、集中采购方案（1）集中采购的管理优势集中采购就是集合和统一各种采购需求，形成一个大的采购订单，向多个供应商进行综合绩效考察、询价比较、择优采购，从而获得对采购物品的品质和供应商服务质量的控制，同时通过统一的采购、库存和结算控制，降低成本。它是现代制造业加强供应链管理的一个发展方向。是目前国际上大型企业普遍采取的降低成本，提高赢利能力，增强竞争力的重要管理措施。集中式管理模式不但有利于实现各个一环节间的分工、协作、专业力，同时在整个公司资源的监控和整合方面也能发挥积极的作用。1）通常可以从权力、资源和信息三个方面理解集中管理模式。权力的集中监控，集团必须对下发公司或项目的经营情况进行集中控制，不能让下属公司或项目经营放任自由，这样才能及时发现问题，有效规避企业的经营风险。资源的集中配置，它是增强企业整体和凝聚力和竞争力的关键，通过资源事例大型企业集团可以有效地获取协同效应，避免快速发展中潜在的各种问题和风险。集中式管理思想就是旨在进行集团的资源事例和优化，充分发挥集团企业规模化的优势。信息的集中共享。信息共享是实现权利集中监控和资源集中配置的基础，如果各个成员的数据信息不能迅速传递和及时共享，就会形成一个个“信息孤岛”，集团组织也无法做出决策调整，即上“正确的信息，在准确的时间和地点送给正确的用户，以便使用户做出正确的判断和决策”。2）集中采购可以减少需求信息的失真，减少存货成本。对建筑业而言，集中采购可以集中多个项目和多少个项目和多个承包商的物料需求，采购中心也可以发挥的规模效应，进行更为准确地订货及预测需求。集中采购至少有以下四大优势：机构精简，人力资源充分利用。建立采购中心衽集中采购，将原各基层单位的采购职能进行合并。组建一支专业水平高，整体素质好的采购队伍，将采购、供应与管理集于一体，机构大大减少，采购人员相对少而精。发挥大宗采购优势，提高经济效益。建立采购中心可以坟要材料需求量和资金，依托集团的信誉和实力，通过大批量向建材生产厂家购买材料，获得低于出厂价的优惠，大宗产品甚至可以通过帮助生产商一起分析、研究降低成本的方法，如公司总部对所需钢材生产厂的成本分析后，向其钢材供应商提出将钢材压延安排在电费最低价时段进行，从而大幅降低了钢材生产成本、程度高的基础设施（库房、货场等）和先进的设备（各种运输车辆、吊装载设备），总体实力较强。衽集中采购，这些有关的设施和设备才能得到充分的利用，集团的整体优势就会真正发挥出来，这样就可以降低采购的成本。有利集团的廉政建设，避免腐败行为发生。有利于确保材料的质量和工程质量。集中采购还能实现最优的经济订货量。（2）集中采购管理组织结构采购管理模式的变化需要对企业管理流程与组织结构的重组，在集中采购管理模式下，集团企业建立协调中心对集团的采购行为进行统一管理。协调中心对集团内的各分公司的需求信息进行汇总，根据当前的库存信息和供应网络信息，制定相应的采购或调拨决策，满足各分公司或项目的需求。通过协调中心运用先进的信息技术，对企业物资流、资金流、信息流进行有效的控制和制约，强化计量民管理的有效性和科学性，优化资源利用，降低生产成本，提高产品质量，树立企业的新形象，实现面向全集团的集成化管理目标。1）集中采购协调中心的主要职责包括以下几个方面：支持营运需求，购买原材料、配件、维修以及服务来满足内部所有的运作需求。同时协调中心对集团的库存资源进行定期集中调配，以调拨与采购相结合的方式满足集团内各分公司或项目的需求。选择、发展与保证供应源。采购的重要目标之一就是对供应商的选择、开发和保证。采购必须选择一个包含各供应商的供应库，以形成在产品成本、质量、本着以及新产品开发等方面的绩效优势。采购直接影响企业的绩效，所以采购部门需要从整体组织的角度来看待自己。通过协调中心对集团整体的采购统一管理，将更利于保证采购与集团整体战略目标的一致性。发展能支持企业总体目标的完整采购战略。为了在企业的总体战略计划中充分发挥作用，协调中心需要监控供应市场及其趋势，例如：原材料价格的增长、供应商的变化和解释这些趋势对公司目标的影响，确定对集团战略的关键绩效方面有重要影响的原材料与服务，制定灵活的供应计划。与其他团队的紧密联系。协调中心必须与公司内部和外部保持一定数量的信息流。由于采购所涉及到的业务有很多都是专业性较强的，而且种类繁多，所以协调中心就与其它部门进行更为密切的交流。例如：由于采购直接支持制造与生产工作，所以协调中心必须能够洞察生产战略与计划，而在言无不尽资金决策等方面需要协调中心与工程技术部门和会计及财务部门的紧密合作。（4）集中采购的实施过程二、分包工作的总体安排在对EPC总承包项目合同管理体系的内容进行整理和策划的阶段，本项目的特点、主合同包含的工作内容和范围以及工程分包的规范要求等来选择专业的、合格的分包商，分包商所进行的分包范围、工作任务及实施过程也都是通过分包合同规定的。1、分包招标管理（1）由项目部编制分包招标采购计划，报公司审核并备案。（2）项目部根据结合专业分包、分供项目及工程项目履约的全部内容及范围编制招标文件,并将编制完毕的招标文件提交至公司商务成本中心。