人力资源操盘手精讲课件

人力资源操盘手主讲老师：刘红卫2013年11月15-16日--激活人才智取业绩2013年度精品呈现人力资源操盘手主讲老师：刘红卫--激活人才41235412354企业面临的问题及对策1235团队升级五步法不一样的交响人力资源管理四大机制视频导入4企业面临的问题及对策1235团队升级五步法不一样的交响人力人口红利，正在消失由点到面，逐步建立并完善系统部分由人工所做的工作，改为由软件、网络进行工作优化，把人工服务改为设备服务对人员进行认证与升级，提高认证后的人员待遇与福利选择有限的客户，提高服务质量由产业链的制造逐步升级到策划设计、平台或交钥匙工程，提升产品附加值人口红利，正在消失52.企业人力资源管理的四大机制约束机制激励机制竞争淘汰机制成长机制现状如何？52.企业人力资源管理的四大机制激励机制现状如何？63.团队升级五步法清晰制定战略进程管理与机制制订吸引人才培养人才战略实现63.团队升级五步法清晰制定战略8/16/20237销售额、预收款、应收款销销比、人均销售额等研发成本、原材料成本、生产成本、管理成本等市场分类指标市场考核指标产品研发、调研、交付趋势分析、标准化、升级战略系统、组织系统营销系统、财务系统关键部门负责人关键岗位人员8/5/20237销售额、预收款、应收款研发成本、原材料成本组织架构薪酬管理工作分析绩效管理招聘配置培训开发生涯规划组织架构薪酬管理工作分析绩效管理招聘配置培训开发生涯规划9（2）进程管理四核心发现需求设计产品成交流程交付服务9（2）进程管理四核心发现需求10（3）吸引人才四要点穷光蛋能变高富帅士兵能当将军员工能当BOSS技术技能会更专精10（3）吸引人才四要点穷光蛋能变高富帅11（4）训练团队四件事树立一个榜样公司不断树立业绩榜样不断制作标准教材让榜样成为内训师11（4）训练团队四件事树立一个榜样公司1.驱动力的演变及激励4.核心关键人才薪酬设计2.薪酬设计的八大死局5.文化与PK3.薪酬体系设计七步法（一）外部刺激1.驱动力的演变及激励4.核心关键人才薪酬设计2.薪酬设计的寻求奖励，避免惩罚（外在）：假设人类同样会对奖励和惩罚作出回应。适合推算型工作，“如果-那么”。X型支付薪酬。生物冲动：假设人类是生物体，挣扎求生来自于内在动机：假设人类同样有去学习、去创造，去让世界更美好的动力。适合探索型工作，要有合适的环境，“既然-那么”。I型支付薪酬。1.0时代2.0时代3.0时代生物冲动：来自于内在动机：1.0时代2.0时代3.0时代确保内部公平和外部公平报酬要高于平均水平考核标准衡量因素要广确保内部公平和外部公平HR模块能力级别详细描述改善建议薪酬管理一级二级三级四级测试HR模块能力级别详细描述改善建议薪酬管理一级二级三级四级测试1）提成增高法（依销售额的增加提成比例增高）2）目标设定限度提成法（达不成目标没有提成）3）同级同薪制4）经理只给团队营销奖法（不给个人提成）1）提成增高法（依销售额的增加提成比例增高）5）直接固定转绩效（分拆数字游戏/全员底薪绩效比例相同）6）完全固定薪酬制（没有考核、没有加班费）7）无限年功工资制（底薪及工龄奖逐年涨）8）给红包法（个体或年底）

5）直接固定转绩效（分拆数字游戏/全员底薪绩效比例相同）1）考察现状，明确公司经营发展战略以及薪酬管理原则2）进行工作分析，撰写职务说明书3）选取标杆岗位进行评价工作4）进行薪酬调查5）为组织进行薪酬定位6）薪酬结构设计

