管理学培训课件

管理学10/10/20231第1页第一讲管理及其职能

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知识体系管理目标服务于组织目标,实现1+1>2协同效应管理关键取得协同管理职能基本职能:计划、组织、领导、控制；这些职能开展中贯通着决策与创新管理者工作对象与重点•不一样类型组织•组织不一样层次与部门管理者技能要求服务于组织目标,实现1+1>2协同效应10/10/20233第3页1、什么是管理（1）

管理是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标过程。

10/10/20234第4页什么是管理（2）管理是对组织资源进行计划、组织、领导、控制以实现组织目标过程。

10/10/20235第5页什么是管理（3）管理是指同他人一起，或通过他人使活动完成得更有效过程。10/10/20236第6页

管理实质管理就是在做人工作,因此能够说管理就是协调。通过管理使组织中各方面力量取得协调、配合或整合，以达成整体力量大于各要素力量之和(即或1+1>2)协同效应。(1+1>2,为何?)管理目标是要服务于组织实现既定目标，而绝不是为了管理者本身能够实行某种管制或控制。10/10/20237第7页

有关管理作用错误结识“管理万能论”：管理“包治百病”。“管理无能论”：以为是资源禀赋和环境条件决定了组织绩效。(注：组织组成要素、管理协调活动以及中所布景组织内外环境共同决定着组织完成其目标好坏。)10/10/20238第8页管理应用范围任何组织10/10/20239第9页2、效率与效果效率=输出/输入效果=输出别把正确事干坏也别把错事干好10/10/202310第10页管理追求效率和效果伎俩：效率成果：效果低挥霍高成就目标管理追求效率和效果资源利用目标实现10/10/202311第11页效率、效果、效益之间关系效率低高效益高低效率/高效益管理者目标选择正确，但不善于利用资源以实现目标。成果：产品是顾客需要，不过太贵而买不起。高效率/高效益管理者目标选择正确，并充足利用资源以实现目标。成果：产品是顾客需要，且质量、价格都合适。低低效率/低效益管理者目标选择错误，且利用资源不力。成果：低质量、顾客不需要产品。高效率/低效益管理者目标选择不当，但利用资源充足有效。成果：高质量产品，但顾客不需要。10/10/202312第12页思考题有效率公司都有效果吗？假如你必须在效率与效果之间做出选择，哪一种更主要？为何？

10/10/202313第13页3、管理真很主要吗？亏损公司通过管理会成为巨人；巨人公司若管理不善也会亏损；技术和管理是使公司腾飞两个翅膀。如荷花洗衣机厂是我国第一条双缸自动洗衣机生产线。10/10/202314第14页4、问题为何很多公司总是在亏损时才想到管理？为何很多公司仍不真重视管理呢？管理产生效益过程是隐性、长期，管理效益不能简单、直接测量。10/10/202315第15页5、管理性质(1)管理二重性：⑴与生产力紧密联系自然属性；⑵与生产关系紧密联系社会属性。10/10/202316第16页5、管理性质(2)管理工作不一样于作业工作。从本质上说，管理人员工作就是通过他人并同他人一道实现组织目标。10/10/202317第17页5、管理性质(3)管理是科学还是艺术？科学性：⑴管理有他基本原理（规律），这是不能违反，如命令统一标准；⑵管理有他办法体系。艺术性：⑴管理理论办法应用有它客观环境，管理又具有灵活性；⑵管理也是对人管理，简单办法无法把人管好。10/10/202318第18页5、管理性质(4)管理既具有相同性、共通性、普遍性，也具有个异性、差异性、特殊性。管理是不可缺乏多种规模组织小型←→大型多种类型组织营利性←→非营利性组织多种领域制造——营销人力资源——会计信息系统——等多种规模组织小型←→大型10/10/202319第19页6、管理职能

计划、组织、领导、控制决策创新协调(基本职能)(贯通于四个基本职能之中)(贯通于四个基本职能之中)10/10/202320第20页计划筹划、筹划、决策确定目标、制定战略制定派生多种详细计划

10/10/202321第21页组织工作设计部门划分人员配备处理由谁干什么问题。

10/10/202322第22页领导利用权力指导和鼓励员工努力工作沟通、处理冲突

10/10/202323第23页

控制进行监控以确保计划完成

10/10/202324第24页管理一般过程计划确定目标,制定战略,开发分计划以协调活动组织决定需要做什么,怎么做,由谁去做领导指导和鼓励所有参与者,处理冲突控制对活动进行监控以确保计划完成造成实现组织目标10/10/202325第25页

职能之间关系计划组织领导控制实现组织目标

10/10/202326第26页

7、管理者与作业者管理者能否承当作业者工作？作业者能否承当管理者工作？管理者工作主要不去做事（从事作业活动），而是进行管理。管理者层次。(偶尔能够)(能够,授权时)(高层、中层、基层)10/10/202327第27页高层管理者及职责高层管理人员是指对整个组织管理负有全面责任人。主要职责：制定组织总目标、总战略，掌握组织大政方针并评价整个组织绩效。高层管理人员在与组织外界交往中，往往代表组织，并以“官方”身份出现。10/10/202328第28页中层管理者及职责中层管理人员一般是指处于高层管理人员和基层管理人员之间一种或若干个中间层次管理人员，主要职责：落实执行高层管理人员所制定重大决策，监督和协调基层管理人员工作。与高层管理人员相比，中层管理人员更重视日常管理事务。10/10/202329第29页基层管理者及职责基层管理人员亦称第一线管理人员，也就是组织中处于最低层次管理者，他们所管辖仅仅是作业人员而不包括其他管理者。主要职责：给下属作业人员分派详细工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，确保各项任务有效完成。10/10/202330第30页

第一线管理人员所关怀主要是详细战术性工作，而最高管理层人员所关怀则主要是抽象战略性工作。10/10/202331第31页综合管理人员与专业管理人员综合管理人员：是指负责管理整个组织或组织中某个事业部所有活动管理者。专业管理人员：即仅仅负责管理组织中某一类活动(或职能)管理者。10/10/202332第32页高层中层基层

