正略钧策-家族企业标杆研究

机密太行振动战略梳理与管理提升项目

第一阶段报告家族企业标杆研究篇（原新华信管理咨询）八月23版权所有，不得翻印目录一、百年华人家族企业李锦记标杆研究二、中国家族企业治理结构创新标杆研究版权所有，不得翻印目录一、百年华人家族企业李锦记标杆研究

1、香港李锦记集团简介

2、组织结构和家族治理

3、发展历程和治理变革

4、企业文化和管理思想

5、李锦记带来的启示版权所有，不得翻印香港李锦记集团是华人家族制企业治理的典范存在时间企业文化横跨三个世纪的百年民族企业，创建于1888年，迄今己有近121年的历史经营规模世界酱料调味品行业中具领导地位的跨国企业，中华民族的世界品牌，拥有逾220种产品，分销网络遍布全球超过100个国家和地区家族治理亚洲地区少有的百年华人家族企业，成功渡过两次家族分裂风波，历经四代的传承，形成独特的家族治理办法，持续发展成为家族企业的典范通过百余年的经营实践,从企业发展实际出发，逐渐形成了基于企业核心价值观与理念的企业文化管理思想将家族企业文化结合现代管理思想，形成了以人为中心的管理思想版权所有，不得翻印李锦记集团创业于十九世纪，发展于二十世纪，腾飞于二十一世纪，成为享誉全球，横跨三个世纪的百年民族企业香港李锦记集团创建于1888年，迄今已有121年历史，凭借严格的品质管理和强大的市场拓展能力，在70年代起迅速建立起一个蜚声海内外的酱料王国资料来源：李锦记集团网站版权所有，不得翻印由最初创业时只有虾酱和蚝油两种产品的家庭工业，发展成为今天拥有两百多种调味品，以及多元化养生中草药健康产品的国际化企业有着“亚洲第一食品品牌”的百年老字号李锦记集团的蚝油在美国已经占到了88%的市场份额，在日本的占有率排在第二位。在欧洲、东南亚，甚至在地图上都很难找到的一些岛国，都有李锦记的蚝油、酱油等产品在销售，其200余种产品遍布世界100多个国家其独资子公司—南方李锦记（后更名为无限极）开发出大量中草药健康食品、护肤品、个人护理品、家居用品等系列五十多种产品。在全国设立三十多家分公司，四千多家专卖店及二十五家服务中心。早自1920年，李锦记已经开始扩展海外市场，分销网络遍布世界五大洲100多个国家和地区，畅销产品达60余种，实现了“有华人的地方就有李锦记产品”资料来源：李锦记集团网站版权所有，不得翻印李锦记秉持着严谨的品质管理和持续的产品创新，在海内外屡获殊荣，不仅成为世界的民族企业，李锦记品牌也成为了民族的世界品牌斐然的成绩，使李锦记殊荣备至，先后荣获香港出口市场推广大奖、海外拓展成就奖、亚洲第四大品牌称号及亚洲食品第一品牌等奖项，并当选为香港20大杰出商业机构进入21世纪，李锦记被评为千禧年香港十大企业，更被誉为是“品牌及商誉最历久不衰企业”，进一步确定了李锦记的国际市场地位。资料来源：李锦记集团网站版权所有，不得翻印目录一、百年华人家族企业李锦记标杆研究

1、香港李锦记集团简介

2、家族治理和组织结构

3、发展历程和治理变革

4、企业文化和管理思想

5、李锦记带来的启示版权所有，不得翻印李锦记在治理上将家族事务和集团管理严格区分开，设立家族委员会作为企业的最高决策核心，下设家族议会和四个家族内务机构负责家族的内部沟通和发展管理，而董事会则领导集团业务的管理决策