--设定年薪和月薪

--设定月薪五级工资

--设定固定工资、绩效工资

--设计营销、客服、行政、生产技术类人员工资7）制度建立及体系实施与修正1）考察现状，明确公司经营发展战略以及薪酬管理原则

谁来干—任职资格

干什么—工作内容如何干—基本程序

绩效指标的来源

如何衡量--量化结果谁来干—任职资格干什么—工作内容如何干—

区分岗位类型确定评价要素、权重及定义确定要素不同等级的点值依要素标准评估每一个岗位价值排序建立职位等级结构区分岗位类型确定评价要素、权重及定义确定要素不同等级的点值岗位类型描述绩效工资所占比例上山型（业绩型）以业绩和目标达成作为考核40%-60%平路型（管理型）以职能胜任作为考核30%-50%下山型（技术型）以技术和成果达成作为考核15%-20%岗位类型描述绩效工资所占比例上山型（业绩型）以业绩和

劳动技能要素

劳动责任要素劳动强度要素劳动环境要素社会心理要素评分法要素劳动技能要素劳动责任要素劳动强度要素劳动环境--要素计点法工具分享23--要素计点法工具分享23核实被评价岗位的点值状况，然后进行职位排序以职位点数为依据，对职位进行初步分组确定职位等级的数量及其点数变动范围将职位等级划分、职位评价点数与市场薪资调查数据结合起来，求得职位等级对应的薪资区间中值将薪资区间中值与市场水平的比较比率进行衡量对比，调整问题职位的区间中值根据各职位等级或薪资等级的区间中值建立薪资结构以要素计点法为例：核实被评价岗位的点值状况，然后进行职位排序以要素计点法为例：薪酬调查专业公司行业协会招聘了解25薪酬定位超前策略跟随策略滞后策略薪酬调查25薪酬定位高管人员薪酬与分红设计41235技术人员薪酬营销团队薪酬设计工程项目类薪酬分配文化与PK高管人员薪酬与分红设计41235技术人员薪酬营销团队薪指对企业战略目标实现起到决定性作用的企业关键岗位。包含：企业高层管理人员关键技术人员关键销售平台管理人员关键营运人员社会专家等把关键人才作为企业所有人员晋升和努力的方向指对企业战略目标实现起到决定性作用的企业关键岗位。包含：核算账分配机制目标责任绩效考核提前设计好分配的规划，签订目标责任书并结合绩效考核的应用，发放关键人才的薪酬。核算账一般包括：固定工资、绩效工资、提成、分红、股权、补助、考核、晋升、培训等依岗位性质不同，对实现战略目标的贡献度不同，设计不同的薪酬结构关键人才分级标准：级别定义奖励指标一级关键人才拥有核心关键岗位的关键技能，对战略实现起决定性作用按利润指标二级关键人才为战略实现的阶段性或流程性完成，具备关键胜任能力或贡献按毛利润指标三级关键人才对事业部或分子公司的利润或业绩影响较大按件数或销售额指标一般包括：固定工资、绩效工资、提成、分红、股权、补助、考核、根据公司战略，列出组织架构图从组织架构图中找出关键人才为关键人才确定目标出台核算帐确定收入的类别进行薪酬测算设立门槛指标开展绩效考核根据公司战略，列出组织架构图[方法与步骤]第一步：确定各部门负责人薪酬结构

如总经理：“底薪+绩效+销售额提成+利润分红”，

其中考核指标有利润、人才、市场、系统、产品等第二步：确定哪些人员采用提成制及关键单一考核指标第三步：确定单一指标计算公式（如利润、销售额）

如董事长利润=企业销售额-企业各项成本、费用（管理成本、营销费用、人员工资、高管分红、办公费用等）-企业所得税事业部总经理利润=事业部分配产品销售额-事业部成本、费用（生产成本、材料成本、生产人员工资、公摊费用等）第四步：部门负责人薪酬结构及单一指标汇总[方法与步骤][方法与步骤]谈判年薪对应的是目标要求，那么针对高管人员的目标要求均需签订目标责任协议书，其中涉及到:任职岗位、任职期限、岗位职责、岗位薪酬、岗位考核、岗位义务、电网指标等内容。[方法与步骤]