（3）公司商务成本中心对招标文件评审完成后，项目部向符合要求的投标人发放招标文件，组织开标、评标工作，并根据开标结果进行清标、议标、选定中标人。2、分包合同评审、签订及备案分包合同签订前的合同评审，其目的是全面和正确理解招标文件和合同条件，为制定合同实施计划、签订等提供依据。要求针对合同的合法性，基于招标投标文件、谈判结论等合同状态的准确性，合同条款的完备性，合同各方的责任、权益、范围等的合理性，标的，服务的特殊性，合同的风险性等进行全面评审。严格、专业、科学的评审是分包合同与项目总体质量、费用、进度、安全等目标统一的保证。项目部对合同先进行内部评审并签订合同评审表，将合同连同合同评审表报公司审核，公司审核通过后双方签订合同。公司商务成本中心完成评审后，进行盖章、编号、存档、发放相关工作。项目部提供专业分包、分供合同终稿电子版给商务成本中心备案。3、分包成本控制、结算管理（1）为加强成本管理，增加经济效益，分包项目的分包造价一般是通过招标方式确定的。（2）通过招标方式确定的分包项目造价就是施工项目责任成本中分包项目的分包成本。分包成本作为项目施工责任成本中的指标之一下达给项目部，原则上不再进行变动。（3）总承包商应从规范材料管理的流程入手控制材料成本。材料管理工作一般包括询价、采购、收料、验收、库管、发料、使用、回收等8个控制环节，材料成本控制的重点是采购的价格、材料的发放以及使用的管理。材料的发放工作是材料的接受与使用之间的流转环节，材料的发放者和使用者要在领料时办理领料手续并签字，商务部要加强管理分包商在材料使用过程中的科学用料和废品回收。（4）在施工过程中，总承包商和分包商以及分包商之间的关系协调质量也直接影响到材料使用成本。总承包商在分包商之间的协调管理具有不可替代的作用。（5）对分包完成产值实行过程中月度结算的原则。（6）分包工程验收合格后90天内完成分包结算工作。（7）分包结算的审核，必须根据分包合同约定的结算条件和公司规定的流程进行。建立公司、总承包项目经理部二级分包结算会审会签制度，各级会审人员一律在会签表上签字，并注明会签意见。4、分包进度控制（1）分包商向承包商提交项目整体进度计划，按周、月更新。只有订制合理的进度计划才能保证项目整体工期，避免出现延期罚款等情况。（2）为了保证进度计划的落实，合同管理专员监督、检查、跟踪项目执行部门，以保障承包商向业主提交的项目整体进度计划落实到各分包商的进度计划当中，分包商进度计划要根据项目实际情况进行及时调整。（3）给分包方提供良好的条件，及时解决分包提出的问题。（4）制定奖罚措施：在分包合同中规定的合同要求工期之前完工可以获得赶工费，而延期完工的分包商将在承包商应付款项中扣除误期损害赔偿金。5、分包质量控制和安全管理（1）为进行质量管理，需要建立相应的组织机构，配备人力。材料、设备和设施，提供必要的信息支持以及创造项目合适的环境。除了按照企业的质量体系中的相关的程序文件严格控制各个环节的质量控制外，在质量管理策划中，还需要特别注意以下几个方面：1）设计部分。2）使用严格的规范。3）成立专业的质量管理队伍（2）总承包商对整个项目的安全负有第一责任。总承包商对分包商的安全管理主要通过加强安全教育和督促分包作业人员执行安全管理制度等方式实现。1）严格执行公司、项目、班组三级安全教育管理制度。2）在项目中实施三级安全员制度总承包商设立安全部、分包商设立专职安全员、班组设立兼职安全员，层层检查，从上到下，定期和不定期检查安全作业情况，及时发现和排出安全隐患。6、合格分包商名录（1）由项目部从分包商的施工履约基本情况、工程质量、工程进度、安全文明施工及现场配合、合约管理及资金实力、保修及售后服务等维度对分包商进行考评。（2）公司项目管理中心根据项目部对供方的年度考核评价，及相关部门反馈的信息，更新合格名录。（3）分管领导对供应商考核结果进行审批。（4）定期发布合格分供方名录。第二章物资采购进度、质量控制措施一、物资采购进度控制措施项目采购实施过程中，建立《项目的合格供货商名单》，并对分包商的资格实施审核和验证；对采购的询价文件和报价文件实施质量和技术审核制；建立项目的采购进度计划，按计划实施催交。为确保设备/材料的质量能符合项目合同的规定要求，避免由于质量问题而影响工程进度，由设计工程师会同采买工程师根据采购设备、材料的技术难度确定采取检验工程师或委托有资格能力的单位监理到工厂检验的方法。采购的设备和材料到货时，按规定的检验方式，实施检验，确保采购质量。1、采购流程:编制采购计划→确定合格供应商→采购申请→询价及报价评审→召开供应商协调会及签订采购合同→催交、检验、运输→物资交接及收尾服务。2、采购进度计划:采购进度计划是在采购总体计划的框架下，完成主设备、主材、辅材、各类消耗性备件等物资采购的进度控制目标，由采购部经理组织其人员编制的计划性文件。在对项目采购进度计划控制时，需要重点关注两方面的内容：一是计划的“刚性”与“柔性”相结合。其“刚性”主要表现在采购进度计划必须满足项目的总体进度计划。但由于项目总体计划在实施过程中可能有所调整，而且大型复杂的长周期设备的供货周期受到很多外部条件的约束，容易发生改变。因此，在确保符合总体进度计划的同时，最好保持一定的弹性。