计组领控

划织导制管理者与管理职能不一样层次管理者

在管理职能侧重点上不一样10/10/202333第33页基层管理者时间分派10/10/202334第34页

中层管理者时间分派10/10/202335第35页

高层管理者时间分派10/10/202336第36页8、管理者技能要求（1）

概念技能——是指综观全局，认清为何要做某事功能。分析能力、判断能力、归纳能力、预测能力、正确决策能力。组织能力、指挥能力、决策能力。10/10/202337第37页管理者技能要求（2）人际技能——处理人事关系技能，也称人事技能，即理解、鼓励他人，与他人共事能力。10/10/202338第38页

管理者技能要求（3）技术技能——使用某一专业领域内有关程序、技术、知识和办法完成组织任务能力。

10/10/202339第39页不一样层次管理者对技能要求基层技人概术际念技技技能能能高层中层10/10/202340第40页

9、管理者素质政治素质业务素质身体素质

10/10/202341第41页判断⑴只要是组织就存在管理问题。⑵管理唯一对象是人。⑶人既是管理主体又是管理客体。⑷管理者有必要使自己成为自己专业领域专家，这样才能搞好管理工作。⑸只有人际技能是各个管理者层次都需要。10/10/202342第42页第二讲管理思想史

10/10/202343第43页1、管理科学发展科学管理阶段行为科学阶段当代管理阶段10/10/202344第44页2、泰勒科学管理思想定量作业管理；

科学地培训工人；刺激性工资制度；彼此合作替代个人主义。动作标准化；时间标准化；工具标准化；制定工时定额。10/10/202345第45页3、吉尔布雷斯夫妇(动作专家)动作研究和时间研究。家庭之科学管理实践。在动作研究和工作简化方面作出了特殊奉献。他们采取两种伎俩进行时间研究和动作研究：①将工人操作动作分解为17个基本动素；②用拍影片办法，统计和分析工人操作动作，寻找合理最佳动作，以提升工作效率。

10/10/202346第46页4、法约尔之管理思想管理十四条标准

管理五项职能

⑴分工;⑵权责对等;⑶纪律严明;⑷统一指挥;⑸统一领导;⑹个人利益服从整体利益;⑺个人报酬;⑻集权;⑼等级链;⑽秩序;⑾公正;⑿保持人员稳定;⒀首创精神;⒁团结精神。计划、组织、指挥、协调、控制10/10/202347第47页5、福特管理奉献福特发明大量生产流水线(分工+泰罗制)(发明了第一条流水生产线——汽车装配流水线)

10/10/202348第48页

科学管理阶段主要特点资本所有者与公司管理者分离；用科学管理替代单纯经验管理；强调了组织形式而忽视了人社会性。

10/10/202349第49页6、梅奥霍桑试验人不但是“经济人”，还是“社会人”公司中不但存在“正式组织”，还存在“非正式组织”人行为和他情绪是密切有关，士气是决定效率原因需要新型领导10/10/202350第50页7.1、麦格雷戈X理论员工天生不喜欢工作，只要也许他们就会逃避工作；不愿承当责任，安于现状；大多数员工喜欢安逸，缺乏进取心和发明性，没有雄心壮志；为此必须争取强制或处罚措施，使员工实现组织目标。

10/10/202351第51页7.2麦格雷戈Y理论员工视工作如休息、娱乐一般自然；人不但能承当责任，还会积极谋求承当责任；绝大多数员工具有正确决策能力，并非只有管理者才具有这一能力；员工能进行自我指导和自我控制；因此，管理者主要是为员工承当责任和进行自我控制发明条件。

10/10/202352第52页思考题麦格雷戈提出X理论和Y理论在管理学界始终影响很大。有人为了比较、验证这两种理论效果，选择了两家工厂和两家研究所进行试验，所观测到试验效果如下表所示。请根据管理理论并结合试验成果做出正确结论。两个工厂比较两个研究所比较利用X理论效果好效果差利用Y理论效果差效果好10/10/202353第53页A．X理论和Y理论各有其本身特点和应用价值，不能简单地对其效果好坏下结论。B．对于工厂类型组织，X理论利用效果优于Y理论；对于研究所类型组织，Y理论利用效果则优于X理论。C．对于领导受教育程度较低人群，X理论利用效果优于Y理论；在领导对象为高知识水平群体环境中，Y理论利用效果则优于X理论。D．信息太少，尚无法做出判断。A10/10/202354第54页8、其他行为科学理论马斯洛需要层次理论赫兹伯格——双原因理论(见领导之鼓励理论)10/10/202355第55页9、巴纳德组织理论巴纳德以为，组织无论大小，其存在和发展都必须具有三个基本要素：

•协作意愿；

•明确目标；•良好沟通。10/10/202356第56页

行为科学理论阶段主要特点提出以人为中心来研究管理问题;否认了“经济人”观点，肯定了人社会性和复杂性。10/10/202357第57页10.1当代管理之系统管理理论

组织是一种系统，由互相依存众多要素组成；局部最优不等于整体最优，管理人员作用就是确保组织中各部分得到互相协调和有机整合，实现组织整体目标；组织是一种开放系统，与周围环境产生互相影响和互相作用。

10/10/202358第58页

10.2当代管理之权变管理理论

世界上没有一般适用最佳管理理论与办法；没有一成不变最佳管理方式；管理者不但要掌握多种管理办法，还要清楚这些办法应用条件；有效管理办法取决于详细环境条件、管理者和被管理者及其关系；管理者要善于学习和思考。10/10/202359第59页当代管理理论阶段特点强调系统管理；突出经营决策战略地位；重视管理办法定量化和管理伎俩自动化；强调管理理论与办法灵活应用。10/10/202360第60页案例分析案例1-1忙碌生产部长案例1-2节省后致歉10/10/202361第61页第三讲决策与计划10/10/202362第62页

本讲知识构造管理工作所处环境组织外部环境:组成、特点、机会和威胁组织内部环境：组织文化、资源条件、优势和劣势所在战略层面决策与计划组织宗旨与使命远景目标和战略方案组织目标和总体行动计划制定战术层面决策与计划组织目标分解落实工作计划、项目计划及预算编制政策、程序、规则签订贯通管理工作始终决策活动决策全过程概念与步骤决策效果评判标准及影响原因决策种类及办法10/10/202363第63页

