三级医院干部管理艺术与角色扮演、职能科室课件

医院中层管理干部

管理技能与角色扮演主讲:丁广亮

医院中层管理干部

课程总目标

培训完后，学员将能够：理解医院有效执行力逐渐成为具有职业素养的干部；清晰明白作为干部在医院中的角色；增强工作中的管理沟通语言；掌握提升自己执行力的方法；提升员工执行力的方法与技巧；提高工作中的执行效率与效能；建立高绩效的、有思维、有导向的团队……课程总目标培训完后，学员将能够：理解医管理是什么？管理就是运用手中的资源去达到目标计划组织领导控制人财物技讯时管理是什么？管理就是计划组织领导控制人财物技讯时

现代医院的管理模式愿景、使命、文化发展战略经营管理市场营销资产经营资本经营财务管理信息管理公众关系人力资源医疗管理后勤管理文化管理管理流程服务流程现代医院的管理模式现状分析能力强≠绩效高人均生产率低角色错位技术精≠管理强同样的错误反复出现医院问题…现状分析能力强≠绩效高人均生产率低角色错位技术精≠管理强同样能人型管理制度型管理文化型管理小型医院中型医院大型医院不同规模医院的管理模式能人型管理制度型管理文化型管理小型医院中型医院大型医院不同规职业资质行为规范人格特质提升篇：自我管理规范篇：性格、价值观行为篇：职业礼仪意识篇：责任敬业态度观念通用能力技能篇：才干岗位技能职业化中国医院职业化管理核心内容职业资质行为规范人格特质提升篇：规范篇：行为篇：意识篇：态度职业资质行为规范人格特质提升篇：自我管理规范篇：性格、价值观行为篇：职业礼仪意识篇：责任敬业态度观念通用能力技能篇：才干岗位技能职业化中国医院职业化管理核心内容职业资质行为规范人格特质提升篇：规范篇：行为篇：意识篇：态度个体职业化管理模型产能团队学习客户患者个体职业化管理模型产能团队学习客户职业化的评价不是你自己发现和回答的，而是你的客户或其他人提醒或认识的你，我们应该从别人的角度去观察我们自己什么地方不够职业化！！！像个做事的样子像个干那一行的样子职业化的评价不是你自己发现和回答的，做一个自强不息的职场达人元者，善之长也有广阔胸襟，悦纳自我，关爱他人亨者，嘉之会也人与人相处的好，才能合乎礼利者，义之合也人应该利物用物，而不被物所用贞者，事之干也内在坚贞，意志坚定，而后做事做一个自强不息的职场达人元者，善之长也亨者，嘉之会也利者，义思考：工作带给我薪水以外的东西是什么？

思考：

伏尔泰曾说过:“工作可以阻止三大坏处:无聊，邪恶及欲求。”

美国小说家马修斯说:“勤奋工作是我们心灵的修复剂，它是对付愤慈、优郁症、情绪低落、徽散的最好武器。有谁见过一个精力旺盛、生活充实的人，会苦恼不堪、可怜巴巴呢?英勇无敌，对胜利充满渴望的士兵是不会在乎一个小伤的。当你的精神专注于一点，心中只有自己的事业，其他不良情绪就不会侵人进来。而空虚的人，其心灵是空荡荡的，四门大开，不满、优伤、厌倦等各种负面情绪，就会乘虚而人，侵占整个心灵，挥之不去。”