二是采购进度计划与设计进度计划、施工进度计划的衔接。在采购进度计划中，充分考虑设计部向采购部提交请购文件的时间，厂家返回图纸资料和审查的时间，施工部要求材料、设备交付项目现场的时间，各进度计划之间必须协调一致。3、采购进度的控制本工程招标采购分为两大类，一类是分包商的招标采购，另一方面为材料、设备的采购，其中材料、设备采购分为两种方式：一类是由我司自行施工及采购部分，另一类为外部分包商自行采购部分。我司将遵循招标采购程序要求，从定板定样、制度、组织、计划、技术、资金各方面保证分包商、材料、设备的顺利采购。（1）定板定样保证措施严格按照招标文件中《本工程材料设备品牌、质量要求表》及《工程实体样板单元管理制度》实施，一是按照品牌、质量要求和设计样板，提前进行送样、定样，并严格按照封样材料、设备进行招采；对于不便送样的，如大型设备，应在满足功能、工期及相关规定的同时，保证符合业主要求。二是根据业主《项目实体试验段实施方案》要求，组织完成现场实体样板的施工、验收、维护；对于重要分项工程如精装修工程等为明确做法或材料确认需提前完成样板，在业主封样确认后组织招采。（2）制度保证措施为了确保招采进度工作的顺利开展，我司将严格执行总部及区域采购中心招采制度，由合约总监牵头梳理分包商、材料、设备采购所需的人员、资金保障，采购部负责分包商、材料、设备采购清单、计划的收集及汇总，并建立材料、设备采购各类台账，确保招采顺利进行。（3）组织保证措施根据本工程专业种类多的特点，材料及设备采购组织管理难度大。分包商、材料、设备采购由合约总监牵头，商务合约部及采购部负责牵头，工程管理部、技术管理部及勘察设计部等部门密切配合，相互协调，共同完成招采工作。在材料、设备采购计划编制时，明确自行与分包采购材料设备清单，自行采购部分由采购部负责审核，经项目经理审批完成录入集采平台，由我司集采中心集中采购，总承包项目采购部定期观注材料采购进度，确保现场施工需求。分包自行采购部分应在招标文件中明确主要材料及设备的技术参数，限制品牌及进场时间等。（4）计划管理措施分包商、材料、设备采购实行严格的计划管理措施。分包商的采购，依据项目总控计划，确定分包商招采起始及定标时间。在施工图设计阶段，编制好物资采供总计划，确定好各类型材料的参数、数量、品牌要求、进场时间等，提前完成物资招标采供工作；在施工阶段，结合施工进度计划编制进场材料计划，分批次有序进场。在编制计划时，要充分了解每种材料设备的生产供货周期，特别是大型设备，考虑运输、调试等时间，与厂家签订供应周期协议，确保材料及设备能够按计划进场。（5）技术保证措施在图纸设计阶段，设计部会同技术管理部及工程管理部共同探讨方案，根据技术规格书、验收标准及其他技术文件要求，以及相应大型设备厂家和专业厂商等的优化方案，确定最为合理的方案。一方面大型设备可以提前进行招采，确保施工阶段设备的正常供应；另一方面，结构施工过程中根据设备参数要求，精准完成相关预留预埋、设备基础的施工。施工图设计阶段，完成图纸深化工作，确保施工图一次成型，避免过程中出现返工或者变更。这一阶段，常规大宗材料基本确定，从技术层面保证招标采购计划编制的准确性和完善性。（6）资金保证措施由于材料、设备储备资金在流动资金占相当大的比重，管好材料、设备储备资金是管好用活流动资金的重点。项目采购进度是否按计划实施，资金保障是前提。项目部建立材料、设备支付台账，及时调配资金计划，确保各项材料及设备款及时支付，保证供应源头的不间断。项目在材料、设备采购时，要全面、正确制定采购计划，搞好供需平衡，合理安排采购资金。对生产所需的各种材料、设备，应区分轻、重、缓、急，统筹安排，保证生产关键材料、关键线路上的材料、设备；对超储积压材料，应严禁采购；在材料、设备到货时按合同严格进行验收，对库存材料要认真审核，及时掌握进货情况，把好资金结算关，确保资金的流动性。二、物质采购的质量控制措施1、采购质量目标：开展采购质量管理工作所预期达到的成果。就是要保证采购的产品能达到企业生产所需要的质量要求，保证企业用生产出来的产品个个都是质量合格的产品。2、采购质量管理体系为了使采购管理体系能够卓有成效地运转，使采购部门所采购的产品符合规定的要求，就需要建立一个负责采购质量的组织、协调、督促、检查工作的部门，作为采购质量管理保证体系的组织保证。（1）目的：规范公司工程项目材料采购管理工作，确保采购材料符合工程设计规定的质量标准，降低公司采购成本。（2）适用范围：适用于公司所有材料、设备采购。（3）原则和意义：严格执行询比价程序、采购会审、合同会签制度、职责明确、廉洁自律，构建高效采购团队。（4）采购体系的组成：1）供应商管理体系①供应商开发流程制度：合理开发筛选供应商资源，优选合作意向强、质量稳定、性价比高的厂商或特约经销商。按程序通过供应商信息收集、供应商考察，并进行供应商评审，筛选可提供产品和服务的供应商。2）供应商考核流程制度：针对原有供应商每季度、每年进行考核评级，淘汰不合格的供应商，优选长期战略伙伴，提高供应商积极性。方式：按程序通过对供应商的月度、季度、年度考核评分，根据评分状况对供应商分类，淘汰不合格供应商。