李锦记家族委员会董事会家族办公室家族学习及发展中心家族慈善

基金家族投资家族议会李锦记

酱料集团李锦记健康产品集团李锦记目前组织结构图家族内部沟通和发展管理平台，解决家族事务的管理协调，以及家族成员的培养和管理集团的最高权力机构，相当于传统企业中的股东大会，承担家族治理和发展规划和经营状况的监督负责集团业务的战略规划和管理决策，但绝不涉及家族事务版权所有，不得翻印家族委员会是集团的最高权力机构，由家族的核心成员领导，民主集中决策，不涉及李锦记具体的经营管理，核心放在“家族永续经营”上，是实现其“两权分离”和制度化管理的组织保障组织定位整个集团的最高权力机构，家族委员会具有制定家族宪法、制定重大决策的权力，但不涉及具体经营管理家族委员会是一个家族成员相互交流的平台，而不是颁布家长意志的独裁机构成员构成当前核心成员为李文达夫妇及5个子女在内的7名家族成员（即拥有股份）家族委员会成员必须为家族内有血缘关系的成员管理决策管理上集体领导制，委员会主席由委员会成员轮流担当，家族议会的组织形式决策上民主集中制，一般事项的决议，需有50%以上成员同意就可以通过。若要制定和修改、完善家族宪法或家族重大决策，则需要有75%以上的委员会成员通过发展规划“未来的家族委员会成员最多只能有9名。家族中只有精英成员才能进入委员会，所谓精英最重要的是完全确立了“思利及人”的核心价值观，然后才看个人能力，因为他们将代表整个家族的利益，这样9名成员中就不分代次和房属”——摘抄自《李锦记家族宪法》版权所有，不得翻印家族议会是普通家族成员参政的重要手段，为家族成员之间建立起一个有效和顺畅的沟通平台，树立“家族利益至上”、“我们大于我”的家族核心价值观，保持家族的凝聚力，为企业发展创造稳定的内部环境与会对象所有家族成员，包括配偶和子女家族委员会的26名成员，包括集团主席第三代李文达夫妇、他的子女和配偶，以及14名第五代成员家族委员会的7名核心成员会议时间家族委员会每三个月开一次会议，每次会议持续四天，无论家族成员在世界的任何一个地方都必须回来参加，如果迟到就会受到惩罚会议内容不讨论企业经营，只规划家族建设从战略上规划家族建设，包括家族宪法、家族价值观，以及包括我们在内的第三代、第四代和第五代的培训内容等家族成员有建议权，通过的决议，须经家族委员会通过才能实施组织形式会议主持人由家族委员会的核心成员轮流担任。在每次家族会议结束时，现任主持人都要选出下一届会议主持，并帮助新主持人做好必要的培训和准备工作由上任主持人对现任主持的工作进行点评和激励，所有与会者还要对会议和主持人进行评分会议目的协调家族成员在企业中的利益及决策分歧从战略上规划家族建设把企业和家族事务完全分开，既保持了家族对企业的所有权和控制权，又为社会资源的进入打开了广阔的空间，从而为企业的规模扩张提供了组织和人力保障版权所有，不得翻印家族宪法是李锦记家族管理的最高指导原则，是任何一个家族参政成员都要遵守的规则，也是实现其“两权分离”和制度化管理的制度保障下一代家族成员要先在家族外的公司工作3至5年，才能进入家族企业家族成员的应聘的程序和入职后的考核必须和非家族成员相同家族成员及股东不想做股东了，也可以退股，将他的股份卖给公司，但他还是家族成员，还要继续参加这个家族委员会。家族成员参政议政的必要条件是未离婚和没有婚外情内容摘要使家族成员树立“家族利益至上”和“思利及人”的核心价值观保障家族成员家庭结构的稳定与和睦，保障家族的永续经营企业实现“两权分离”和现代化管理的制度保障作用是李锦记家族委员会的最高指导原则，任何一个家族委员会成员都要遵守的规则是整个家族成员的最基本的、最核心的行为的准则定位版权所有，不得翻印董事会承担集团业务的经营决策，除了五名家族核心成员外还吸收了两名非家族成员；家族成员已经淡出集团的管理工作，除业务集团的两名董事长和两名执行董事之外，其余高管都是外聘职业经理人李锦记业务集团架构图集团董事会下设酱料集团和健康产品集团，负责业务经营和具体的管理决策董事会除了五名家族核心成员外，还有两名非家族执行董事，一位是国际会计师事务所的退休高级合伙人，还有一位是香港贸易发展局的退休局长在两个业务集团里面，除了两位董事和两位董事长之外，再也没有任何一个家族的成员，所有的高管全部都是外聘的职业经理人李锦记酱料集团现在各国和地区的CEO都是从全世界各地找回来的职业经理人董事会李锦记

酱料集团李锦记健康产品集团LKK中国LKK香港LKK美国LKK加拿大LKK澳洲LKK中南美LKK日本LKK欧洲LKK台湾LKK韩国无限极中国版权所有，不得翻印目录一、百年华人家族企业李锦记标杆研究

1、香港李锦记集团简介

2、家族治理和组织结构

3、发展历程和治理变革

4、企业文化和管理思想

5、李锦记带来的启示版权所有，不得翻印李锦记的发展始终保持着封闭式的股权结构，持续创业，逐步引进现代企业管理模式，将传统家族企业转变成为现代企业家族，实现了家族和企业跨越百年的成功传承，其治理变革可以分为以下四个阶段治理演变过程发展过程百年企业成熟期成长期创业期个人

（家庭作坊）兄弟合伙

（纯家族式企业）两代合作

（泛家族式企业）企业家族

（混合家族式企业）创业精神与理想依靠地域优势开展业务第一次分裂，股权统一海外业务生产规模扩大（二次创业）第二次分裂，合作精神家族委员会（家族宪法）业务多元化开拓新市场（三次创业）治理结构改变企业文化支撑业务多元化，明确两大业务主线