总结：所以，只要勤奋起来。把自己想要实现的理想付诸于实际行动上，不要只说不动。只要行动起来，就没有时间去胡乱琢磨，因为你的时间都用来于那些有用的、有意义的事情。勤奋既能创造财富，又能带来快乐，这样两全其美的事情，我们为什么还不时刻提醒自己勤奋起来。伏尔泰曾说过:“工作可以阻止三大坏处:无聊，邪恶及欲职业角色定位岗位与角色角色的能力角色与职责职业角色定位岗位与角色你是世间独有的品牌每个人都是一家医院、一个科室你的品牌，你的质量，你的人生！姚明在为谁打球？你是世间独有的品牌每个人都是一家医院、一个科室五种必备职业心态之一阳光心态——走出无助状态，突破自我设限棺材！升官发财啊，运气来了！棺材！出门就看见它，倒霉！五种必备职业心态之一阳光心态——走出无助状态，突破自我设限棺赢家（主动积极）与输家（被动消极）忙着改变自己困难重重但是很有希望有一个方法答案的一部分让我来帮助你您看这个方案行不行？琢磨如何玩好手上的牌我该怎样才能改变现状忙着抱怨别人很有希望但是困难重重有一个借口问题的一部分这不关我的事您看这个问题怎么办？忙着抱怨手上的牌差他们为什么搞成这样赢家（主动积极）与输家（被动消极）忙着改变自己忙着抱怨别人五种必备职业心态之二空杯心态——挑战自我，永不满足五种必备职业心态之二空杯心态——挑战自我，永不满足五种必备职业心态之三共赢心态——与企业共同成长五种必备职业心态之三共赢心态——与企业共同成长五种必备职业心态之四敬业心态——忠于医院就是忠于自己敬业；从业；怠业员工环境、氛围、情感归属五种必备职业心态之四敬业心态——忠于医院就是忠于自己敬业；五种必备职业心态之五

感恩心态——对别人时怀感激，让自己活在幸福中《我感恩》

有每夜和我抢棉被的伴侣，因为那表示他/她不是和别人在一起。衣服越来越紧，那表示我吃得很好。有一堆衣服要洗烫，因为那表示我有衣服穿。一天结束时感到疲劳和肌肉酸痛，因为那表示我有拼命工作的能力。一大早被闹钟吵醒，那表示我还活着。------当你觉得人生很糟，就再看一遍吧!五种必备职业心态之五感恩心态《思考：我在团队中存在的价值是什么？

思考：如何做好时间管理？在单位时间内比以前做更多的事!充分的利用时间产生最大的价值!如何做好时间管理？在单位时间内比以前做更多的事!充分的利用时因为我们不知道究竟什么对我们最重要，所以每件事好像都很重要。因为每件事好像都很重要所以我们不得不每件事都做。有些人看到我们每件事都做，所以，他们期望我们什么都做。每件事都做让我们非常忙碌，所以我们没有时间去考虑，究竟什么对我们最重要。忙人的告白因为我们不知道因为每件事好像都很重要有些人看到我们每件事都做时间矩阵图ⅣⅢⅡⅠ重要：你个人觉得有价值且对你的使命、价值观及首要目标有意义的活动。紧急：你或别人认为需要立刻处理的紧急事件或活动。重要紧急不紧急不重要管理危机有限期的任务安全事故投诉医院战略

建立关系人才培养真正的创新不速之客一些会议一些报告接电话看报纸闲聊、赌博艳照门看肥皂剧时间矩阵图ⅣⅢⅡⅠ重要：你个人觉得有价值且对你的使命、价值观制定计划言行一致审视角色确定目标评估小结时间管理流程制定计划言行一致审视角色确定目标评估小结时间管理流程