公司为实现对实施工程项目的合理管理和规范操作，进而保证项目的实施质量、控制项目成本、提高工作效率，并通过建立相关项目提成的考核文档，实现公司对项目实施的量化考核，进一步规范工程实施人员的工作，提高用户满意度，激发工程实施人员的工作积极性。

公司为实现对实施工程项目的合理管理和规范操

[适合对象]

总工程师、技术类工程师、财务类、造价预算类、项目负责人、技术产品研发人员等[制定原则]

1、内部公平，向价值贡献最大而远者倾斜

2、远近兼顾，需要与企业的当前业绩与长远利益相结合

3、对外具备竞争力，向复合型人才和稀缺型人员倾斜[薪酬结构]

主要涉及到技术人员的月度总收入、效益奖金、固定工资、绩效工资、保密费、技术成果价值等[适合对象]

[工资结构]

A）核心高管：工资+团队销提+利提

B）销售职系团队：工资+个人销售提成+团队销售提成

C）销售辅助团队：工资+销售提成+绩效奖金

[工资结构]门店销售：属自然销售，可不拿提成，底薪=固定+绩效公司创业期：可以不给底薪，只给高提成无技术性销售：底薪为杠杆工资的1~1.5倍技术型销售：底薪为杠杆工资的1.5~2倍如果产品销售周期特别长（超3个月），底薪为杠杆工资的2~4倍如果公司不需要做销售，只刊登广告，员工不给固定工资，全部给绩效工资就可以了如果公司销售产品达5个以上，一定要用毛利润作计算基数人力资源操盘手精讲ppt课件

A）按销售额提成，如回款额*10%

B）按毛利润提成，如（回款额-公司约定成本）*10%

C）按优化销售额提成，如回款额*60%*10%，其中40%

为公司约定成本或作为上交事业部分配比例

D）按计件提成，如销售手机10元/件+销售额2%的提成

E）按合同提成，如签订合同后，提成为合同额*0.5%+回

款额*2%

F）按项目进度提成，如项目提成5%+年底所有项目利润2%

G）不同类别制定不同提成标准，如A产品提成+B产品提成

+C产品提成A）按销售额提成，如回款额*10%利润率越高、提成比例越高品牌越差、提成比例越高为了鼓励现金收款，提成比例越高（欠款提成低）提成比例一般为三级提成制重复性消费客户、第一次提成提成要高，以后逐渐降低利润率越高、提成比例越高适合的行业及标准底薪与提成设计合理的回报机制量本利平衡点孤儿客户的有效管理适合的行业及标准底薪与提成设计合理的回报机制量本利平衡点孤儿[提成比例标准]（给员工和销售部门的总提成）服务业≤21%代理商≤7%快消品≤13%工业品没有标准以上比例为最高提成比例，如服务业21%中包含风险备用金2%，工资5%，13%的业务提成，1%的总监提成[提成比例标准]（给员工和销售部门的总提成）[工资底薪及提成奖金分配表]—教育行业职位工资/元业务提成其他提成总经理总经理62000公司利润分红的10%，还有5%的注册股代总经理48000公司利润分红的5%总监高级总监480013%所有下属提成1%总监340013%代总监200013%经理高级经理200013%提高级业务员及代经理的1%提业务员的3%提实习业务员的5%经理160013%代经理120012%业务员高级销售员120012%无销售员100010%实习生8008%[工资底薪及提成奖金分配表]—教育行业职位工资如前表所述，如此设计的目的如下：设置代理岗位，规避人员离职风险设计利益驱动，职位越高，收入越高。激发员工斗志强化干部管理员工与留用员工的意愿对于送出去的股份应坚持的原则：离职的时候必须购回，按注册资本回购上岗的时候必须签合同转正的时候才可以给股份，代总经理是没有股份的如前表所述，如此设计的目的如下：计算公式：利润=销售额-总开支