1、管理与环境环境为公司生存和发展带来威胁环境为公司生存和发展提供机会

——OT分析10/10/202364第64页

1.1、环境组成要素一般环境详细环境10/10/202365第65页

1.1.1

一般环境政治和法律环境(P)经济环境(E)社会文化环境(S)技术环境(T)——PEST分析10/10/202366第66页

1.1.2

详细环境对特定行为产业影响环境原因：顾客供应商竞争对手替代产品生产商政府机构其他利益团体10/10/202367第67页

1.1.3

环境对管理影响环境对管理者具有选择作用；

环境对管理职能发挥具有主要影响；环境对管理活动具有反馈作用。10/10/202368第68页组织及其环境其他利益集团供应商顾客竞争者政府替代品生产者组织经济政治技术社会10/10/202369第69页

1.2、环境特性分析1.2.1环境不确定性分析两个指标：

复杂性——环境原因多少

(多—复杂；少—简单)

动态性——影响原因时间上变化

(多—动态；少—稳定)10/10/202370第70页

1.2.1

环境不确定性分析(续)(也许在行业环境分析中出现)复杂性简单复杂动态性稳定低不确定性较低不确定性动态较高不确定性高不确定性10/10/202371第71页

1.2.2

行业成长性分析产品生命周期、公司生命周期分析。销售量曲线销售量或利润时期投入期成长期成熟期衰退期利润曲线10/10/202372第72页

1.2.3

环境竞争性分析3个指标5种力量。3个指标：市场拥有率、销售增加率、利润率(获利能力)。5种力量：现有竞争者、潜在竞争者、替代生产商、供应商、顾客。10/10/202373第73页1.2.3

环境竞争性分析(续)

行业竞争者

现有公司间竞争供应商顾客潜在竞争者

替代品生产者供方讨价还价威胁

买方讨价还价威胁替代产品或服务威胁进入威胁迈克波特五竞争力模型10/10/202374第74页前向一体化与后向一体化供应商公司顾客前向一体化后向一体化前向一体化后向一体化10/10/202375第75页

1.2.4

环境合作性分析公司与同类产品生产者之间、公司与资源供应者和产品购买者之间，能够是竞争、对立，也能够是合作、互惠或双赢。组织在识别和分析竞争者同步，也要对同盟者进行分析。伴随内外部环境条件变化，公司与同盟者关系会具有可变性和复杂性。10/10/202376第76页总结环境特性分析：

•

不确定程度

•

成长空间

•竞争性与合作性

•可控性与不可控性环境中存在机会与威胁公司拥有实力及主要优势与劣势环境组成要素：一般环境要素：政治法律、社会文化、外部环境经济、技术、自然等详细环境要素：供应商、顾客、竞争对手、政府机构、特殊利益团体等内部环境：组织文化、资源条件、独特能力等

看待环境几个态度：封闭系统观忽视环境存在和也许影响开放系统观对环境被动适应对环境积极管理10/10/202377第77页

思考题3-1国内有家橡胶制品厂接洽了一宗外贸生意——巴基斯坦某厂商想委托加工一种异型轮胎，试制数量5套，出价比一般轮胎高一倍，并声言假如试加工轮胎合格将大量订货。这家公司算了一笔细账：达成对方要求，难度很大；技术上虽不成问题，但需为这5套轮胎特制模具；尤其是在需要追加投资而销价仅高一倍情况下，最少要为这笔生意赔上1万元。因此该厂提出了加价要求，但对方解释说确实由于受原有预算所限，难以作出退让。最后，这笔生意落到了国内另一家橡胶制品公司，他们不计成本，做成了试加工样品，很快，他们接到了外商首批8000套订货，继而又追加1万套。对这两家橡胶制品公司在接收试加工样品订单方面做法，如何评论最贴切?10/10/202378第78页思考题3-2某地老张办了家小型轧钢厂，每天轧制钢筋10多吨，固定资产约100万元，雇工70多人，迄今已缴纳多种税金超出30余万元。老张并不懂轧钢知识，办厂启动资金也是靠筹款和以房子作抵押向银行借来。他心中只对办厂条件做了这样估计：原料，能够用拆船厂拆下来旧钢板；技术人员能够聘任；设备能够买，也能够自己造，他以为只要用一台剪板机把钢板剪成一条一条，然后放炉子里加热，再通过轧钢机延压，出来就是一条条铮铮发亮钢筋；销路不会有问题，由于国家始终没在本地及邻近地域办钢铁厂，眼下家家都在大兴土木，本地市场钢材价格是全国最高，每吨超出两千元。事实是，他轧钢厂办成投产后，钢材销路较好，所在地域钢材市场价格也因此而稳定在每吨1500元左右。对这项决策，如何评述最恰当?

10/10/202379第79页评述公司家成功关键在于发觉机会，产生投资主意，至于他手中掌握多少资源相对来说是次要。10/10/202380第80页思考题3-3公司环境变化为何以及如何影响公司使命?答：公司使命是公司在与环境互动过程中确定。环境变化，尤其是顾客需求变化要求公司重新考虑公司使命问题。

10/10/202381第81页思考题3-4在迅速变化环境中公司应如何详细地确立自己使命?

树立正确经营理念；重视环境分析；跟踪环境变化；科学公司定位；富于创新。

10/10/202382第82页2、战略与决策之战略合理战略能够使组织取得最有利竞争优势，并使这种优势能够在一定期期保持下去。10/10/202383第83页

2.1

战略及其主要性战略指确定组织长期目标和业务范围。公司最大失误莫过于战略失误。10/10/202384第84页

2.2战略三个层次

公司总体战略竞争战略（战略经营单位/事业部战略SBU）（确保总体战略实行战略）职能战略10/10/202385第85页2.3战略管理过程确定组织目前宗旨、目标和战略分析环境分析组织资源发觉机会和威胁识别优势和劣势重新评价组织宗旨和目标制定战略实行战略评价成果10/10/202386第86页

2.3.1

公司总体战略框架（1）稳定战略发展战略紧缩战略(对于有多种业务公司，一般实行组合战略。)10/10/202387第87页公司总体战略框架（2）有学者预言，21世纪初几十年里，归核化(Refocusing)将是各国大公司或跨国公司主导型战略。归核化战略重点是：把公司业务归拢到最具竞争优势行业上；把经营重点放在关键价值链上自己优势最大步骤上，强调关键竞争力培育、维护和发展；重视战略性外包(Outsourcing)这种新兴战略伎俩。10/10/202388第88页