（创业延续）1234资料来源：李锦记集团网站，正略钧策独立研究版权所有，不得翻印一、创业初期的李锦记凭借着市场创造者的优势，以小家庭作坊式的治理模式，凭借优秀的产品品质和市场的地域优势，迅速打开了初期市场，创造了良好的品牌形象战略无明确战略，市场推动企业成长治理模式始创者个人的小家庭作坊式→兄弟合作普通蚝油庄的小实部式经营市场广东→澳门→香港、东南亚生产手工作坊式加工，产能低1888年，李锦裳借助广东珠海南水镇盛产蚝，创建了李锦记蚝油庄，开始了艰苦的创业历程1902年，李锦记蚝油庄遭遇火灾，李锦裳携妻带子到澳门继续经营“李锦记”蚝油为业，在澳门广受欢迎1922年，李锦裳在临终前将股份一分为三，第二代兄弟们正式接手李锦记，销售和生产开始向香港转移20世纪50年代，“李锦记蚝油”逐渐在港澳和东南亚一些国家打开局面，出现“产销两旺”的局面产品高品质的蚝油、虾酱定价较高，偏向收入较高的小众群体资料来源：李锦记集团网站版权所有，不得翻印处于创业期的李锦记，战略上以业务开拓为主，对经营的低成本和低风险要求较高，导致组织结构呈现直线型的简单结构，第一代个体控股，表现为家长集权式管理的小家庭作坊式企业职业经理人个体创业家庭作坊纯家族式泛家族式混合家族式变革临界点公众公司企业形态管理岗位控制权家庭成员家族成员干亲朋友、乡亲等熟人家庭成员垄断家族成员垄断部分非关键岗位社会化部分关键岗位社会化全部岗位社会化战略形态组织形态家族治理战略阶段处于创业期创业期的李锦记没有明确的战略方向良好的产品品质和优秀的市场口碑创造了巨大的市场机会市场需求推动李锦记不断发展创业者个人掌权创业者家庭成员承担所有管理职务扁平状组织架构，在早期的经营中表现出低成本和应变能力强的优势家庭小作坊式的企业形态进行经营