2）采购管理体系①采购管理流程制度：通过规范采购询、比价流程、采购价格审批流程，确保采购物料单合理，有效控制成本，提高市场竞争力。按程序进行采购计划，询比价流程，管控采购程序，加强采购入库、验收管理规范，完善采购发票、付款手续，提高采购透明度、规范性，初步完善采购部绩效考核程序，提高采购积极性。3）合同管理流程制度：明确合同审批权限，规范合同订立行为，加强对合同使用的监督，防范和降低因合同签订给公司带来的风险。方式：通过合同的起草，合同条款的审批，合同变更流程制度，管控合同订立行为。（4）采购价格体系:归纳统一采购历史价格，为工程概算提供价格参考，绘制商品价格曲线，了解原料市场行情。方式：整理常用采购物料价格，对采购物料进行分类，采购ABC分析法则，提前做到采购预警。2、物资管理流程图4、物资采购过程的监督（1）订单合同的完整性监督1）查采购信息资料是否完整准确；2）查采购信息充分性和适应性；3）查采购合同或订单是如何规定和控制的，有何证据；4）查采购产品是否符合采购信息要求，出现不符合如何处置。（2）到货验收1）核对提呈计划规定要求与采购订单或合同是否相符。2）按采购订单或合同的规定要求（物资名称、规格型号、质量要求、品牌、数量等进行验收。3）核对收集到货物资的出厂合格证、检验报告等。4）对到货产品作好验收记录并保存。5、工程材料采购保证质量措施为确保本工程使用的材料、设备为知名品牌，我方"坚持为客户服务，客户满意的"宗旨，"货比三家买"，严格按照采购程序把关，保证材料为知名品牌。（1）原材料采购流程1）采购计划执行采购计划分临时采购计划和正常采购计划两种。临时采购计划主要是生产中需要更换的材料和新品试制需要的材料。正常采购计划是按规定的仓储系数和实际库存量需制定的采购计划。2）采购计划的制定与执行正常的采购计划由仓管部经理制定。交由采购员执行采购。临时采购计划由生产部或需求人提出采购申请，经总经理审批后交仓管部制定临时采购计划，由采购员执行采购。3）采购物品的验收入库采购物品到厂后，由原材料仓库保管员按采购计划清点数量，查验规格后填写入库单。由化验员查验物品的内、外包装情况，产品标识与采购计划是否一致。确认无误后，在验收单上签字。仓管部经理查验后，在入库单和验收单上签字。4）办公用品与低值易耗品可以执行验收的简易程序。物品到厂后，由原材料仓库保管员根据采购计划查验物品的规格和数量开入库单，经仓管部经理审验后在入库单上签字。5）入库单一式三联。一联存根由原材料仓库保管员保存，二联交仓库统计编码（已有编码除外）录入电子账，三联交财务记账。（2）材料是影响工程质量优劣的关键因素之一，工程进度与材料能否及时、全面组织到场密切相关。为了保证工程质量和进度，确保本工程质量目标能够顺利完成，我方将采取以下切实可行的材料采购办法：1）紧密围绕公司"质优价廉服务好"的采购原则，慎重选择材料供货商。选择对象为规模大、行业地位高、口碑好、知名品牌的企业。2）材料供应保障措施：材料供应能否按期组织到场将直接制约工程的进度，材料质量将直接影响工程的质量，我方将从以下几个方面保证材料及时到场。尽早、尽快完成符合业主、设计院要求的施工图纸，提出材料加工单，为材料进场留出提前量，不因图纸而延缓材料加工；加工图纸的编制、发放遵循严格的审核程序；组成材料采购小组，分工负责，统筹协作，并适时进驻现场组织材料；采购中对易损材料随时有备料在场，以应变紧急情况；注意材料包装，面材一律用木箱包装；公司派专人驻主材供货厂家督促进度，检查质量；项目部安排专人验收材料，现场材料员熟悉材料验收、存放标准，对现场材料需求有整体计划安排；施工过程在材料存放、搬运、安装过程中严格文明施工，注意材料及成品保护；资金上严格按材料合同支付货款，确保材料持续到货；6、物资采购过程中的质量控制（1）建立健全物资采购程序，根据采购物资类别和金额的大小，实行分级管理，明确各级管理者、各有关部门及人员的责权。（2）采购的原则：1）满足恰当的品质,合理的价格,合适的交货期良好的服务的要求；2）物资采购应遵循公开、公平、公正及诚实守信的原则；3）集体决策、公开采购，即决策的程序民主化，集中的权力分散化，隐蔽的权力公开化；4）比质、比价、比运距、比信誉；5）环节紧密，程序规范，物资采购相关人员应严格履行各自职责，控制采购价格，降低采购成本；6）遵循市场规律，按照国际通行规则，与有实力保障的厂商建立长期战略合作关系，实现生产厂商直供，努力达到“物资零库存，服务零距离”的物资采购管理目标；7）选择产品质量好、信誉高、供货及时的生产厂商，建立长期战略合作关系，减少中间环节，从源头上杜绝“暗箱操作”、“人情采购”，努力实现阳光采购；8）物资采购，除公开招标外，必须在评审通过的合格供应商体系内进行，任何人不得以任何理由擅自介入。（3）物资采购必须遵循经公司批准的物资采购程序实施。7、其它控制措施（1）准备工作1）根据施工组织设计中的施工进度计划和施工预算中的工料分析，编制工程所需的材料用量计划，作好备料、供料工作和确定仓库、堆场面积及组织运输的依据。2）根据材料需用量计划，做好材料的申请、对多个供应厂家进行对比分析，择优选取，并做好订货和采购工作，使计划得到落实。