事业部战略框架包括适应战略和竞争战略。适应战略：

•防御者战略

•摸索者战略•分析者战略•反应者战略10/10/202389第89页竞争战略

波特三个基本竞争战略：成本事先战略

差异化战略集中化战略

10/10/202390第90页

2.4SWOT分析（道斯矩阵）

分析组织资源，寻找：W—劣势（Weakness）S—优势（Strength）分析外部环境，寻找：O—机会（Opportunity）T—威胁（Threat）

10/10/202391第91页

SWOT分析（道斯矩阵）(2)扭转型战略增加型战略防御型战略多种经营战略内部劣势内部优势环境机会环境威胁ⅠⅡⅢⅣ10/10/202392第92页

SWOT分析（道斯矩阵）(3)

组织资源外部环境优势(S)劣势(W)机会(O)保持优势，利用机会

利用机会，克服弱点

威胁(T)利用优势，避免威胁

放弃或新生

10/10/202393第93页

3、战略与决策之决策3.1决策概念决策是指组织或个人为了实现某种目标而对将来一定期期内有关活动方向、内容及方式选择或调整过程。10/10/202394第94页

3.2决策组成要素决策者决策目标自然状态备选方案决策后果决策准则10/10/202395第95页

3.3决策有效性标准决策质量或合理性决策可接收性决策时效性决策经济性10/10/202396第96页

3.4决策特点目标性可行性选择性满意性过程性动态性10/10/202397第97页

3.5决策类型战略决策和战术决策程序性决策和非程序性决策个体决策和群体决策初始决策和追踪决策科学决策和经验决策10/10/202398第98页

战略决策与战术决策战略决策与确定组织发展方向和远景有关重大决策。处理“做什么”。特点关系全局；实行时间长；对组织影响较深远。战术决策与确定组织活动内容和方式有关决策，即为确保组织总体战略目标实现所做决策。处理“如何做”。特点大多包括组织局部问题；时间相对较短；对组织影响较直接等。10/10/202399第99页程序性决策和非程序性决策程序性决策是指反复性、能够采取例行办法处理问题决策。非程序性决策是指对不反复或很少反复、无例行办法可用问题决策。

10/10/2023100第100页程序化决策和非程序性决策(续)高层管理者基层管理者

非程序性决策程序化决策10/10/2023101第101页

决策按条件分类确定型决策：各方案成果唯一决策。风险型决策：每个方案有多种也许成果，且已知每种成果出现也许性（概率）。不确定性决策：每个方案有多种也许成果，但不知每种成果出现也许性（概率）。10/10/2023102第102页3.6决策过程发觉问题确定目标确定方案方案可行性分析与比较选择方案方案实行和调整

决策目标三个特性：能够计量或衡量可要求其期限可确定其责任者10/10/2023103第103页决策过程决策者出现需处理生问题确定中心问题所在开始决策分析过程确定真正目标所在谋求可行备选方案谋求有关或限制原因分析评价各方案优劣选择一种较优方案选择确定方案例外管理范围实行方案取得处理方案(程序化管理或经验管理)发明力发挥理性和分析能力应用10/10/2023104第104页3.7

最优决策条件问题清楚信息完全目标单一并且明确方案成果唯一并且已知不存在时间或成本约束不受决策者个人原因影响10/10/2023105第105页满意决策追求令人满意有限理性决策效果10/10/2023106第106页

3.8决策影响原因环境组织文化过去决策决策者对风险态度决策时间急迫性10/10/2023107第107页

3.9

决策办法道斯矩阵(SWOT分析法)波士顿矩阵(BCG,BostonConsultingGroup)目标管理法(MBO,ManagementbyObjectives)量本利分析法风险型决策办法不确定型决策办法10/10/2023108第108页波士顿矩阵（产品组合矩阵）市高场吸引力低强弱公司相对竞争地位（市场份额）

明星

幼童

金牛

瘦狗转变放弃清算10/10/2023109第109页波士顿矩阵（产品组合矩阵）明星类产品：增加投资，巩固和提升市场拥有率；金牛类产品：维持市场份额；幼童类产品：或扩大规模使之成为明日之星，或放弃；瘦狗类产品：紧缩规模、清算、放弃。

10/10/2023110第110页

量本利分析(1)固定成本，不随产量变化而变化那部分费用，例如厂房设备费；变动成本，随产量变化而正百分比变化那部分费用，例如材料费。10/10/2023111第111页量本利分析(2)销售收入=产量×单价；生产成本=固定成本+产量×单位可变成本。盈亏平衡产量=固定成本/（单价-单位变动成本）10/10/2023112第112页量本利分析(3)

S(销售收入)C(生产成本)

F(固定费用)P(销售价格)

τ(单位产品成本)销售量E1E2Q00S0费用与收入亏损区赚钱区10/10/2023113第113页

量本利分析：示例例如某公司某产品固定成本为100万元，产品售价15元，单位变动成本为7元。盈亏平衡点产量=100万元÷（15-7）=12.5万件。10/10/2023114第114页

风险型决策状态方案销路好（概率0.6）销路差（概率0.4）甲20万元10万元乙50万元－20万元10/10/2023115第115页

风险型决策方案甲获利盼望值＝20×0.6﹢10×0.4＝16万元方案乙获利盼望值＝50×0.6﹢(﹣20)×0.4＝22万元选择方案乙。10/10/2023116第116页

不确定型决策(1)状态方案销路好销路中销路差甲80万元40万元10万元乙65万元50万元25万元丙40万元35万元30万元10/10/2023117第117页不确定型决策(2)——决策准则乐观准则(大中取大准则)悲观准则(小中取大准则)折衷准则最大懊悔值最小化标准10/10/2023118第118页最大懊悔值最小化标准状态方案懊悔值最大后悔值销路好销路中销路差甲80-80=050-40=1030-10=2020乙80-65=1550-50=030-25=515丙80-40=4050-35=1530-30=04010/10/2023119第119页4、计划工作计划是有关组织将来蓝图，是对组织在将来一段时间内目标和实现目标途径筹划与安排。决策是计划根据，计划是决策延续。10/10/2023120第120页4、管理者为何要做计划？计划为人们指明努力方向计划使人少走弯路，提升效率计划促使管理者展望将来，预见变化，提升应变能力为检查和控制提供根据总之，计划迫使人思考要干什么和怎么干

