胜任力模型构建与应用课件

胜任力模型组建与应用胜任力模型组建与应用目录1.胜任力模型概述2.胜任力建模技术分解（构面、层级、编

码、回归、分析）3.胜任力建模战术演练（核心、管理者、

专业）4.胜任力测评技术（工具、方法、题库建

设）5、胜任力开发与发展技术目录如果你是唐僧你将在这四个人中选择哪两人组成团队？并陈述理由悟空个人能力极强，能解决重大危机，爱憎分明，个性较强，难以驾驭八戒团队意识强烈，协调能力极强缺乏进取心，容易满足现状沙和尚善于处理基础管理工作责任心强烈。做事有条不紊为人保守，缺乏创意白龙马天资聪慧不善表现，不易被认可但其蕴藏极为巨大的潜力胜任力模型构建与应用ppt课件

胜任力对用人

的价值与意义胜任力与绩效

胜任力是高

绩效的基因胜任力与绩效种得胜任力※胜任能力驱动工作业绩※强的胜任能力带来高绩效绩效胜任力：清晰人才标准胜任力是企业的人才标准（包括岗位所需的知识、技能、固话行为与素质要求）：胜任力：人才管理控制点前移构建胜任力模型就是明确企业各个层面的而用人标准，降人才管理控制重点从事后管理转为事前管理胜任力：精确匹配将胜任力运用于人才招聘与任用决策，实现人岗精准匹配，将提升适岗率，激励员工价值创造，使工作有成效，是工作者有成就感，从而降低员工流失率胜任力：有效培养将胜任力用于人才开发与培养，使课程开发与素质发展项目设计更有针对性，有效提升人才培训的效率。胜任力对用人胜任力胜任力是高胜任力与绩效种得胜胜任力=+++知识技能行为素质知识技能行为门槛类素质优异类素质商业运作运营管理有效领导人际技能个人效能1、战略思考行为2、商业敏锐度3、变革管理4、创新5、客户向导6、专业化7、计划管理8、资源统权9、绩效改善10、注重品质改善11、高效执行12、创建高效团队13、激励人心14、培养与辅导15、授权16、影响他人17、团队合作18、冲突管理与协调19、沟通能力20、关系建立21、诚信正直22、情绪与压力管理23、积极主动24、成就导向25、学习成长胜任力=+++知识技能行为素质知识技能LeadershipArchitect®SortCardDeck5版Lominger胜任力建模卡和邦胜任力卡片胜任力建模及能力提升工具LeadershipArchitect®和邦胜任力卡片胜任力三部曲◆

界定任务：任务是什么，以及它们的权重如何？（组织任务、岗位及绩效任务）◆识别DNA：完成以上任务，需要哪些胜任力？

（知识、技能、行为与素质）◆

获取DNA：如何获取这些胜任力（甄选与培养）？

何时及如何培养？

胜任力三部曲◆界定任务：任务是什么，以及它们的权重如何？胜任力驱动人职匹配人才发展人才评价人才标准人岗知识技能素质胜任力驱动人职匹配人才发展人才评价人才标准人岗知识技能素质胜任力的应用起源于20世纪70年代初越南战争以后，美国外事国务院选拔外交官。美国国务院感到一智慧因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。麦克里兰（McClelland）博士应邀帮助美国外事局设计一种能有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。（如果是你，会怎么做？）在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任力方法基础的一些关键性的理论和技术，主要是行为访谈技术、主题统觉技术、行为编码技术。胜任力的缘起胜任力的缘起胜任力的缘起行为素质能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法能有效地域不同文化和背景的人打交道对自己的行为和错误勇于承担责任他先聆听然后总结对方的谈话要点，才发现自己的独立见解。当进行计划、解码问题时，听取不同意见和鼓励不停观点。定期向员工反馈他们在工作表现上的情况，使员工了解自己的长处、短处、问题所在，并不断地激励鼓舞他们完成最好的业绩。沟通技能适应性诚信聆听团队合作辅导胜任力的缘起行为素质能够很有逻辑性的用别人可理解的方行为统计与回归分析举例通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件一般组行为一行为二行为三行为四XXXX

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX优秀组行为一行为二行为三行为四YYYYYYYYYYYY