时间分配

第一责任是管好自己

用40%的时间与精力

第二责任是搞好与院领导的沟通

用15%的时间与精力

第三责任是搞好与兄弟科室的协调

用15%的时间与精力

第四责任是管好下属

用30%的时间与精力

医院中层管理干部的时间管理时间分配医院中层管理干部的时间管理

幽默感幽默感自我形象礼仪自我形象礼仪关注职业生涯发展评检查潜能定方向测发现发发展学强化干实践生涯开发生涯管理关注职业生涯发展评潜能定测发学生涯开发生涯管理三级医院干部管理艺术与角色扮演、职能科室)ppt课件合理利用压力剥夺厌倦快乐重负负担表现要求威胁合理利用压力剥夺厌倦快乐重负负担表现要求威胁中层管理者的角色功能一：下属作为下属的角色——职务代理人作为下属的四项职业准则作为下属科室带头人常见的角色错位中层管理者的角色功能一：下属作为下属的角色——职务代理人准则一你的职权基础是来自于上司的委托或任命准则二你是上司的代表，你的言行是一种职务行为准则四在职权范围内做事（不要错位）服从并坚决地执行上司的决定（不论对与错）职业准则作为下属的四项职业准则准则一你的职权基础是来自于上司的委托或任命准则二你是上司的代作为下属科室带头人常见的角色错位错位一：民意代表错位二：领主（善意的；无意的；有意的）错位三：向上错位错位四：自然人（同情；沉默；反对；支持）我们的使命，主要是为了实现和上级的目标，或者是为了完成组织的目标作为下属科室带头人常见的角色错位错位一：民意代表我们的使命，中层管理者的角色功能二：同事良好的客户服务的特征是：充分了解客户的需求及时、周到让客户满意您是我的客户！中层管理者的角色功能二：同事良好的客户服务的特征是：您是我不能把对方看成客户的原因分析外部客户是我们的“衣食父母”“上帝”，得罪不起。而内部却没有这样的意识；通常情况下人们比较认同“管”与“被管”的角色；都认为自己职责的价值最大；对职责理解的偏差。不能把对方看成客户的原因分析外部客户是我们的“衣食父母”“上中层管理者的角色功能三：上司科主任角色的七大变化在工作内容上，从做业务到做管理；在实现方式上，从野牛型到野雁型；在工作方式上，从个性化到组织化；在人际关系上，从感情关系到事业关系；在目标上，从个人目标到团队目标；在工作力度上，从守成到变革；在管理方式上，从指挥到授权中层管理者的角色功能三：上司科主任角色的七大变化在工作内容管理能力业务能力业务员型精英型堕落型官僚型管理能力业务能力业务员型精英型堕落型官僚型管理理念的四十八字真经结果提前，自我退后锁定目标，专注重复认真第一，聪明第二决心第一，成败第二速度第一，完美第二胜利第一，理由第二管理理念的四十八字真经结果提前，自我退后人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变我们经常把清晰的组织目标等同于个人目标，把医院手册上写下的使命等同于每个人的使命假定目标的实现（未实现）员工感觉不到什么意义，为了保证员工的积极性，我们怎么办？把被改变变成改变：奖罚的由来要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：目标假定人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变假定目标的实现（未实现）员工领导者与管理者的角色认知

领导者

管理者对待目标态度以个人的态度对待目标以非个人的态度对待目标冒险性倾向倾向于冒险，当机遇和奖励很高时尤其如此倾向于把工作视为可以达到的过程关注点关注的是观点，以一种更为直觉和移情的方式与他人发生联系喜欢与人打交道的工作，一般回避单独行为。领导者与管理者的角色认知领导者与管理者的角色认知领导者管理者工作任务开发未来前景而确定前进方向，然后把这种前景与其他人进行交流，并激励其他人克服障碍达到这一目标。主要处理复杂的问题，通过制定正式计划、设计规范的组织结构以及监督计划实施的结果，而达到有序一致的状态。应具备特质自信有远见有胆略（魄力）信念喜欢变革对资源有强的整合能力进取心责任心执行力

主要技能概念技能人际技能技术技能人际技能领导者与管理者的角色认知领导者

1医院中层管理干部职能部门的主要来源于临床专业技术人员、企事业单位管理人员、国家公务员等，临床的中层干部在担任科室主任以前主要从事临床业务工作，普遍缺乏医院管理知识的系统培训，缺乏作为一名医院管理人员应有的思维模式和职业精神。2在计划经济时代，医院按事业单位管理，在医院普遍缺乏经营意识的情况下，当然不会重视管理，更不会重视管理人才的培养，因此，直到今天仍然存在一方面医院现有的管理人员得不到应有的认可，另一方面又急需大批管理精英进入医院。医院中层管理干部的现状与面临的挑战1医院中层管理干部职能部门的主要来

3医院管理干部大多是在计划经济体制背景下提拔上来的，他们普遍缺乏市场意识和竞争意识，有的甚至有得过且过的思想，院领导即使有改革魄力和创新思想，医院也有完善的管理方案，也不能保证90%以上的任务得到落实，有的甚至在落实中走了样。有的院领导在没有解决中层干部是否愿意做、是否有能力做的问题，就去解决应该怎么做的问题，其效果可想而知。医院中层管理干部的现状与面临的挑战3医院管理干部大多是在计划经济体制背景下提拔上