第一代领导者李锦裳为家族管理核心，所有权和经营权集中于创业者家庭成员之间因为家族理性的存在而拥有一种极强的凝聚力和向心力。股份一分为三传承到第二代李兆荣、李兆登、李兆南李锦记创业期企业治理模型版权所有，不得翻印二、日趋剧烈的市场竞争形势使家族企业面临严峻的挑战，兄弟之间的经营理念发生冲突，出现了第一次家族分裂，最终以股权收购的方式实现了领导权的统一，开始二次创业，扩大生产规模，大力拓展海外市场战略渐渐明确以华人酱料市场为主的战略亟需扩大产品系列和生产规模治理模式兄弟合作经营→股权统一，领导权统一家庭作坊式管理→家族企业化管理市场大幅度拓展海外市场，产品销售到欧洲、北美、日本、澳大利亚等国家生产手工作坊式生产→流水线生产迁入新厂房购买先进设备，扩大生产规模产品单品种蚝油、虾酱→增加芝麻油、各种酱料、辣椒酱和方便酱10多个品种定价降低，拉近与大众消费群的距离直到20世纪70年代，发展接近百年的李锦记仍然是一个手工作坊式生产、小实部式经营的普通蚝油庄1972年，第二代兄弟间就是否改革家族生意产生分歧，双方展开收购和反收购，最终主张革新的李兆南反收购两位兄弟的全部股份成功，实现了股权集中，但落得负资产运作；同年，李兆南的儿子李文达继承李锦记，开始对家族生意进行企业化改革1976年，香港仔黄竹坑厂房启用，将柴火生产提升至蒸汽生产，及后更改用柴油生产动力80年代初期李锦记正式成立有限公司，相继开发出芝麻油、各种酱料、辣椒酱和方便酱10多个品种，产品在欧洲、北美、日本、澳大利亚等多个国家和地区畅销资料来源：李锦记集团网站第三代主席李文达版权所有，不得翻印股权分散化导致的家族领导核心缺失与成长期战略的高度决策能力不匹配，直线型的组织结构与组织快速响应能力、专业化分工不匹配，小家庭作坊式的企业形态、家庭内部人才短缺与经营规模的扩大不匹配股权平均化导致决策核心缺失，决策能力弱化，缺乏发展的推动力组织的直线结构对市场变化的应变能力低下小家庭作坊式的经营规模过小，产品生产能力和市场开拓能力不足家庭内部资源缺乏，尤其表现在专业化管理人才不足日益激烈的市场竞争要求企业进行战略调整，扩大生产规模和增加产品种类新战略阶段要求组织拥有较高的应变能力和适应能力进入成长期的战略要求组织形成一定的专业化管理经营规模的扩张需要有足够的人才数量的支撑，需要企业具有一定的人才培养和选拔能力当时经营状况战略发展要求版权所有，不得翻印在成长期战略的要求下，李锦记通过家族间的股权收购，再次实现家长集权式管理，同时将企业形态扩大到纯家族式，吸收家族其他成员进入管理岗位以解决内部资源不足的困境，形成职能型的组织结构职业经理人个体创业家庭作坊纯家族式泛家族式混合家族式变革临界点公众公司企业形态管理岗位控制权家庭成员家族成员干亲朋友、乡亲等熟人家庭成员垄断家族成员垄断部分非关键岗位社会化部分关键岗位社会化全部岗位社会化战略形态组织形态家族治理单品种的产品和固步自封的经营模式无法适应日益激烈的市场竞争要求产品种类拓展和海外市场开发企业发展从创业期进入成长期兄弟间的合作经营表现出领导核心缺失，对新的战略要求呈现决策权缺失和执行力低下结束小家庭作坊式经营，转型为纯家族式企业，统一领导权，扩大生产规模家族成员垄断管理岗位，组织架构保持扁平式，杜绝经营中的信任风险由于股权分散，家族治理缺乏一个领导核心，与成长期战略的要求不匹配李兆南反收购所有分散的股权，统一控股权，从而实现领导权的统一第二代退休，第三代李文达继承家长地位，成为唯一的领导核心李锦记成长期企业治理模型版权所有，不得翻印三、第三代和第四代成员携手参与管理，在多元化决策中家族成员之间再次出现分歧，企业一度停产，李文达胜诉之后开始用家族立宪的方式对家族团队进行整合，开始第三次创业战略一业为主，多业为辅的多元化格局确立”发扬中华优秀的饮食文化“的使命观治理模式家族立宪治理，整合家族管理团队家族式管理和现代化管理结合市场80多个国家和地区，分区域统一管理在海内外设立分公司，整合分销渠道资源生产引进计算机智能生产系统成立全球性5大生产基地，加大产品研发产品各类酱料产品达到100多种，开始多元化重新设计商标和产品包装，凸显中华文化20世纪80年代之后,李锦记的发展陷入人才瓶颈，李文达将股份分与亲兄弟，邀请他参与管理，同时第四代分别从国外学成归来,相继加入企业管理，企业一度出现家族成员凌驾制度之上等一系列家族式管理的通病1986年，由于在多元化业务上的意见分歧，三代兄弟之间再次陷入家族分裂风波，企业被迫关闭半年付诸诉讼，虽然最终李文达胜诉重获股权，但企业再次陷入负资产运作，第三代和第四代合力共同开始第三次创业，并同时摸索家族立宪的道路来整合家族管理团队1988年，李锦记迎来一百周年纪念，并迁入位于香港大浦工业区，进行计算机化生产。同年推出全新企业商标，象征公司以调味酱料促进中西饮食文化交流为目标1992年，李锦记正式进入大陆市场，合资成立南方李锦记营养保健品有限公司，开始尝试业务多元化发展进入90年代,在全球相继成立4个生产基地。又相继在美国、英国、加拿大、新加坡、马来西亚,以及中国大陆各地创立了分公司、办事处和工厂全球五大生产基地资料来源：李锦记集团网站版权所有，不得翻印纯家族式的企业形态和成熟期的战略要求产生了不可调和的矛盾，主要表现在制度化管理的缺失、组织横向沟通困难、家族成员管理能力低下和家族凝聚力下降导致的领导核心缺失治理状况多头领导，权责不明，管理口径不统一企业内部管理层次增多，部门横向沟通协调困难第三代的知识、经验加速折旧，管理能力不足，领导核心弱化家族凝聚力下降，个人利益超过企业利益，家族成员间缺乏沟通，矛盾不断战略要求业务多元化战略要求组织有统一的指令系统，高稳定性的管理团队岗位职责明确，“法治”代替“人治”，制度化管理强调高度分工，组织结构也越来越庞大，对管理者的素质和能力有较高的要求有效用人机制和激励机制不匹配版权所有，不得翻印成熟期的战略使得李锦记重新统一家族股权结构之后，以家族立宪整合家族成员，家族团队集权式管理，管理制度化和规范化，形成直线-职能型组织结构，吸收更多泛家族成员加入的同时，部分岗位开始社会化李锦记成熟期企业治理模型职业经理人个体创业家庭作坊纯家族式泛家族式混合家族式变革临界点公众公司企业形态管理岗位控制权家庭成员家族成员干亲朋友、乡亲等熟人家庭成员垄断家族成员垄断部分非关键岗位社会化部分关键岗位社会化全部岗位社会化战略形态组织形态家族治理成长期的高速发展带来经营规模的壮大，人才结构出现大量缺口形成一业为主，多业为辅的多元化发展战略企业发展进入成熟期三代和四代以及大量家族成员和信得过的“熟人”参与关键管理岗位，转变成为泛家族式企业，部分非关键管理岗位开始社会化企业内部管理层次增多，岗位职责不清晰，沟通困难扁平式组织结构无法适应战略需求，逐渐演变成金字塔式组织结构，“法治”代替“人治”，开始建立用人机制和激励机制家庭、家族之间的利益矛盾加深，谋取属于目己所有的资产冲动会逐渐超过对企业整体资产的关心核心人物的知识、经验加速折旧，凝聚力下降，管理能力不足在成功渡过二次分裂危机之后，实行家族立宪，对家族管理成员进行制度化管理家长式决策由家族管理团队决策取代版权所有，不得翻印四、李锦记稳步进入高速发展，明确两大业务战略，不断引进职业经理人，家族成员逐步淡出管理层进入家族委员会，树立以人中心的管理思想，提炼出“思利及人”的文化理念，家族企业向企业家族转变战略两大业务主线——酱料业务和保健品业务，以弘扬中华饮食和保健文化为己任治理模式成立家族委员会，家族渐渐退居决策层引进职业经理人，家族企业→企业家族市场100多个国家和地区，分销渠道网络化“无限极”在中国设立了33家分公司，25家服务中心，以及四千多家专卖店生产引进计算机智能生产系统成立全球性5大生产基地，加大产品研发产品各类酱料产品达到220多种以“无限极”品牌为核心，推出四个系列五大品牌几十种保健养生产品2003年，李锦记家族委员会正式成立，秉持“心一致，政策一致，行动一致”的精神，对三代、四代和五代的家族成员进行管理同年，委任香港著名执业会计师方正为首位非执行董事，随后集团主要管理岗位逐渐引入职业经理人，而核心家族成员退居家族委员会2004年，南方李锦记营养保健品有限公司正式更名为无限极（中国）有限公司，致力于李锦记的第二大业务战略“弘扬中华优秀的养生文化”，并在全国范围内开设33家分公司，加大渠道建设目前李锦记集团已经发展成为多元化的经济实体和跨国公司,拥有亿万资产李锦记目前组织结构图