3）对于钢筋原材、商品混凝土等主要材料将就近从合格供应商处采购，目前货源已经落实。4）施工中，提前编制材料需用计划及采购计划，项目经理部材料员负责组织物资进场并负责做好物资进场的验收、入库及保管工作；并制定应急措施，对材料可能不能按时到场的情况事先确定应急方案。对业主指定供应或直接采购的物资，进场后由项目经理部材料员会同业主、监理组织验收，并单独做好物资进场验收记录。（2）材料的检验1）为了保证用于工程的物资满足规定的要求，所有物资进场后都必须先行接受检验或试验，经证明合格后方能允许使用。物资的进货检验由材料工程师及试验工程师负责进行。材料工程师负责材料的性能检验。材料进场后，材料工程师清点材料，填写料具验收单，核对送货单内容与采购合同的内容或事先的协议是否一致，不一致则时通知采购责任人及时与材料供应商联系协商处理。材料工程师根据采购合同及送货单核对到场物资数量并检查合同要求或通常要求的各种证明文件是否齐全。当物资的质量不符合合同规定时，材料工程师可拒收该批物资并通知采购员退货。送货单准确、有材质证明及物资经检验合格的，材料工程师在验收单上签字。2）如合同规定某项物资须由独立试验机构进行进货检验和试验，材料工程师尽快安排该项工作。3）进场材料经检验和试验后，需经项目质量工程师签发进场物资的准用令。否则，进场材料不允许在工程中使用。（3）保证材料供应的措施1）材料管理就是在工程施工整个过程中，做好施工材料的供应、保管和使用等工作，确保工程质量和降低工程成本。2）物资采购上的总体保证措施项目部统一进行物资采购、供应与管理，并根据质量标准和单位的有关物资采购手册，对所需采购的物资进行严格的质量检验和控制，主要采取的措施如下：①采购物资时，须在单位确定的《合格分供方名录》上的供货商或厂家中择优采购，将材料规格、质量标准、厂家和价格在签订合同前10日报建设单位书面签证认可。所采购的物资全部具有出厂合格证、材质证明或使用说明书，对材料有疑问的禁止进货或及时退货。②实行动态管理。项目经理部各部门定期对分供方的业绩进行评审与考核，并做记录，同时报呈建设单位单位进行核定。不合格的分供方将从档案中予以除名并修改《合格分供方名录》。③加强材料的检测和验收。采购物资，根据国家、地方政府主管部门规定、标准、规范或合同规定要求及按批准的质量计划要求抽样检验和试验，并做好标识。实施可追溯性管理。对于不合格的产品坚决给予退货。3）材料采购及保管上的保证措施①材料的采购由专业责任工程师负责，根据图纸设计、变更等编制《物资需用量计划》，其中注明名称、规格、型号、数量、供货日期、特殊技术要求等。由项目经理批准，同时报呈建设单位进行签证认可。当发现原物资需用量计划有漏错情况时，应及时编制补充修订计划，并说明原因。计划供应员负责依据经核准的物资需用量计划，编制物资采购计划，报经物资设备部经理审批。②采购员要根据技术人员编制的材料计划，积极进行市场调研，货比三家及早落实货源，签订合同，并负责催货、提运等；保管员办理卸货、验收、入库。采购员通过书面调查、实地考核、间接咨询等形式认真对供货商进行调查，填写调查表。焊条焊丝、特殊材料等还应对生产厂家的生产能力进行调查，内容包括：货源等级、生产许可证、厂家业绩、检验试验报告、质量体系等。对于物资采购，按单位规定必须签订物资供货合同并附质量保证协议书，合同必须登记，妥善保管。采购员在落实了供货厂家后，应立即将供货厂家的资质证书(复印件)、营业执照(复印件)、调查表、采购合同、材料规格和价格等资料汇总提供给建设单位和监理单位，在建设单位签证认可后存盘。③对厂家提供的样品由项目专业工程师进行自审，对重要材料在自审合格的基础上提供样品给监理审查，征得建设单位同意，并在样品确认单上签字认可，并做记录，按供应计划的要求及时组织材料进场。④材料检验员必须认真评审“产品质量证明”资料，并与有关标准对照，核查资料中的偏差、错误，核查定货物资的技术条件是否与产品、设计要求一致，进行外观、尺寸、标记、炉批号等实物检验，填写“进货物资评审报告”，报请专业工程师确定抽样比例、复检项目、试验内容。然后，由材料检验员出具“检测委托单”委托有资格的计量检测机构进行检验和试验，检验员在得到“检验、试验报告”后，报请专业工程师及建设单位和监理单位进行综合评审，如材料质量合格，由建设单位、监理单位代表和我单位专业工程师、材料检验员签章认可，方可投入使用。如不合格由采购员按物资供货合同进行退货处理。⑤保管员在收料时，必须连同建设单位和监理单位现场代表共同对实物、名称、型号、规格、材质、数量、包装(有必要时核对检印章和检印号)等进行详细核对，确保无误后方可验收入库，并会签材料验收单。保管员在验收时要亲自检斤、检尺、量方过磅，核对数量。保管员根据物资的不同情况分类别入库保管。要做到：三清：材质清、规格清、数量清，三齐：堆放整齐、码放整齐、排列整齐。标记清晰、明确、对号入座。原材料、半成品的防护由保管员负责施工现场的防护，当班组领用后由班组长指派专人负责，领用人须对领用的物资进行外观检验，并保证材料的规格、型号、材质等符合图纸设计要求。