4医院过分强调中层管理干部的责任心，不注重管理流程的设计和规范化，同时还缺少必要的激励机制，导致了管理效率的低下。5不重视或者说有的纯粹不懂管理人才的培养，造成了管理人才选拨困难，特别是业务科室的管理人才，要想做到从业务精、懂管理的优秀人才中选拨科室主任相当困难，最后只能是“矮子里拨将军”，选一个相比较各方面都不错的人了事。医院中层管理干部的现状与面临的挑战4医院过分强调中层管理干部的责任心，不注重管理

6缺乏一套科学的对中层管理干部进行业绩评价的指标体系，既不利于中层管理干部的成长，也不能让业务人员服气。7医院的中层管理干部普遍缺乏人格魅力，而手中权力又极其有限，因此很难提高团队的战斗力。8未来医院的竞争，主要是创新能力的竞争，这主要集中体现在医院的管理水平上，当技术和设备不在成为短缺资源时，医院之间的竞争将集中体现在医院管理水平的竞争上，进而体现在管理人员的管理能力的竞争上，其实质将是医院院长之间综合素质和能力的较量。医院中层管理干部的现状与面临的挑战6缺乏一套科学的对中层管理干部进行业绩评价的指知识素质与能力的关系知识背景经历经验能力素质心智（心态）知识素质与能力的关系知识背景经历经验不同层次管理人员所需能力顺位初级管理人员中级管理人员高级管理人员1业务技能领导统御力领导统御力2统御力策划能力眼光（远见）3行动力业务技能谈判力4策划能力谈判能力领导魅力5策划能力眼光（远见）策划能力不同层次管理人员所需能力顺位初级管理人员中级管不同层次管理人员所需能力顺位初级管理人员中级管理人员高级管理人员6培养下属能力判断力决策力7创造力创造力创造力8理解、判断力行动力管理技能9管理实践能力协调能力变革能力10解决问题能力领导魅力判断力不同层次管理人员所需能力顺位初级管理人员中级管高层管理

1确定医院宗旨、理念与战略目标2推动医院变革3获得并总体分配医院资源4维持良好的公共关系5确定医院组织架构6保证高层次人才的供给与效用关注焦点：医院品牌市场份额持续发展（战略规划）医院不同层次的管理者角色定位高层管理医院不同层次的管理者角色定位职能部门

1执行医院战略目标2制定并高效实施各项计划3为高层决策提供信息4辅助高层决策5为业务科室管理提供工具与方法6维持与医院各个领域客户的关系7为医院发展开发各种资源关注焦点：工作计划地位认同团队建设（目标计划）医院不同层次的管理者角色定位职能部门医院不同层次的管理者角色定位业务科室

1根据医院战略，制定科室目标并组织实施。2维持本科室各项业务的正常开展。3有效调动各种资源，提高科室运转效益与效率。4奖惩与激励员工。5维持与客户的良好关系。关注焦点：落实任务信息反馈实施激励（计划实现）医院不同层次的管理者角色定位业务科室医院不同层次的管理者角色定位

领导者—管理事务

执行者—贯彻指令

联络者—上传下达

倾听者—观察倾听

信息员—筛选取舍医院中层管理干部的角色定位领导者—管理事务医院中层管理干部教练员—辅导成长

变革者—变化创新

调解员—处理纠纷

谈判者—讨价还价

发言人—发布信息

医院中层管理干部的角色定位教练员—辅导成长医院中层管理干部的角色定位

执行力＝准度（方向）×精度（品质）×速度（效率）

正确的战略+不执行=0如何提高执行力？战略+组织机构+人+制度+有效的执行=目标错误的假设+正确的推论+疯狂的执行=人类万劫不复的灾难如何提高执行力如何提高执行力

团队是所属成员有共同目标，其成员通过沟通与交流，保持目标、方法、手段的高度一致，从而能够充分发挥各成员的积极性和创造性，运用集体智慧将团队的人力、物力、财力集中于某一方向，创造出一流的业绩，做到团队的业绩远远大于个体成员绩效的总和。（团队角色训练）科室的团队建设团队是所属成员有共同目标，其成员通过