李锦记家族委员会董事会家族办公室家族学习及发展中心家族慈善

基金家族投资家族议会酱料集团健康产品

集团资料来源：李锦记集团网站版权所有，不得翻印战略进入精细化阶段，企业发展为垂直一体化和相关多元化，家族成员逐渐淡出企业经营，建立职业经理人机制，管理岗位社会化，传统家族文化结合现代企业管理制度形成了混合家族式企业战略形态组织形态家族治理一业为主，多业为辅的多元化格局进一步发展成为两大主线战略企业规模的高速扩张，对专业人才的需求进一步增加发展进入百年企业期管理半径越来越宽，仅依靠家族成员来监督，所需处理的管理事务远远超出管理者的能力负荷大量的管理岗位社会化，职业经理人进入关键管理岗位组织保持金字塔结构，家族成员与非家族成员接受同一制度管理

成为混合家族式企业，突破传统家族企业范畴，成为企业家族家族委员会成为处理家族事务的关键机构，将家族事务从企业经营中独立出来，实现两权分离家庭成员通过家族宪法，由家族委员会进行管理家族宪法保证了家族人力资源的异质性，克服了家族企业在高管团队的建设方面的劣势。扫除家族企业在家族继承、企业经营等方面的模糊性李锦记百年企业期企业治理模型管理岗位部分非关键岗位社会化职业经理人个体创业家庭作坊纯家族式泛家族式混合家族式变革临界点公众公司企业形态控制权家庭成员家族成员干亲朋友、乡亲等熟人家庭成员垄断家族成员垄断全部岗位社会化部分关键岗位社会化版权所有，不得翻印同时战略体现在组织结构上就是对下级的充分放权和授权，家族核心成员（即董事）退居监督层，而将实际权力下放给管理层，通过这样的层级权力传递，基层员工得到充分授权，组织结构转变为事业部式董事管理者普通员工董事管理者普通员工市场和客户获取市场信息反馈信息响应客户需求授权

支持

监督

推进获取市场信息响应客户需求直接-职能式组织结构事业部式组织结构版权所有，不得翻印目录一、百年华人家族企业李锦记标杆研究

1、香港李锦记集团简介

2、家族治理和组织结构

3、发展历程和治理变革

4、企业文化和管理思想

5、李锦记带来的启示版权所有，不得翻印一、李锦记集团在百余年的经营实践中，从家族企业实际治理出发，在传统中华文化中萃取出独特的企业文化——思利及人换位思考做任何事情都要站在对方的立场去思考直升机思维强调大局观和长远计划，站在高处看人和事，而非仅仅从个人角度来考虑问题关注对方的感受不管对方是家族成员或非家族成员、内部员工或外部人员、顾客或合作伙伴，都要充分关注他们的感受123资料来源：李锦记集团内部资料版权所有，不得翻印蕴藏在思利及人当中达人达己的双赢智慧,兼顾了顾客、员工、社会、环境和股东的利益,照顾到了短期利益与长期发展的关系,推动了李锦记持续快速地发展“思利及人”就是凡事要站在对方的角度考虑问题,要考虑给对方什么感受李锦记以此作为企业发展的核心指导思想向家族成员、员工以及各类利益相关者阐明“思利及人”的核心价值观,并且贯彻到企业经营活动的方方面面从思利及人出发,信任员工，关爱员工；尊重合作伙伴，共谋共同发展；承担社会责任，投身福利事业，回报社会，同时也树立了企业形象先顾客后员工、先前线再后方、先市场再企业、先员工再老板“思利及人”使得李锦记的家族和非家族成员和谐相处，融合成一个企业大家族资料来源：李锦记集团内部资料版权所有，不得翻印二、将家族企业文化与现代管理思想结合，形成了以人为中心的“自动波”管理模式四种心法五大目标六个要点“