10/10/2023121第121页4.1有关计划错误结识计划再好赶不上变化，因此是挥霍时间计划能够消除变化计划减少灵活性

10/10/2023122第122页

4.2计划类型目标或使命目标：行动要达成成果策略/战略：业务范围、配备资源政策：决策指南程序：行动时间次序和步骤规则：如何做及允许或不允许做要求方案：包括目标、策略、政策、规则等综合性计划预算：数字化

10/10/2023123第123页4.3公司使命使命——用简洁语言描述公司基本职能和业务范围。柯达公司：在化学影像和电子影像方面，成为世界一流。杜邦公司：通过化学办法生产更加好产品。康柏公司：成为个人电脑和个人电脑服务最主要供应商。

10/10/2023124第124页

4.4计划工作程序搜集资料，确定计划前提条件确定组织目标分解目标，形成合理目标构造综合平衡编制执行计划实行与调整10/10/2023125第125页

4.5目标(1)麦当劳公司：每天在每一种饭店，为每一种顾客提供100%顾客满意度。多米诺比萨饼公司：在30分钟内将我们高质量比萨饼安全地送到客户手中，价格低于公平价格、利润合理。通用电气公司：在公司进入每一项业务上，占有第一或第二市场份额，成为全球最具竞争力公司，在1998年之前，达成存贷周转率10倍，营业利润率16%目标。10/10/2023126第126页

目标(2)你目标是否以文字形式清楚地说明？目标是否可考评(表达了数量、质量、时间、成本)？目标有桃战性吗？目标是否包括了改善工作目标和个人发展目标？10/10/2023127第127页

目标(3)个人目标是否与组织目标相一致？短期目标是否和长期目标一致？目标之间是否一致？目标是否传达给所有有关人员？10/10/2023128第128页

4.5目标管理目标管理（MBO）共同要素：明确目标参与决策要求期限反馈绩效

10/10/2023129第129页

目标管理步骤(1)1、制定组织整体目标和战略；2、在经营单位和部门之间分派主要标；3、各单位管理者和他们上级一起设定本部门详细目标；4、部门所有组员参与设定自己具体目标；10/10/2023130第130页

目标管理步骤(2)5、管理者与下级共同商定如何实现目标行动计划；6、实行行动计划；7、定期检查实现目标进展情况，并向有关单位和个人反馈；8、基于绩效奖励将促进目标成功实现。10/10/2023131第131页案例分析案例3-1三九教父赵新先10/10/2023132第132页第四讲组织

10/10/2023133第133页

本讲知识构造目标环境资源确定实现组织目标所必需活动对活动进行分组，形成职位、部门和层次配备人员，划分职责权限设置纵横向联系伎俩和基本制度规范组织变革组织运作组织设计10/10/2023134第134页

1、组织设计基础10/10/2023135第135页

1.1“组织”含义组织一种组织（公司）成果就形成了一种特定组织。组织三种含义：

•组织(organizations)：管理工作对象

•组织(organizing)：管理工作一项职能

•组织(organization)：组织工作成果10/10/2023136第136页

1.2组织工作主要性“三个和尚没水吃”。“三个臭皮匠，胜过诸葛亮”。“整体也许大于各部分总和”。组织工作做得

•好：能够形成整体力量汇聚和放大效应。

•差：形成“一盘散沙”、“窝里斗”。10/10/2023137第137页

1.3

组织设计任务职务分析与设计部门划分和层次设计构造形成10/10/2023138第138页1.4组织标准(1)：命令统一标准从上到下等级链是连续；任何一级组织只对一种人负责；正职领导副职，副职对正职负责；一种下级只接收一种上级指挥；下级不越级请示工作，但可越级反应意见；上级不越级指挥下级，但可越级检查工作；职能部门是同级直线指挥系统参谋，无权对下属直线领导下达命令。10/10/2023139第139页

组织标准(2)责权利相对应标准:职务要实在，责任要明确，权力要恰当，利益要合理；权力>责任→瞎指挥；权力<责任→束缚人积极性和发明性。10/10/2023140第140页

组织标准(3)集权和分权相结合标准精干高效标准监督和执行分设标准因事设职与因人设职相结合标准

要：事事有人做；不要：人人有事做。10/10/2023141第141页

部门设计(标准)按职能设计按产品设计按地域设计按顾客设计按人数设计（部队、学校）10/10/2023142第142页

2、组织基本问题管理幅度与管理层次直线与参谋集权与分权正式组织与非正式组织10/10/2023143第143页

2.1管理幅度和管理层次管理幅度：管理者直接管下属人数。管理层次：从最高管理者到基层管理者所经历行政层次。管理幅度和管理层次成反比关系。10/10/2023144第144页

2.1.1塔尖式构造(1)

管理幅度窄，假定为4人管理4096个工人需要管理人员1365管理层次为64096

141664256102410/10/2023145第145页

塔尖式构造(2)管理层次多管理人员多，管理费用高信息传递慢信息易扭曲和失真指导下属时间多监控有力10/10/2023146第146页

2.1.2扁平式构造

管理幅度宽，假定为16人管理4096个工人需要管理人员273管理层次为3

409611625610/10/2023147第147页

扁平式构造(2)管理层次少管理人员少，管理费用低信息传递快信息扭曲和失真现象少指导下属时间少监控乏力10/10/2023148第148页

2.1.3影响管理幅度有效性原因工作能力工作内容和性质

主管所处管理层次；下属工作相同性；计划完善程度；非管理事务多少。

工作条件：

助手配备情况；信息伎俩配备情况；

工作地点相近性。工作环境10/10/2023149第149页2.2集权与分权2.2.1集权主要性：集权：是指决策权在组织系统中较高层次一定程度集中。

主要性：指挥统一决策迅速有助于加强控制10/10/2023150第150页2.2.2集权不足减少决策质量;不利于培养高层管理人才：王安公司;减少组织组员工作热情;影响组织适应能力：于志安。10/10/2023151第151页

2.2.3分权标志分权：是指决策权在组织系统中较低管理层次程度上分散。

分权标志：

决策数目；

决策范围；

决策主要性；对决策过程及成果控制程度。

10/10/2023152第152页

2.2.4影响集权与分权程度原因环境变动性；组织规模；决策主要性和一致性；管理者素质；当代控制伎俩使用情况；组织历史和领导者个性影响。10/10/2023153第153页