有明确的目标，且每一个成员都有一个明确的目标团队成员具有清晰的角色定位并能分工合作具有极强的凝聚力和向心力拥有良好的团队气氛团队成员能够主动学习培养良好的工作技巧注重纪律沟通与协调高度的责任感和相互信任能力互补和恰当的授权高绩效团队的特点有明确的目标，且每一个成员都有一个明确高绩效团队管理人员考核因素忠诚度（对医院声誉的珍惜与维护程度）。业务能力（本专业理论与实操水平）。工作效率（处理事务性工作的速度）。服务意识（来自员工及客户的评价）。应变能力（处理突发事件的能力）。组织协调能力（团结大家一起做事）。职业风度（性格、胸怀、与专业相关和特长）。医院中层干部如何做好绩效评估管理人员考核因素医院中层干部如何做好绩效评估

1对院部的政策要心领神会，对科室的情况要了如指掌。2要勇于和善于抓大事、要事，不要太计较小事。3强调工作质量和效果，对不影响大局的方法和过程不必太认真。4对职权范围内的事要敢于“拍板”，敢于承担责任。医院中层管理干部如何有效应用权力1对院部的政策要心领神会，对科室的情况要了如指掌。医院

1首先对院领导要忠诚，要甘心服从院领导的指挥，并能主动承担责任。2必要时要敢于为院领导承担责任，善于主动处理各种麻烦，学会为院领导辩护和“挡驾”。3时刻把握自己的定位，做到不缺位、不越位、不错位。医院中层管理干部如何与院领导沟通1首先对院领导要忠诚，要甘心服从院领导的指挥，并

4不要当面给领导难堪，也不要背后议论领导。5要了解院领导的工作方式，思维模式和个性特征，适应院领导的管理风格。6要多理解院领导，当你认为有些工作院领导不支持时，要多站在院领导的角度上想一想，他们是全院的院领导，不是某一个科室或者某一个员工的院领导。医院中层管理干部如何与院领导沟通4不要当面给领导难堪，也不要背后议论领导。医院1喜欢推卸责任,尤其不愿承担个人责任。2过于关注目标和结果，而不善于在工作中学会思考。3没有为自己设计职业生涯规划，缺乏卓越的个人奋斗目标。4缺乏科室的团队奋斗目标，员工会感觉到工作中的方向不清晰。5不懂得培养下属，个人能力的提高缺乏动力和压力。医院中层管理干部容易犯的10个错误1喜欢推卸责任,尤其不愿承担个人责任。医院中层管6只认可表现最好的人，不善于从缺点明显的人身上寻找优点。7很容易为已经取得的成绩而沾沾自喜，忽略了问题的存在。8容易生气，又过于重情。9整天忙碌于工作，忽略了情绪的梳理和情趣的培养。10不善于捕捉稍纵即逝的机会。医院中层管理干部容易犯的10个错误6只认可表现最好的人，不善于从缺点明显的人身上寻人（治）制与法（治）制执行能力来源制度是必须遵守的规则，管理者的能力与企业的执行力是两个不同的概念。人（治）制与法（治）制执行能力制度是必须遵守

一位知名学者在一次高层论坛时讲：

中国不乏战略家，缺少的是有效执行者。

在实践过程中，究竟哪些问题造成我们执行力薄弱呢？不关注细节，不追求完美，“差不多”就行；不深度理解，不理性思考，盲目执行较多；有效沟通少，团队协作差，缺乏整体观念；主动参与少，被动执行多，重视程度不够；锐意创新少，机械执行多，责任意识不强；业绩评价模糊，激励机制不完善，情大于法。

一位知名学者在一次高层论坛时讲：

中国不乏战略家，缺少的概括性描述执行力不足三个突出表现：随意性简单化借口单纯地认为不做“顶门杠”、“不去反对”就是执行。其实这只是表明对执行的一种态度，它是执行的必要前提条件。而执行的结果，才是其真正的意义和目的。也就是说，在对待执行的问题上，既要不讲条件地坚决服从，又要结合实际认真而又创造性地将工作做好，这才是一种完美的执行。执行过程中最常见，也是最致命的问题。没有执行找借口、执行不力找借口，出了问题还找借口，总之我们有说不完的理由，但这一切都不会改变结果。找借口的实质就是把自己游离于责任之外，是缺乏事业心、使命感和敬业精神的表现。主要表现在对待执行问题上的患得患失，即符合自己意愿或局部利益的就积极执行，反之，就不认真或拖延执行。这种随意性，实质是缺乏全局意识和纪律观念，是对工作不负责任和缺乏团队精神的表现。概括性描述执行力不足三个突出表现：随意性单纯地认为不做“顶门现代医院人力资源管理四项基本原则该谁干？这是组织管理中的首要问题。管理学角度审视：先有目标后有人选。