忍”即对事不过早下结论,尊重和欣赏差异,注重结果“狠”要敢说“不”

,讲原则、守信用“思利及人”就是要换位思考,关注对方感受,要有“直升机”思维,站得高,从全局角度出发思考问题“量度”就是敢用比自己强的人坦然面对挫折和失败,允许别人犯错误,尊重他人,为他人成功喝彩推行永续经营发挥员工无限潜能提升“爽指数”

（提高员工满意度）雪球效应

（自我运行、自动发展）吸引人才教练的心态和技巧,从运动员做起,学做教练、总教练、总总教练,无形领袖就是总总教练要选对人,要选用适合的人,是否认同公司的文化是选人的关键充分授权,要敢于授权,而且授权要充分创造高信任氛围,彼此信任,直接沟通高效团队,既要追求高效率,更要达至高效益共同目标,只有心一致，才能政策一致,行动一致资料来源：李锦记内部资料李锦记“自动波”管理方法版权所有，不得翻印“自动波”管理模式对管理层和员工高度信任和充分授权，鼓励员工发挥潜能，帮助员工实现自我的目标和价值，达到企业和员工“双赢”的结局背景随着李锦记的产业层次不断提高，业务规模不断拓展，要求企业必须建立完善的用人机制和激励机制，以便激励和吸引更多的专业人才“自动波”管理高度信任管理层和员工，充分授权，在企业中建立高信氛围，鼓励直接沟通鼓励员工发挥潜能，帮助员工实现自我的目标和价值利用“爽指数”来衡量员工满意度，及时调整激励手段建立倒金字塔式的内部客户服务体系，优先考虑员工满意度结果员工的积极性大增,在目标实施过程中充分发挥自身潜能，变“要我干”为“我要干”，在完成工作的同时，实现自身的目标与价值吸引更多人才加入，企业的发展更快更持续达到企业与个人“双赢”的结局员工管理者董事家族爽指数反馈服务者服务对象李锦记爽指数反馈体系资料来源：李锦记内部资料版权所有，不得翻印目录一、百年华人家族企业李锦记标杆研究

1、香港李锦记集团简介

2、家族治理和组织结构

3、发展历程和治理变革

4、企业文化和管理思想

5、李锦记带来的启示版权所有，不得翻印香港李锦记集团是亚洲地区少有的历经四代的华人家族企业，其成功的关键就是合理区分家族成员、股东、董事、管理层四个角色，严格进行制度化管理，同时在家族和企业之间建立起有效的沟通平台，在发展过程中始终保持了领导核心的统一人才社会化提供了持续发展的外部动力坚持人才社会化，积极引进职业经理人，在全球各地选取市场精英进入管理层，为企业的永续发展提供了外部动力家族立宪实现“两权分离”和制度化管理的制度保障家族宪法是李锦记家族管理的最高指导原则，是任何一个家族参政成员都要遵守的规则，也是实现其“两权分离”和制度化管理的制度保障高度信任和充分授权的管理手段

为企业打造了一支优秀高效的人才团队对管理层和员工高度信任和充分授权，鼓励员工发挥潜能，帮助员工实现自我的目标和价值，达到企业和员工“双赢”的结局，吸引、培养和积累了高效的人才队伍通畅无阻的沟通机制保障了企业的高度凝聚力对家族成员采取的家族议会制和对员工之间采取的“爽指数”评价，创造了顺畅的沟通环境，有效的调和了家族成员和企业之间的矛盾，增强了他们对企业的向心力家族委员会保障了稳定的内部发展环境家族委员会是集团的最高权力机构，由家族的核心成员领导，民主集中决策，核心放在“家族永续经营”上，是实现其“两权分离”和制度化管理的组织保障版权所有，不得翻印目录一、百年华人家族企业李锦记标杆研究二、中国家族企业治理结构创新标杆研究版权所有，不得翻印项目选取了国内四家在企业发展过程中采取不同治理模式取得显著成功的家族企业方太集团舜宇集团方太在发展中始终保持了股权集中在家长手中，但坚持淡化家族经营，引进职业经理人，推行制度化管理希望集团四名兄弟通过股权置换，实现各管一块业务的分工合作，保持集团主体不变，各自寻求自己控股公司的发展机会和治理模式改革正泰集团正泰集团通过不断吸引外部企业加盟，实现股权稀释，最后实现股权社会化，在这个基础上完成管理变革，实现现代化企业管理舜宇集团通过按照骨干员工贡献大小量化配股，系统性的进行管理变革，建立现代企业制度版权所有，不得翻印目录二、中国家族企业治理结构创新标杆研究