YYYY

YYYYYYYYYYYYYYYYYYYY行为统计与回归分析举例通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体识别胜任力（结论）AB当前出色绩效人员C当前一般性绩效人员发现：FSIO三种核心胜任力（Competency）1）跨文化的的人际敏感性2）对他人的积极期望3）快速进入当地政府网络建议：测量胜任力而非智力麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任力运动的开端胜任力的概念子啊企业界得到广泛的应用识别胜任力（结论）AB当前出色当前一般性发现：FSIO三种核胜任力（Competency）是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位是哪个，做出优秀业绩的知识、技能和行为。人的综合特质与工作绩效高度相关以行为的方式体现可持续的可预测未来行为表现何谓门槛类胜任力技能知识社会角色自我形象个性特点动机胜任力（Competency）是在特定企业的环境中，在具体的知识技能行为习惯个人特质/性格特征动力/动机/价值观胜任力模型表现形式容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）可以观察、通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关。有很隐藏的权变性，通过行为习惯反应，与高绩效有一定的联系。胜任力模型的重点表现形式是行为描述知识-会计，市场营销，工程技能-机械操作，制定预算，制作文本文件，解决问题，谈判，沟通行为-配合，同情心，冒风险，团队合作性格特征-诚实，遵守道德，自信，自我调整素质模型的重点表现形式技能行为习惯个人特质/性格特征动力/动机/价值观胜任力模型表胜任力洋葱模型Skill技能Self-Image自我形象Traits/Motives个性/动机Attitude态度Value价值观Knowledge知识易于培养与评价难以评价与后天习得胜任力洋葱模型Skill技能Self-Image自我形象T洋葱模型解析Skill技能Self-Image自我形象Traits/Motives个性/动机Attitude态度Value价值观Knowledge知识自我认知/社会角色

客户导向商业导向建立关系结果导向社团导向企业家定位个性/动机成果驱动分析性思考

概念型思考

主动行为

弹性

判断力

系统思考

学习能力知识/技能促进团队交流影响战略领导网络演讲资源管理专业增进创造

力和知识洋葱模型解析Skill技能Self-Image自我形象Tr企业胜任力包含的内容（不同岗位权重不同）专业胜任力

专业技术水平专业知识范畴专业经验符合公司要求的行为符合公司文化符合行业规范符合社会原则心理胜任素质举例：人际敏感性承受力自我控制自我认知工作能力举例：领导团队学习和创新协调沟通

战略规划解决问题团队合作职业素质举例：廉洁自律文化的认同公平公正工作责任心职业道德遵纪守法为挑选核实的员工放在合适的岗位确定该岗位所要具备的专业知识和技能，以及培训、考核指标对于心理特征采用标准心理测验进行评估为员工职业发展提供明确的指导将能力和素质结合，确保员工行为符合社会原则将能力和素质与公司文化，价值观结合，确保员工I行为符合公司要求企业胜任力包含的内容（不同岗位权重不同）专业胜任力符合公司要建立卓越的绩效模式-才能评鉴法莱尔·史班瑟博士在本书中介绍实务界采用超过20年的“才能评鉴法”JCA（JobCompetenceassessment）。这是一套评估人员才能高低的模式建立卓越的绩效模式-才能评鉴法莱尔·史班瑟博士在本书中介绍实成就和行动成就导向重视次序、品质与精确主动性咨询收集协助和服务人际了解顾客服务导向冲击和影响冲刺与影响组织知觉力关系建立管理培养他人命令（果断与职位权利的运用）团队合作团队领导认知分析式思考概念式思考技术/专业/管理的专业知识个人技能自我控制自信心弹性组织承诺根据心理素质的胜任力分类成就和行动成就导向重视次序、品质与精确主动性咨询收集协助和服成就与行动成就导向：主要是把工作做好，或去设定标准挑战自我，追求卓越。这个标准可能是个人自己的过去表现（积极地改善）；目标的衡量（结果导向）；他人的表现（竞争力）；或个人设定具有挑战性的目标；或甚至没有人曾经做过的事物（创新）。重视次序、品质与精确：反应出降低环境不确定性的潜在动机，发展复杂的系统，使用全新或详细而复杂的系统来增进资料的品质，或从已知的发现中推论新的次序需求。与成就导向有关，亦即关心维持品质精确的标准。主动性：重点在于采取行动，在没有人要求的情况下，超乎工作预期和原有需要层级的努力，这些付出可以改善及增加的效益，以及避免问题的发生，或创造一些新的机会。资讯收集：由于潜在的好奇想对某些事、人或问题有更多的了解，并通过各种方式获取所需要的信息。成就与行动成就导向：主要是把工作做好，或去设定标准挑战自协助与服务人际了解：想要了解他人，可以清楚地倾听及体会到他人没有表达出来或是说明不完整的想法、感觉及考量。这里所称的“他人”是指个人或是一群有着相同感觉和考量的所有成员。