（医院人事制度改革）怎样干？作为组织，不仅仅要建立完善的规章制度，而且还应该出台规范的“操作手册”和“实施指导路径”。让员工“有法可依，有路可走，有标准指引”。以此，实现医院管理标准化，推动医院现代化管理进程。现代医院人力资源管理四项基本原则该谁干？这是组织管理中的首要现代医院人力资源管理四项基本原则干到什么标准？让团队成员按照规定的方法，达到预定的目标（标准），是组织管理的目的。实施过程中，则更需要组织的绩效考核。谁有权检查（向谁负责，谁有权听到汇报）？谁是组织者（领导）？这是组织管理活动开始的基本条件。现代医院人力资源管理四项基本原则干到什么标准？

德国人做了不说，日本人先做后说，

美国人先说后做，中国人只说不做！

从国人九大劣根之一的执行力薄弱到西方国家对大陆的评判；从自身查找执行力的不足到解析军队管理，向解放军学习执行力；结合现代人力资源管理的四项基本原则。我们医疗卫生人又该如何提升自己的执行力呢？

德国人做了不说，日本人先做后说，

美国人先说后做，中国人

学员互动

结合实际、勿忘自我实事求是、评价医院执行力！

学员互动

医院需要有执行力，执行力就是竞争力，这是一条亘古不变的公理性法则。因为如果没有执行力，无论战略蓝图多么宏伟或者组织结构多么科学合理，都无法实现其预期效果！为什么我们医院缺乏执行力医院需要有执行力，执行力就是竞争力，这是一条亘古原因之一：理念理念是支撑一个人达到新境界的基础，现代医院管理理念不应该停留在观念层，应该深化到医院的制度和行为当中去。拓宽视野、乐观处事，树立正确的人生价值观。不可做语言上的巨人，行动上的矮子。

做为医院的每一位员工，要在奉献和回报中找到平衡点，正确的认识自己的价值，不可唯我独尊、妄自菲薄。

原因之一：理念理念是支撑一个人达到新境界的基础小插曲小插曲改变服务理念的一个执行环

理念是通过学习、理解，潜移默化而形成的行为观点。加速改善服务理念的几个关键环节：意识改变环节行为改变环节激励改变环节有计划、多渠道培训，灌输优秀的服务案例，潜移默化地提升服务意识和换位思考意识，从而逐步达到服务理念的改善。在服务意识改变的同时，我们将结合医院实际状况制定出规范的、切实可行的工作服务流程。如医疗服务流程等等。以达到工作流程和服务效能的最优化。将我们身边产生好的服务典例，以表扬的方式不断传递给团队，以激励的方式推动服务创新，从而使医疗服务进入良性循环。改变服务理念的一个执行环理念是通过学习、理解，潜移默原因之二：制度

1、将医院激励机制与目标管理（执行力）有效结合执行目标本身一定要明确化、数量化(可度量、可考核、可检查),本身不能模糊，并且在制度内建立一种执行（责任）意识。建立合理有效的核心制度：绩效考核制度、薪酬福利制度，员工升迁制度等等。让员工心悦诚服地去用心做事，将工作执行得更好，只有这样执行力才会提高。制度是执行的保障，注意一下环节原因之二：制度1、将医院激励机制制度是执行的保障，注意一

2、要有明确的执行时间计划。对于决定的事情，一定要制订详细的时间表，明确规定各阶段开始和完成的时间，才能有效防止消极的拖延和推迟。3、指令一定要简明扼要。

指令是否明确，关系到执行是否正确，是否有偏差。因此，管理者应规范用语，并加强与执行者的沟通尤其重要。

2、要有明确的执行时间计划。4、跟踪考核、业绩评价制度的确定只是走完了其中一步，而不是最后一步，还要靠员工自我约束，自我管理。管理者要做好过程督促和指导工作，对可能发生的事情进行预测和判断。

“说了不等于做了，做了不等于有效果，有效果不等于到位了”。——执行过程中跟踪