1、方太集团：产权集中，淡化家族经营

2、希望集团：产权置换，分工合作

3、正泰集团：产权稀释，逐步社会化

4、舜宇集团：系统变革，建立现代企业制度版权所有，不得翻印方太集团在发展过程中一直保持个人的绝对控股，通过家长式的集权领导，创立新品牌完成二次创业和战略转型，将原来的“元老”、“恩人”等剥离到原来的企业，按照现代企业制度构建新企业方太集团宁波方太

厨具慈溪长河

电镀。。。。。。北京办事处上海办事处宁波凌克

电器宁波飞翔

电子设备上海迪巨物信息技术46个办事处宁波飞翔集团创建于1985年，后更名为方太集团原飞翔集团在面临市场危机时毅然进行二次创业，于1995年创建方太，现年产值达到近20亿元在战略转型时，飞翔集团的创业元老和老员工都被剥离到原企业或者其他下属公司中版权所有，不得翻印创始人茅理翔退居董事长，淡出具体管理，致力于形象公关；儿子茅忠群继任集团总裁，全面负责经营决策；除财务总监为董事长夫人外，其他家族成员都退出管理核心，所有的中高层干部均为非家族职业经理人总裁宁波方太

厨具慈溪长河

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电器宁波飞翔

电子设备上海迪巨物信息技术董事会董事长。。。。。。北京办事处上海办事处46个办事处方太集团

组织结构图版权所有，不得翻印方太强调所有权上要坚持家族制，并在家族成员中明晰产权，保持统一的领导核心，而在经营层面上、制度层面上必须淡化家族制，最终的目标就是在企业中高层干部中没有家族成员第三个三年则是管理权的交接，将整个企业的管理交给子女，家族企业在交接班时一定要做到开明、开放，大胆交彻底交是成功交班的要义，当然这是建立在上边第一条观察的基础上

看三年在企业内部开发产品的时候，成败都在内部不至于形成社会性影响，也不影响产业链的组成而经销权的获得将帮助子女组合整个产业链，并熟悉原有的合作伙伴，从而获得圈内的认可，并获得市场的认可帮三年将企业产品的开发权下放给子女，让其逐渐熟悉企业的运作过程，并介入感兴趣的领域同时通过产品开发获得自己组建小团队的权利，为下一步的更大进入做好铺垫，这样不至于让他们一进企业就给原来的团队以及领导层形成压力带三年方太家族传承的三三制建设资料来源：茅理翔《淡化家族制》版权所有，不得翻印方太初步建立起了一套现代家族制管理模式，在坚持总经理是家族嫡系成员的基础上，大量引进职业经理人，在适当的放权与有效的绩效考核的结合中，建立企业和家族之间的信用考评体系用人机制开放用人，总经理以下所有的中高层干部均为非家族职业经理人尊重、信任、有职、有权，对部级经理人三权下放，即职能权、人事权、审批权人人都是人才，外部引进和内部培养结合，“阳光计划”，每年向大学招50名应届毕业生，飞翔计划，对普通员工进行全面培训员工参与管理，开设方太驶舰网，可以把建设、批评、抱怨等直接反映到网上，每半年都要进行一次职工满意度调查，通过调查来改善企业的管理管理实施三治模式，法治、德治、情治，但法治是根本的治理制度

管理方法重大决策董事会表决制为加强科学决策，某些重大决策特别是有些战略级经营层面上的，先征求经理层的意见。因为很多高层职业经理人不在董事会，但有较高的素质与能力来进行企业经营经理对公司年度计划负责，全面实施计划监事会主要是审计成立职代会、工会、内部网站，进行民主监督和重大问题讨论处处营造激励环境，使员工为实现组织目标和个人目标而努力