2.3授权

授权：是指担任一定管理职务领导者在实际工作中，为充足利用专门人才知识和技能，或出现新增业务情况下，将部分处理问题、处理新增业务权力委任给某个或某些下属。

10/10/2023154第154页2.3.1合理授权主要性实现领导目标，不一样层次领导者有不一样领导目标。减轻领导工作负担。调动下属工作热情，培养人才。10/10/2023155第155页

2.3.2授权标准

权力合适标准可控标准带责标准（责任绝对标准）信任标准考绩标准10/10/2023156第156页

2.3.3授权程序根据预期要达成目标，要求任务，细分责任；明确授权内容和范围；选择合适人，授予对应权力；监督检查，进行必要控制。10/10/2023157第157页2.4直线与参谋直线职权：是指直线人员所拥有公布命令及执行决策权力。参谋职权：是指参谋人员所拥有服务、辅助性职权。10/10/2023158第158页

2.4.1直线与参谋关系直线与参谋是两类不一样职权关系。

直线关系是一种指挥和命令关系，授予直线人员是决策和行动权力。参谋关系则是一种服务和帮助关系，授予参谋人员是思考、筹划和提议权力。

10/10/2023159第159页

2.4.2参谋职权类别提议权强制协商权共同决定权职能职权10/10/2023160第160页

2.4.3正确发挥参谋作用明确职权关系；授予必要职能权力；向参谋人员提供必要条件。

10/10/2023161第161页

参谋角色如何处理参谋人员与直线人员矛盾？直线人员要尊重参谋人员，发挥他们才能；参谋人员要乐意付出牺牲，要时时提醒自己，不要“越权”，不要“擅权”。10/10/2023162第162页

2.5分工与协作传统组织管理尤其强调：分工明确。缺陷：新增工作无人管；官僚主义盛行；工作单调乏味等。分工并不是越细越好，而应当有一种“度”。10/10/2023163第163页分工与协作当代组织设计改革趋势：

•机构职能综合化•业务流程整合化哈默：

•关键能力；

•业务流程再造(BPR)——强调协调10/10/2023164第164页业务流程再造特点专注于流程(取代以职能为中心，改为以流程为中心)主线性(改革是主线性)重新设计显著性(公司成果就是显著)10/10/2023165第165页

2.6正式组织与非正式组织正式组织特征目性稳定性正规性非正式组织特性自发性有一定内聚力不稳定性10/10/2023166第166页非正式组织如何看待不能取缔利用结识其存在必要性瓦解(分化)

10/10/2023167第167页非正式组织积极作用(利用)

提供了另外一条(非正式)沟通渠道；满足了人交往需要；目标一致，会形成集体支持力。10/10/2023168第168页非正式组织悲观作用(消除)传输小道消息；限制组员个性发展；假如目标不一致，会形成群起反对。10/10/2023169第169页3、组织模式机械式组织分工明确等级深严制度严格有机式组织(矩阵制)分工灵活柔性很大更多地强调协作10/10/2023170第170页

组织模式——直线制特点：管理构造简单；管理费用低；反应灵活。缺陷：对管理组员要求高；组织缺乏横向沟通。10/10/2023171第171页组织模式——直线职能制长处：现有助于确保集中统一指挥，又可发挥各类专家专业管理作用。缺陷：各职能单位自成体系；职能部门被授予权力过大、过宽，则容易干扰直线指挥命令系统运行；一般弹性不足，对环境变化反应比较迟钝；职能工作不利于培养综合型管理人才。10/10/2023172第172页组织模式——事业部制(1)事业部可按地域或产品划分。三个中心：总部—投资决策中心事业部—利润中心工厂—成本中心10/10/2023173第173页组织模式——事业部制(2)不足：事业部之间互相竞争；机构反复设置，造成资源挥霍；总部协调工作量增加。10/10/2023174第174页

组织模式——矩阵制

在直线职能制垂直指挥链系统基础上，再增设一种横向指挥链系统，形成具有双重职权关系组织矩阵，称为矩阵制组织。10/10/2023175第175页组织模式—集团控股型组织构造(1)公司集团：是法人联合体，有一定层次关系。10/10/2023176第176页组织模式—集团控股型组织构造(2)公司集团三个层次：

关键层：公司集团公司、母公司。

紧密层：控股公司(绝对控股、相对控股)。

半紧密、涣散层：参股公司。不足：政府容易操纵集团化。建集团最佳是：

以股权为纽带——契约——关联。10/10/2023177第177页4、人员配备——外部招聘长处：带来新知识、新气氛；更大范围选人；缓和内部竞争。缺陷：不熟悉组织内部情况；缺乏人事基础；组织对应聘者无法深入理解；内部员工积极性受到打击。10/10/2023178第178页人员配备——内部招聘长处：

有助于鼓舞士气，提升工作热情；能确保选聘工作正确性；被聘者理解组织情况，上任后可迅速开展

缺陷：

激化矛盾；“近亲繁殖”；培养人才周期长等。10/10/2023179第179页

管理人员培训目标：发展能力；更新知识；变化态度；传递信息。培训办法：工作轮换；助理；代理。10/10/2023180第180页

5、组织发展新趋势管理幅度增加，管理层次减少，组织构造扁平化；分权模式趋于流行；虚拟组织；能够租借，何须拥有。团体构造。10/10/2023181第181页案例分析案例4-1美光机械公司组织模式选择10/10/2023182第182页第五讲领导10/10/2023183第183页

本讲知识构造领导营造一种人人乐意作出奉献工作环境气氛利用权力或发挥影响力沟通鼓励10/10/2023184第184页1、领导与领导者1.1领导含义领导——指导和影响群体或组织组员思想和行为，使其为实现组织目标而作出努力过程或艺术。领导三要素：领导者、下属、影响下属力量领导本质——下属服从与追随。10/10/2023185第185页1.2领导功能(领导组成要素)有效地利用权力;(指挥)理解下属需要，鼓励他们努力工作；(鼓励)出色鼓舞能力；(感召)营造良好组织气氛。(造势)10/10/2023186第186页组织气氛组织气氛是组织内部一般人际环境。发明一种健康组织气氛是一项久远事业，作为一项资产——无形资产来开发。10/10/2023187第187页