顾客服务导向：有帮助或服务他人、满足他人需求的渴望，全力将努力的焦点放在发掘和满足顾客的需要，与人与人之间的了解与沟通类似，而且有时候行动可能跟冲击与影响雷同，此处的焦点在于，首先了解他人的需求，而不是对他人想法、感觉或行为的一般性了解，然后接着再进行帮助或服务他人（但不是影响他们对支持表现者的想法）。协助与服务人际了解：想要了解他人，可以清楚地倾听及体会冲击和影响

冲击与影响：表现出劝诱、说服、影响或感动他人的意图，以赢得他们对说话者的支持；或呈现对他们产生特定冲击或影响的渴望。组织知觉力：指的是个人来哦接在自己的组织或其他组（顾客、供应商等等）当中权力关系的能力，以及在更高层级上，该组织在更大圈子当中的地位。这包括辨明谁是真正的决策者，与哪些人能够影响他们的能力；以及预测新的消息或情况会如何影响该组织中的个人与群体，或该组织相对于国内或或国际市场、组织或政治的地位。关系建立：是与有助于或可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、温暖的关系或联系网络。冲击和影响冲击与影响：表现出劝诱、说服、影响或感动他人的管理

培养他人：教导或协助一个或几个人的发展。每一个培养他人的正面涵意，都含有促成他人学习或发展的真实企图，以及适当程度的需求分析之意。此一能力的精髓在于培养他人的企图与效果，而非存在于形式的角色之中。

命令：表达出个人促使他人依照其希望行事的企图。命令的行为带有“告诉人们做什么”的主题或语调。语调从鉴定指示到苛求甚至威胁各有不同。

团队合作：指他人通力合作、成为团队一部分一起工作而非分开工作或互相竞争。

团队领导：指担任团队或其他群体职领导者角色的意图，含有想要领导他人的意思。管理培养他人：教导或协助一个或几个人的发展。每一个培养他认知

分析式思考；借由将情况分成较小的部分，或是一步步地探究情况的含意的一种分析能力。分析式思考包括有系统地吧一个人体或情况的各个部分组织起来；有系统地比较不同的特征或构面。

概念式思考：指借由拼凑片段和着眼于大格局来了解一个状况或问题，这包括找出关联并不明显至情况的模式或关系；找出复杂情况中的关键或根本议题。概念式思考利用创意、概念或归纳推理，以应用现有的额概念或定义新的概念。认知分析式思考；借由将情况分成较小的部分，或是一步步地探自我控制：指人子啊遭受诱惑、阻力、敌意、压力时，保持冷静、抑制负面情绪及行动的能力。

自信心：指一个人信心自己具备完成某项任务的能力，包含他在处理困难的环境、下决定或产生想法、积极处理挫败时所表达的信心。

弹性：指一个人在不同环境下，与不同个人或团体工作时表现出适应于绩效的能力，弹性可以让人了解、珍惜不同或对立的看法，在情况有所变动时，可以依照情况需求来应变做事的方式，并在组织或工作要求上有所改变或轻易接受改变。

组织承诺指一个人有能力与意愿，将个人的行为调整到组织的需求、重要决定和目标一致，并在行动上协助达成组织目标或符合组织需求。这看起来即是吧组织的任务房子啊个人喜好至上，或有限于专业角色的重要工作。个人效能自我控制：指人子啊遭受诱惑、阻力、敌意、压力时，保持冷静、抑一份对北美1000家公司的调差显示：未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为10%:；将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为14%；使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，

其三年期股东总回报为30%；一般来讲，世界500强公司的股东回报每增加1%，将使其市场价值增加6150万美元。胜任力管理与股东回报未与战略挂钩与战略挂钩与人力资源管理挂钩一份对北美1000家公司的调差显示：胜