约束激励发展激励工作激励授权激励版权所有，不得翻印目录二、中国家族企业治理结构创新标杆研究

1、方太集团：产权集中，淡化家族经营

2、希望集团：产权置换，分工合作

3、正泰集团：产权稀释，逐步社会化

4、舜宇集团：系统变革，建立现代企业制度版权所有，不得翻印希望集团在多元化阶段，四兄弟通过股权置换和资产平分，将集团一分为四，明晰产权，经营区域“划江为界”，在各自的集团内完成家族制企业管理变革，建立现代企业管理制度，拓展不同的事业版图董事长刘永言董事长刘永行董事长陈育新（刘永美）董事长刘永好主营业务机电能源化工建筑总包主营业务农业投资铝电投资化工投资生物工程金融投资酒店旅游主营业务饲料、养殖、兽药酒店金融房地产主营业务农牧与食品化工与资源房产与基础设施金融与投资资料来源：新希望集团网站版权所有，不得翻印以刘永好的新希望（000876）为例，作为国内最早的民企上市公司之一，以现代企业管理制度为基准，规范法人治理结构，设立董事会，聘请独立董事和职业经理人，构建比较完善的“两权分离”管理体系采取集团化管理模式，由集团统一管理下属各实业公司，并明确产权人，各级管理机构的责、权、利，为实行科学管理提供组织保障。集团董事会是集团最高决策机构。主要负责集团发展战略的制定与修改，经营管理机制的确立和完善。经营管理策略的配套和修订。集团总部定位为战略投资型和风险管控型，主要负责为董事会经营决策提供信息支撑和科学依据，及时准确地把董事会决策变成执行规划，组织相关资源，指导和协调各事业部抓落实，并在执行过程中，监控和反馈决策执行情况，调控和协调解决执行政策过程中的矛盾。下设四个事业部，各事业部直接对集团总裁班子负责，指导所属企业研发、推广、宣传和销售本专业产品，并根据授权实施本专业板块的其他经营和管理工作。各实业分公司是集团经营实体，直接负责集团产品的生产、运输和销售工作。新希望集团

组织结构图资料来源：新希望集团网站版权所有，不得翻印目录二、中国家族企业治理结构创新标杆研究

1、方太集团：产权集中，淡化家族经营

2、希望集团：产权置换，分工合作

3、正泰集团：产权稀释，逐步社会化

4、舜宇集团：系统变革，建立现代企业制度版权所有，不得翻印正泰集团（601877）通过邀请家族成员投资、吸引外部企业加盟、集团内部对骨干员工推行“管理入股、技术入股、经营入股”，逐步实现个人和家族股权的稀释，形成相对社会化的股权结构，最终上市实现社会化1990年

家族投资南存辉与美国的亲戚合资成立温州正泰电器有限公司，并招入9位家族成员入股，完成了正泰公司基础的产权构建，而南存辉个人股份从100%稀释为40%多1994年

外部加盟从1991年到1993年，南存辉以股权为利器将30多家外姓企业纳入正泰集团麾下，而挂正泰品牌的产品则数以千计。至1994年2月正泰集团组建时，成员企业已达38家，股东近40名。此时，正泰集团净资产达5000万元，南存辉个人股份在集团中的比例下降到40%1998年

“要素入股”正泰开始推行名噪一时的“要素入股”，即在集团内部推行“管理入股、技术入股、经营入股”，以体现“知本”的价值，将最优良的资本配送给企业最优秀的人才。经过这一次产权改革，正泰的核心股东也由此扩充到118位，包括原始投资者、子公司所有者转换来的股东以及加盟正泰的科技人员和营销管理骨干等二级股东，南存辉个人的股份下降到20%2010年

A股上市作为连续6年中国低压电器行业产销量第一、占据行业10%市场份额的龙头企业，正泰于1月正式在上海证券交易所A股上市。正泰近年来业绩优异，2008年营业收入近44.42亿元。其历年来滚存利润近4亿元，在原股东现金分红后，仍有1.2亿带入上市公司。南存辉直接持有的股权比例将被稀释为5.70%，而南氏家族对正泰电器的实际持股约为44%资料来源：正泰电器A股招股意向书版权所有，不得翻印股权结构的社会化，使得正泰成功的实现了“两权分离”，形成股东会、董事会和管理层相互制衡、协调运转的现代企业制度，通过重大经营决策权、经营者选择权等方式，管理和控制独立法人治理结构的下属公司资料来源：正泰电器A股招股意向书股东大会董事会监事会董事会秘书总裁战略管理部市场部销售中心国际贸易部技术中心采购部质量管理部人力资源部行政部财务部信息管理部法务审计部证券部配电电器制造一部配电电器制造二部继电器制造部电子电器制造部零部件制造部控制电器制造部终端电器制造部正泰集团南存辉等150名自然人股东正泰集团浙江正泰物资贸易有限公司温州联凯电器技术检测有限公司上海诺雅克电气有限公司上海正泰电源系统有限公司浙江正泰电源电器有限公司浙江正泰机电电气有限公司浙江正泰接触器有限公司正泰（温州）电气有限公司浙江正泰机床电器制造有限公司浙江中控技术股份有限公司73%27%1.25%50.2%51%51%55.5%71.7%100%100%100%100%正泰股权结构图正泰组织结构图版权所有，不得翻印除南存辉家族三人和潘性莲家族两人之外，正泰现任董事、监事、高级管理人员及核心技术人员相互之间不存在亲属关系，通过外部招聘和内部培养已经形成了社会化的职业经理人管理团队姓名公司职务南存辉董事长南存飞董事朱信敏董事林黎明董事程南征董事、总裁高亦强董事陈国良董事、副总裁陆燕荪独立董事翁礼华独立董事郭明瑞独立董事荆林波独立董事姓名公司职务吴炳池监事潘性莲监事林可夫监事姓名公司职务张智寰副总裁、

董事会秘书刘时祯副总裁王国荣副总裁、

财务总监正泰董事会成员正泰监事会成员正泰高级管理人员兄弟妹夫母女资料来源：正泰电器A股招股意向书版权所有，不得翻印