案例分析如A公司总经理月工资为6500元，代总经理月工资为5000元。作为企业来讲要先找出自已的量本利平衡点。如A公司量本利平衡点是45万元/月，根据这个规则：当月销售额≥45万时，总经理拿6500，代总经理拿5000当月销售额＜45万时，总经理拿6500*50%，代总经理拿5000*50%（只能拿一半），如第二月销售回升可补回扣款每一个月可以把销售额2%的补助作为总经理的开支，如果还超标，将从下个月的分红中扣除，如果连续三个月超标，将解除其审批权。计算公式：利润=销售额-总开支重要提示：采用菲尔德法的企业，在扩张过程中一律采用子公司制营销系统与客服系统必须是并列关系客服部的功能日常的客户维护主要活动的安排收养孤儿客户（已出单，且该销售人员已离职）客服部提成直接出单：提成是原提成比例的30%服务后出单：客服总监拿总提成（30%）的10%，客服团队

拿50%，服务者拿40%重要提示：企业的三种文化PK文化的塑造与形成PK系统的构建PK的规划与形式现场演示企业的三种文化PK文化的塑造与形成PK系统的构建PK的规划与文化类型适用销售方式特性核心名词行业类型狼文化主动营销团队、简单、主动、执行要求把产品直接卖给客户的企业马文化门店销售优雅、服务、细致暗示超市、门店、美容鹰文化渠道销售权威、谈判、独立权威工程类、KA大客户营销1.人需要激励的，也喜欢竞争，PK是一种有效的竞争方式2.PK是产生业绩的最好方法，有PK，企业就有发展的动力文化类型适用销售方式特性核心名词行业类型狼文化主动[PK文化形成]第一步：营造PK氛围制作横幅、标语、挂在公司名明显的位置。如：“春风吹，战鼓擂，我是冠军我怕谁”召开PK启动大会，煽动员工激情视觉化内容：宣传PK冠军、榜样的照片、事迹等第二步：短信影响，业绩排名第三步：动作分解、榜样复制号召全公司员工向PK优胜者学习，进行动作分解，榜样复制，建立标准流程，最终形成公司的PK文化[PK文化形成][PK流程与步骤]第一步：确定PK对象（一般为上山型岗位，要是同类人员或团队）第二步：选择Pk方式（绝对PK与相对PK）第三步：营造PK氛围（横幅、标语、视觉化、短信等）第四步：制定PK规则（对象、方式、时间、指标、奖惩）第五步：发布PK信息（财务部每周定期）第六步：进行PK培训（榜样复制、动作分解、标准化管理）第七步：建立PK档案（建立与绩效考核挂钩的PK积分制、为PK

人员调薪、晋升提供依据）[PK流程与步骤][PK周期]一般为月度，建议每两个月PK一次，销售周期长的建

议半年或年度[PK指标]一定要用单一指标，如销售额、毛利润、增长率、客

户数、合同额、回款额等[PK对象]可以是员工与员工、团队与团队，也可以是员工本月

与上月业绩PK[PK奖惩]必须事先说明，如胜者多拿提成、得到奖金、福利、

物品；负者付一定的现金、长跑、做俯卧撑、鞠躬等[PK条件]都基于相同的规则[PK原则]规则简单、奖励明确、条件公平、周期适当、奖金丰

厚，成长的意义[PK合约]双方签名作为依据[PK周期]一般为月度，建议每两个月PK一次，销售周期长的建五层次需求推算型探索型自主专精目的X型与I型人驱动力3.0要素马斯洛需求理论（二）内部刺激五层次需求推算型自主X型与I型人驱动力3.0要素马斯洛需求理人力资源操盘手精讲ppt课件1）自主：我做什么，我决定