领导作用指挥协调。协调是由于人目标千差万别。协调贯通始终。

鼓励。通过鼓励，将每个人潜能发挥出来。

10/10/2023188第188页领导与管理区分

相同点：都是在一种组织中，为了达成一种组织目标，都是依赖人去完成。

10/10/2023189第189页领导与管理区分不一样点：

管理是建立在合法、有报酬、强制性权力基础上，对下属是一种发号施令行为，是“驱赶型”，以“处事为主”。

领导是通过自己影响，把个人目标与组织目标结合一种方式。是“领”和“导”，是“先导型”，靠楷模，人格魅力。以“处人为主”。

鼓励与沟通是领导两大职能。

10/10/2023190第190页1.3权力及其基础权力——影响他人行为能力。权力分为职务权力和非职务权力。形成依赖关系正是权力关键。在失明者国度里独眼者是国王，由于其他人依赖于独眼者。10/10/2023191第191页

依赖是如何产生？你掌握资源主要性；你掌握资源稀缺性；你掌握资源不可替代性。10/10/2023192第192页1.3.1职务权力法定性权力——指挥、命令、支配下级；强制性权力——不服从会产生不一样后果;奖赏性权力——服从会带来好处。(强制性权力和奖赏性权力属于派生权力)特点:权力随职务变动而变动。不因任职者变动而变动。10/10/2023193第193页1.3.2非职务权力专长权——拥有专门知识技能感召权/参照权——源于个人品质或拥有某种资源。特点：权力不随职位消失而消失。“世态炎凉”，“人走茶凉”——来自职位权力；“人走茶不凉”，“夕阳无限好”——来自个人权力。

10/10/2023194第194页

权力起源领导者下属法定权职务习惯/观念奖赏权职务欲望处罚权职务恐惧专长权个人专长尊敬感召权个人魅力信任10/10/2023195第195页1.3.3权威权力要有效使用，必须有权威。权威=权力+威信+领导效能。10/10/2023196第196页权威如何建立呢？公正用权；不滥用权力；正确决策成绩；处罚效果；以身作则作用。

10/10/2023197第197页

1.4影响领导效能原因领导者——背景、经验、知识、能力、个性、价值观念、对下属见解。被领导者——背景、经验、知识、能力、他们要求、责任心、个性等。领导工作情景——群体规模与类型、任务性质与目标、时间急迫性、上级领导盼望与行为、与下级关系、组织文化等。10/10/2023198第198页2、对人性结识对人性结识，是管理者从事管理和领导活动起点。经济人假设社会人假设自我实现人假设复杂人假设10/10/2023199第199页领导理论演进领导特质理论领导行为理论权变领导理论10/10/2023200第200页3、三种领导方式从领导者如何利用权力角度进行分类，领导格调有如下三种：(勒温理论)

专制独裁式民主式放任自流式(员工“三性”是积极性、积极性、发明性。)

工作效率任务目标员工“三性”放任式最低完不成发挥一般专制式高能完成发挥不好民主式最高能完成发挥好10/10/2023201第201页专制式个人独断专行。独自决策；信息单向沟通；靠职权任务和命令，重罚轻奖树权威；与下级保持相称心理距离。10/10/2023202第202页民主式下属参与决策；信息双向沟通；主要靠适用个人权力和威信使人服从；无心理距离。10/10/2023203第203页最高管理者如何选择领导方式效率——专制工作效果——民主士气——放任目标——民主专制放任

高

低10/10/2023204第204页4.1“双中心”论以任务为中心(或关怀任务式)领导格调。特点：较高工作效率，但组员满意度低，群体凝聚力差。人只是机器一部分。

以人员为中心(或关怀人员式)领导格调。特点：组员满意度高，群体团结。工作效率并不因此必然提升。

10/10/2023205第205页4.2管理方格论横轴是对生产关怀，分为九类；纵轴是对人关怀分为九类；组合成81个领导方式。10/10/2023206第206页1-9型管理：周到地注意人们需要，因而造成友善和舒畅组织气氛和工作进度9-9型管理：工作由所委任人完成,他们因在组织目标上有共同利害关系而互相依赖，同步又互相信任和尊重5-5型管理：通过在工作要求和维持士气之间平衡取得合适成绩1-1型管理：为完成工作和保持组织士气所需要最低程度努力9-1型管理：以几乎不考虑人原因影响方式安排工作，取得效率对人关怀对生产关怀高987654321低987654321高低10/10/2023207第207页典型管理方格贫乏型（1—1）：对员工漠不关怀，领导者仅以最低程度努力完成必须做工作。任务型（9—1）：几乎不考虑人原因，强调提升效率，完成任务。俱乐部型（1—9）：领导尤其注意对职员支持与体谅，但对任务效率和指挥监督很少关怀。中间型（5—5）：通过在工作要求和维持士气之间平衡取得合适成绩。战斗集体型（9—9）：努力使员工个人需要和组织目标有效结合，大家互相尊重、互相依赖，团结一心完成任务。10/10/2023208第208页5.1权变领导模型（1）

—寿命周期模型有效领导方式取决于下属成熟程度。成熟度：下属对自己直接行为负责任心理和能力。

下属成熟度，由工作成熟度和心理成熟度组成。工作成熟度——下属工作知识和技能；心理成熟度——下属做事意愿和动机。10/10/2023209第209页寿命周期模型（2）下属成熟度低——不乐意也无能力完成任务。下属成熟度较低——有积极性但缺乏技能。成熟度较高——能力强但意愿较低；成熟度很高——现有积极性也有能力完成任务。10/10/2023210第210页寿命周期模型（3）：领导方式命令式--下属成熟度低—高工作低关系；

说服式--下属成熟度较低—高工作高关系；

参与式--成熟度较高—低工作高关系；

授权式--成熟度很高—低工作低关系。

(下属既不乐意也无能力执行某任务)(新分来大学生)(下属乐意担负起工作责任，但目前尚缺乏足够技能)(下属工作能力强，但工作意愿较低)(老资格员工)(下属具有较高自信心、能力和愿望来承当工作责任)10/10/2023211第211页寿命周期模型（4）授权式参与式说服式命令式高关系低工作低工作低关系高关系高工作高工作低关系(高)(低)关系型领导行为(高)(低)工作型领导行为下属成熟度成熟不成熟高较高较低低S4S1S3S210/10/2023212第212页5.2权变领导模型（2）

--费德勒模型有效领导方式取决于详细领导情景。领导情景由上下级关系好坏、任务构造明确是否和职位权力强弱如何这3个原因组成。10/10/2023213第213页领导格调根据上面三个要素，将领导格调划分为两大类型：