⑥现场所有的小型材料将贮存在干燥通风的库房中；大型材料将贮存在不积水、干燥通风的专用露天堆放场地，并采取合理的堆放方式和保护措施，防止材料因日晒雨淋而锈蚀或损坏；对于易燃易爆的材料要将其分别存放于通风性能良好、远离有火源的库房内，并配备齐全的消防措施。所有材料均要堆放整齐，并挂上标识牌。4）材料的检验和标识上的保证措施①材料的检验和标识对确保材料质量和方便施工有不可估量的作用。材料检验可分为进货验收时的检验和安装过程中的检验，检验方法有：验证法、观察法、计量器具检验法、试压法、单机试转法、无负荷试车法、外委检验等，检验过程将严格遵照国家相关施工验收规范、质量评定标准、设计图纸等要求进行，使用合格的计量器具，掌握正确的使用方法，并认真作好检验记录。材料的标识主要是为了材料领用方便，同时可防止不同材料之间的相互污染，只有作好材料标识，才能确保材料在领用中不会因错误而造成经济损失，同时保证了材料的使用质量。②材料的检验：进货物资的验证由计划供应员和仓库保管员负责。保管员必须保证未经验证的物资不投入施工现场。没有“产品质量证明”资料的不予以验收，并审核“产品质量证明”的准确性。使用计量器具，对供货物资的外观、型号、规格、数量进行严格验证。确认验证结果，进行编号登记。物资由保管员认真进行标识。标识方法有：使用标识、标牌、记录设置存放地点等，必须经常保持标记清晰、明显、正确。材料到货一天前通知建设单位、监理工程师准备验收。③进货物资的检验办法必须执行有关标准、施工及验收规范或建设单位合同的规定。专业工程师对需进行检验和试验的物资进行检验，不受其它因素干扰，独立对进货物资作出放行决定或质量否定决定，并对其决定负直接责任，要严格确保未经检验、试验的物资不得投入施工现场使用。5）物资采购方面的其他保证措施①我方承诺保证建设单位作为设备材料最终用户享有退换、保修、调试等售后服务的一切权益，并赔偿因材料质量原因或由于我方施工或安装损坏、储存不当、误用或疏忽导致的对建设单位造成的损失。②为保证设备材料的质量，我方将严格保证项目施工人员的素质，并于该工程开工前再认真进行专题培训，配备经检验、校验合格能满足该工程质量检测要求的计量设备及器具，配备先进的技术状态良好的施工机械设备，严格按设计要求、建设单位及监理工程师要求进行施工。③为保证材料的质量，让建设单位、监理工程师满意，我方将热忱欢迎建设单位、监理工程师提供更好的方法和中肯的批评，随时改正和提高质量保证方法。6）物资供应应急预案①成立专门物资供应应急小组组长由项目经理担任，成员有：技术负责人、物资及各业务科室负责人和施工队负责人组成。②预案适用范围因自然灾害、社会因素等引起的突发事件，导致物资不能及时供应到施工现场，已经严重影响到工程进度，必须启动物资供应的应急预案的情况。③物资供应的应急预案根据施工进度计划及早做好物资供应储备计划。根据施工进度计划及早做好物资供应储备计划，针对不同物资确定其合理储备期，一般数量大供应紧张的材料超前1～2个月作好储备工作，其他材料可提前1～2周。一旦发生物资供应紧张，我们将启动物资供应应急预案。一旦发生物资供应紧张，我们将及时启动物资供应应急预案，确保物资供应不中断，不因材料供应影响工程进度。④组建应急物资采购小组物资部组建应急采购小组，由项目部统一调度指挥，进行采购工作。资金上要首先保证物资款，对急需材料可以采取提前预付材料款或现场兑付现金等措施加快物资供应商提前或尽快供应物资。对当地采购不到的材料，可派员到外地多方联系采购。⑤组建应急物资运输队物资管理部组建应急运输队，由项目部统一调度指挥，进行救灾工作。各施工队组建应急运输分队，负责各自管内工作。第三章分包商进度、质量和安全文明的管理措施及违约处理一、分包商进度管理措施在本工程将采用立体式施工计划管理模式，建立完善的计划体系是掌握施工管理主动权、控制施工生产局面，保证工程进度的关键一环。本项目的计划体系由总进度控制计划和分阶段进度控制计划组成，总进度控制计划控制大的框架，必须保证按时完成，分阶段控制计划按照总进度控制计划排定，只可提前，在安排施工生产时，按照分阶段目标制定周、月、分部进度计划、总控进度计划。1、进度计划分级管理在项目实施过程中，通过分级进度计划的编制，使计划得到细化，总包单位与分包单位之间、分包单位与分包单位之间的进度关联更清晰、明确，根据进度管理的层次和重要性对项目施工进度进行分级管理。同时借组实物量等相关工程信息的量化标准与时间的对应，通过全过程跟踪和监控，对分区分项进度及时督促、定期分析，并通过计划调整逐级得到保证。进度计划级别进度计划内容一级总体控制计划确定本工程总工期、阶段控制节点工期、各专业分包工程的阶段目标等，是业主、监理及总承包、分包单位高层管理人员进行工程总体部署的依据，主要实现对各专业工程计划进行实时监控、动态关联。总承包商负责编制一级总体控制计划。二级进度控制计划以专业及阶段施工目标为指导，分解形成细化的该专业或阶段施工的具体实施进度计划，以达到满足一级总控计划的要求，便于业主、监理和总承包管理人员对该专业工程进度的控制，以及专业分包单位进行进度自控。总承包将组织本工程各专业及分包单位编制二级进度计划。