--构成自主的四大基本要素2）专精：把想做的事情做得越来越好

--五步让你离专精更进一步

--改良组织的9个方法3）目的：超越自身的渴望

--做张口袋卡片测试

--目标、誓言、政策1）自主：我做什么，我决定工作内容自主工作时间自主工作方法自主工作团队自主驱动力3.0基于不同的假设：人们想要负责任，而确保他们对自已的工作内容、工作时间、工作方法、工作团队有控制权，是达到这个目标的必经之路。工作内容自主1）记住，刻意练习的目标是提高成绩2）重复，重复，再重复3）想方设法获得批评性意见4）严加关注自已的弱项5）为身心疲惫做好准备2）五步让你更专精1）记住，刻意练习的目标是提高成绩2）重复，重复，再重复3）3）改良组织的九大方法试试20%的时间鼓励员工互相给予“既然-那么”型奖励进行自主权审计采取远离控制的三个步骤（员工参与目标制定、用非控制性的语言、腾出“值班时间”）做个游戏：“这到底是谁的目标”进行里兹的代词测试把公司设计成激发内在动机的样子增加金凤花任务把下个“关机日”变成“联邦快递日”3）改良组织的九大方法试试20%的时间2023/8/1656三、洞悉人心—选拔关键人才

五种人才的使用方法

关键人才选拔五步骤

现场测评及工具分享2023/8/556三、洞悉人心—选拔关键人才五种人才的猎狗军人小白兔国际人才中坚人才国际领先的技术人才核心管理或技术岗优秀的大学生职能技术销售岗执行力强的军人行政运营岗同行业中的中坚力量副总、总经理、董助岗苦大仇深的穷人销售岗猎狗军人小白兔国际人才中坚人才国际领先的优秀的大学生执行力强人力资源操盘手精讲ppt课件1.简历筛选2.价值观匹配度测试3.员工需求测评