任务导向型，相称于领导者就关怀任务。关系导向型，领导者重视人与人之间关系。10/10/2023214第214页领导格调选择结论：当领导者处于有利或不利情况下，采取任务导向型领导格调。

不利情境:领导者与上下级关系恶化。

任务构造不明确。法定职位权力弱。当处于有些有利，有些不利情况下，便采取关系导型领导格调。

10/10/2023215第215页上下级关系好差任务构造明确不明确明确不明确职位权力强弱强弱强弱强弱情景类型12345678情景特性有利中间状态不利有效领导方式任务型关系型任务型关系导向型(高LPC)任务导向型(低LPC)费德勒权变领导模型10/10/2023216第216页5.3途径——目标模型有两类权变变量：环境变量和下属原因。领导方式有四种：指导型、支持型、参与型，成就导向型。领导方式应与环境要求和下属特点相匹配。10/10/2023217第217页5.4领导行为连续统一体模型经理权力应用下属自由领域经理做出并宣布决策经理做出并推销决策经理做出决策允许下属提出疑问经理做出初步决策，交下属讨论修改经理提出待决策问题，征求意见，然后做出决策经理要求决策界限，让团体做出决策经理允许下属在要求界限内行使决策权以上级为中心领导行为下列属为中心领导行为10/10/2023218第218页6.1鼓励过程与类型鼓励是为满足一种欲望动力。产生造成造成产生需要要求担心满足行为10/10/2023219第219页

鼓励类型物质鼓励和工作鼓励正鼓励和负鼓励内鼓励和外鼓励

(内鼓励—工作本身鼓励；外鼓励—工作外鼓励)10/10/2023220第220页6.2马斯洛需要层次理论生理需要：衣食住行安全需要：安全感社会需要爱：归属、社交、友谊尊重需要：自尊、自主、地位、受人尊敬自我实现需要：发挥潜能、成长、成就。10/10/2023221第221页马斯洛需要层次理论（2）自我实现

尊重需要社会需要安全需要生理需要10/10/2023222第222页

马斯洛需要层次理论（3）人是有需要，只有未满足需要才会产生鼓励作用。人类需要是分层次，是由低层次向高层次不停追求。人行为是由他当初环境下主导需要所决定。10/10/2023223第223页6.3赫兹柏格双原因理论保健原因造成：不满意-----不不满；鼓励原因造成：不不满---满意。保健原因：安全保障、个人生活、工资、工作条件、工作环境等。鼓励原因：成长、晋升、责任、工作挑战性、成就。10/10/2023224第224页双原因理论在实际中应用。

增大鼓励原因鼓励效果，从组织内部工作本身出发，使人们对工作产生浓厚爱好。

避免鼓励原因向保健原因转化。

10/10/2023225第225页6.4盼望理论基本前提：人们从事某项工作并达成目标是由于该工作和组织目标能满足自己某些方面需要。

内容：某项活动对某人鼓励效果取决于预期价值及完成该项事情也许性。

鼓励力=效价×盼望概率。效价—对成果评价、反应偏好。盼望概率——成果实现概率。

结论：某一活动对组织组员鼓励程度由效价和盼望值两原因共同决定。

10/10/2023226第226页6.5公平理论平均意味着不公平。不公平则：减少自己投入；通过其他办法增加自己产出。10/10/2023227第227页6.6强化理论正强化——奖赏，希望行为反复发生；负强化(警告)——预告不利后果，希望行为停顿或不再发生；处罚，希望行为停顿或不再发生；冷处理。注意：强化方式、办法，保持强化间断性，时间、数量不固定，不能都用一种奖励办法，要物质、进修与表扬相结合。

处罚连续性，不可有特殊情况。

10/10/2023228第228页强化理论与盼望理论比较

相同点：二者都强调行为与后果之间关系主要性。

不一样点：盼望理论较多地包括到主观判断及内部心理过程。同一事件不一样人态度是不一样样，由于来自每个人内心主观判断是不一样样。

强化理论只讨论刺激与行为之间关系，它不包括到心理判断过程。

10/10/2023229第229页6.7分派鼓励浮开工资年薪制股票股票期权——受益人按商定价格在要求期限内购买要求数量我司股票权力。10/10/2023230第230页6.8员工参与鼓励员工有时间参与；参与问题必须与其利益有关；必须具有参与能力；组织文化支持员工参与。10/10/2023231第231页6.9工作鼓励技能多样化任务完整性任务意义自主权成果反馈10/10/2023232第232页6.10文化鼓励文化鼓励——高度重视人原因，处理好公司与职员关系，形成良好组织文化。10/10/2023233第233页7.1沟通作用协调各组员、各要素，使组织成为一种整体凝聚剂。“凝聚剂”

是领导者鼓励下属、实现领导职能基本途径。“途径”是公司与外部环境建立联系桥梁。“桥梁”10/10/2023234第234页CGO首席政府关系官，公司中用以协调公司与政府与社会之间关系。沟通方式有共同点，不要以强加为主要目标，而是自觉自愿，领导加入非正式组织也是一种沟通，也是为谋求共同点促进沟通。10/10/2023235第235页7.2沟通含义沟通是指信息传递与理解。良好沟通不是使对方接收我们观点。良好沟通不是使双方意见一致良好沟通是使双方都充足理解对方观点和见解。10/10/2023236第236页接收者发运者7.3沟通过程

信息信息信息信息

信息

信息信息源编码传递译码理解噪音反馈10/10/2023237第237页

影响编码和译码4个原因技能态度知识社会文化系统10/10/2023238第238页7.4沟通方向自上而下沟通自下而上沟通：报告制度、意见箱、提提议制度、申诉程序、员工调查、会议讨论、小道新闻、领导谈话等横向沟通斜向沟通10/10/2023239第239页7.5沟通办法口头方式、长处是迅速传递和迅速反馈，缺陷是信息失真也许性大。书面方式，持久、可核实，费时，缺乏反馈。非语言沟通：体态语言、服饰语言、副语言沟通（声调、哭、笑、停顿）10/10/2023240第240页7.6正式沟通网络图形链式Y式轮式环式

全通道式10/10/2023241第241页五种常见沟通方式比较

集中型速度精确性领导控制力组员满意度链式适中适中易失真适中适中轮式高快高很高低Y式较高快较高高较低环式低慢低低高全通道式很低