三级进度控制计划各专业工程进行的流水施工计划，供各分包单位基层管理人员具体控制每个分项工程在各个流水段的工序工期，是对二级控制计划的进一步细化。总承包将要求各专业分包根据实际工程进度提前1～2周提供该计划。该计划表述当月、当周、当日的操作计划，总承包随工程例会发布并检查总结完成情况，月进度计划报业主、监理审批。2、指导审核分包商的具体施工进度计划为了确保施工总进度计划的顺利实施，分包商应根据分包合同和施工大纲的要求，各自提供确保工期进度的具体执行计划，并经总包商的审批同意付诸实施。执行计划一旦被批准，一般无特殊原因不作改变，并作为以后索赔的依据。通过对分包商执行的审核批准，使施工总进度计划在各个专业系统领域内得到有效的分解和落实。3、运用现代化管理手段进行监测总包商各责任工程师每天对现场的施工情况进行检查，汇总记录，及时反映施工计划的执行情况。进度监测将依照的标准包括：工作完成比例、工作持续时间、相应于计划的实物工程量完成比例、用工数量。4、做好调度工作调度工作主要对进度控制起协调作用。协调配合关系，解决施工中出现的各种矛盾，克服薄弱环节，实现动态平衡。调度工作内容包括：检查作业计划执行中的问题，找出原因，并采取措施解决；督促供应单位按进度要求供应资源；控制施工现场临时设施的使用；按计划进行作业条件准备；传达决策人员的决策意图；发布调度令等。要求调度工作做的及时、灵活、准确、果断。序号调度制度调度做法1定期巡查制度每月组织各分包商定期到现场巡查。巡查的目的是检查现场的施工进度、现场文明施工情况、安全生产情况等。由于参加现场巡查的人员多、时间有限，因此巡查不是为了解决现场碰到的具体问题，而是在巡查结束后将有关重要的内容记录下来，并及时发文要求各分包商予以确认。2每周工程例会制度每周召开工程协调会。在协调会上，由各分包商汇报现场施工进度和存在的问题及下一步的工作安排。业主和总包商将各分包商在现场施工的情况与施工计划进行对比，对各分包商的工作进行点评，并布置下阶段工作。工作例会形成会议纪要，并打印成文后发给各分包商予以确认。3专题会议制度对一些施工中存在的棘手问题，业主、监理和总包商联合在现场组织召开专题会议予以解决。5、施工进度的检查根据施工进度检查的结果，如果出现施工进度中，与施工进度计划不符合者超过30%，需对总控进度计划进行调整，并分析产生偏差的原因。建立监测、分析、反馈进度实施过程的信息流动程序和信息管理工作制度，如工期延误通知书制度、工期延误内部通知书制度、工期延误分包检讨会、工期进展通报会等一系列制度、例会。6、进度计划的调整在进度监测过程中，一旦发现实际进度与计划进度不符，即有偏差时，进度控制人员必须认真寻找产生进度偏差的原因，分析进度偏差对后续工作产生的影响，及时调整施工计划，并采取必要的措施以确保进度目标实现。当产生潜在延误的突发事件发生时，总承包商将即时作出延误预期评估，发出延误通知，知会业主，建筑师、监理。同时与业主、监理工程师联络是否要更改施工计划，以便抢回损失之工期。7、实施奖惩制度每月初，总包商根据上月要求完成的单项工程控制节点目标进行检查，对未按计划完成的予以处罚，以对工作不力的分包商起到鞭挞的作用。若是由于分包商自身原因拖延工期而使后续单项工程施工受阻的，分包商必须承担由此而产生的损失，同时总包商保留对分包商的工期索赔权。8、施工进度报告定期由总承包商编制并提供业主一份每月进度报告，月报包括以下内容：本月完成实物工程量及形象进度说明；相应于计划的实物工程量完成比例；各分包商劳动力投入情况；材料、设备供应情况；工程质量状况；施工安全状况；工程款支付情况；合同工期执行情况；存在问题及处理措施；下月计划安排；反映工程主要形象进度的工程照片。9、其他总承包对该承包工程工期目标的最终依据是合同工期，即在约定的时间内必须向建设单位交付最终产品，为此总承包必须对总进度计划进行周密策划和严格管理，务使各分包商的工期满足总进度计划要求。为此，在工程实施当中，本公司总承包管理将特别注意以下几点：（1）在安排总进度计划时，各分包商的主要负责人员均共同参与，对总承包所排的计划进行论证、提出意见，使总计划合理、先进、可行。（2）在总进度计划中标明各分包商最迟应开始的时间及最迟应完成的时间，同时注明关键工序的节点工期。（3）总进度计划一旦确定，所有分包工程的工期及节点时间均列入分包合同，产生法律效力。（4）当情况有变化，需要调整进度计划时，必须经过双方协调，并得到建设单位的同意。二、分包商的质量管理措施1、对分包方质量保证体系的要求（1）分包单位项目施工质量目标的明确，并符合总承包质量总目标的要求。（2）分包单位项目施工质量计划的明确，并符合业主计划要求及总包质量计划安排。（3）分包单位组织保证体系，必须建立健全各级组织，分工负责，做到以预防为主，预防与检查相结合，形成一个有明确任务、职责、权限、互相协调和互相促进的有机整体。（4）分包单位工作保证体系，在施工准备阶段、施工阶段、竣工验收阶段进行质量控制。2、对分包方施工质量的过程控制在施工过程中，定期开展全面质量检查和质量问题分析会，各分包定期向总承包提交质量月报表，掌握工程质量动态，应用科学的数理统计分析方法，分析工程质量发展趋势，通过利用组织、技术、合同、经济的措施，达到“人、机、料、法、环”五大要素的有效控制，保证工程的整体质量。将各分包工程按施工准备阶段、施工阶段、交工验收阶段进行划分，在各阶段对分解目标按计划、执行、检查、处理四个过程进行循环操作，在分包施工过程中收集、整理质量记录的原始记录，分析质量状况和发展趋势，有针对性地提出改进措施，对各工序施工质量作持续改进，通过工序施工质量控制整体质量。三、对分包商的安全文明管理措施1、对分包商的安全文明管理措施（1）安全检查是搞好安全施工的重要手段和措施，其基本任务是：发现和查明现场各种危害安全施工的隐患，督促工地及时整改，监督工地对各项安全管理规章制度的实施，制止职工在施工过程中的违章作业和领导的违章指挥。（2）安全检查以领导和群众相结合的方式，除进行经常性的检查外，公司对分包项目工地每季度组织一次安全检查，项目部每月组织一次安全大检查，分包项目施工队班组每周组织一次，班组坚持日常检查不间断、无“死角”。（3）安全检查以综合检查、专业检查、季节性检查和日常检查相结合，实现对现场安全工作的有效管理和控制。（4）专业检查分别由项目部领导和主管安全的部门及施工队有关人员参加，每月组织不少于一次。检查内容主要有危险物品、电气装置、机械设备（包括起重机械）、现场临时设施、机动车辆、安全装置以及防火、防爆、防尘、防毒等。（5）分包项目工地应有足够数量的专职安全员，负责检查落实安全技术措施的贯彻情况、职工的安全教育与培训以及劳保用品的使用、发放和现场安全检查制度的执行情况。建立帐台登记制度，对每次检查情况进行登记造册，记录现场安全防护设施的完好情况，电气设施、机械设备完好状况等。对存在的隐患及时下发整改通知单，并落实责任人负责督促、落实整改情况，不排除隐患不放行。（6）分包项目施工队检查的内容1）本队各施工班组安全活动日记、台帐。2）本队作业环境是否存在不安全因素。3）隐患整改和违章人员的教育处理。4）日常检查分安全管理人员巡回检查，岗位工人检查等，安全员每天定点在工地、分片负责，发现不安全因素，及时整改。（7）定期检查包括季节性检查和节假日检查1）季节性检查重点：春季应防雷、防静电、跑漏、防建筑物倒塌为重点，夏季以防暑、防台风、防汛为重点，冬季以防火、防冻、防滑为重点。2）节假日安全检查：防火、防盗、防爆、消防设备、运输车辆、施工现场为重点。（8）执行分包项目各施工班组班前会、每周一上午开展周安全活动、项目部每周四下午安全例会制度。（9）项目部每月应召开一次安全大会，旨在表扬先进，发现不足，提出改进意见，并对下月安全工作的重点和难点作具体要求。（10）分包项目安全检查中对查出的事故隐患和不安全因素，由安全员及时下“整改通知单”限期整改。对没有按期整改的，根据其情况分别处以一定数量的罚款。（11）对在施工现场及时发现隐患避免重大事故发生者、防止事故扩大抢险有功者以及在安全施工中做出特殊贡献者给予表彰，并给于一定数额的奖励。（12）对违反安全管理造成轻伤以上事故的分包项目单位或个人按公司事故管理规定处罚。（13）对多次出现违反安全规定屡教不改者，安全员有权令其撤离施工现场。情节严重者项目部可令分包项目将其调离本工地。2、分包项目消防与保安（1）分包项目现场严格按照《中华人民共和国消防法》的规定，在施工现场建立和执行消防管理制度。根据现场实际情况，将可能发生火灾的地点列为重点防范区域，并制订应急计划。（2）分包项目现场必须有消防车出入口和消防道路、紧急疏散通道，有明显的标志或指示牌，有高限的地方应有高限标志牌。（3）对施工场地可能造成火灾的因素进行分析、预测，对重点防范对象写到警示牌上，建立禁止标志，竖立在施工场地区域内明显处。如：禁止明火、禁止吸烟、按规定使用电热设备等。（4）分包项目施工现场实行封闭管理，办公区，材料堆场和施工区要分开设置。（5）分包项目办公室、仓库、工人休息室、材料堆场要保持足够的通道和安全距离，施工临时道路要保证完好，并始终保持畅通。（6）凡是容易引起火灾的仓库（如存放气瓶、燃料、炸药等）或作业场所属重要防范部位／区域，可设禁火区，张贴“严禁烟火”安全标志牌。禁火区内严禁任意动火作业、严禁吸烟。在进行动火作业时（如电焊，气割等），必须实行“动火证”制度和消防措施。“动火证”由分包项目施工单位提出申请并有防火措施，安全主管签发。施工队必须按照“动火证”中规定的时间和地点作业，并有专人看火和配备灭火器，检查措施的落实情况。（7）分包项目现场危险材料的保管应设专用仓库。仓库位置的安全距离应符合安全规定。仓库应配备足够的消防器材，悬挂安全标志牌，禁止在库房附近动火。危险材料仓库应设专人保管，库房内物品应分类存放，应建立出入库领用制度，做到帐物相符。（8）分包项目在场区醒目地点设立安全、防火管理公告宣传标牌。定期公布安全、健康、防火管理工作有关信息和宣传教育资讯。（9）分包项目施工现场、库区、生活区要按需求、规定配备足够的消防器材和设备，并做好日常维护和定期检查。安全工程师对安全消防器材和设备的完整性及正确使用实施监督。培训全体员工正确使用和应急处理。（10）现场加强消防教育，员工树立强烈的防火灾意识。（11）加强现场与治安保卫工