4.行为面谈

5.经验审查1.简历筛选2.价值观匹配度测试3.员工需求测评2023/8/1660四、培训之禅—实现业务结果

培训体系“3+1”工程--实现业务结果的培训项目操作

推动培训体系的十大技巧

关键人才快速培养八步法

管理人才继任计划2023/8/560四、培训之禅—实现业务结果培训体系“课程体系讲师团队年度培训计划System制度流程1.培训体系“3+1”工程课程体系讲师团队年度培训计划System制度流程1.培训体62⑤1）课程体系—五个训练营62⑤1）课程体系—五个训练营姓名性别年龄专业学历所属部门职务任职年限工作年限工作情况主要工作内容工作问题处理在工作中经常遇到的问题解决方式结果如何培训情况参训经历（课程名称）就职公司参训日期针对上述培训课程的感受希望公司安排何种培训姓名性别年龄专业学历所属部门职务任职年限工作年限工作情况主要选拔培育认证管理宣传造势动员讲师选拔标准申请审批课题挑选G1培训活动式实践阶段考核G2—G7认证措施综合考核权威鉴定聘任仪式授课管理成长关注激励措施职业生涯规划选拔培育认证管理宣传造势动员讲师选拔标准申必要的驱动力培训基本理论现场呈现技巧课程持续创新现场演练点评自我成长修炼课程开发设计专业通路必要的驱动力培训基本理论现场呈现技巧课程持续创新现场演练点评承诺一起合作（P）考虑重要的陪审团问题（A）提炼培训期望以确定培训所需要达到的业务结果（R）确定关键行为和必需的驱动力（T）成功的必要条件（N）实施培训项目（E）期望值回报率（R）培训的现状承诺一起合作（P）培训的ROE承诺一起合作考虑陪审团问题提炼培训期望从而确定培训所需要达到的业务结果确定关键行为和必需的驱动力确定学员需要掌握的知识、技能、态度以及制定学习目标考虑必要的学习环境找出成功的必要条件设计和开发培训项目及评估工具实施培训项目第一级评估（学员反应）第二级评估（学习）启动持续强化和监控措施第三级评估（行为改变）第四级评估（业务结果）准备建立证据链来展示ROE呈现第二级评估结果呈现第一级评估结果呈现第三级评估结果呈现第四级评估结果确定业务需求分析结果、做出调整，并在必要时重复某些步骤的操作KBPM模型ROE承诺一起合作考虑陪审团问题提炼培训确定关键行为和必需的当接到合作伙伴的培训请求后，首先要一起确定提出这个需求的原因是什么？一起讨论培训这种方法或手段是否能够为这个业务需求带来最大贡献？同时还会分析除了培训以外的其他选择，找到达成期望业务结果所需的所有措施一旦确定培训是最好的方式，则花时间确定陪审团的期望值（包括业务结果）成立咨询委员会或学习委员会，主要成员是各部门负责人，来自企业大学及各业务部门，如总监、副总等进行定期的互动及讨论当接到合作伙伴的培训请求后，首先要一起确定提出这个需求的原因级别主题对象方式主要内容初级课程领导基础在GE工作6个月至3年的有培养前途的年轻员工16次/年，每次历时1周答辩技巧、合作沟通、财务分析方法等初级管理绩效评估为“A”的30岁左右的员工10次/年，每次历时1周经营决策方法、成功案例分析、评价下属方法、财务知识中级管理现任经理，或在GE工作8-10年的持股员工7次/年，每次历时3周经营决策制定方法、跨国公司管理方法、解决GE面临困难的实战操作高级课程全球经营管理在GE至少工作8年的分公司负责人3次/年，每次历时3周企业领导方法、GE所处的竞争环境、组织变革、企业伦理学、财务分析、战略合作方式等总裁发展在GE有10年以上工作经验的高层经营管理者1次/年，每次40人，为期3周跨国公司领导必须掌握的政治、经济、社会发展趋势，并就GE公司各下属公司总经理提出的行业设想提交切实可行的实施方案级别主题对象方式主要内容初级课程领导基础在G8/16/202370按月召开培训座谈会，诊断问题，寻求解决思路设计内部讲师荣誉榜，让内训师头像及资料上墙定期举办培训征文活动，规定主题征文并评奖举办“心得报告评选”，优秀心得上刊物或墙报实施“月度优秀讲师”奖励实施“月度优秀部门”评选，如流动红旗等实施“月度优秀学员”评选奖励制定“行动计划”，奖励改进效果明显的学员与外部机构合作定期举办或参与专题沙龙、论坛等结合培训工作实际，组织培训知识或技能竞赛8/5/202370按月召开培训座谈会，诊断问题，寻求解决思8/16/202371第一步：量化愿景，做出目标---高层管理预定目标---重新审议组织结构和职责分工---确立下达目标（如销售/利润/市场/人才/系统任务）第二步：量化实现任务的MOP（关键人才）第三步：量化岗位技能素质（工作分析）---任职资格---工作的胜任内容第四步：量化胜任力，建立培训标准---人才需过三关：文化关、系统管理关、技术关8/5/202371第一步：量化愿景，做出目标8/16/202372第五步：制作教材---管理系统、文化系统、产品标准、业务流程教材第六步：TTT培训（培训教练）---含OPP讲师、企业文化培训师、新人培训师、

干部训练讲师、财务讲师等，由内部选拔考核产生第七步：关键人才培训---培训形式：榜样复制、动作分解、标准化管理第八步：培训后测评、评估与考核---考试、技术性通关、针对性测试、提案改善---成熟时建立企业大学

8/5/202372第五步：制作教材确定管理人才胜任特征1建立管理人才综合数据库2实施评估3提供反馈与实施计划4程

序确定管理人才胜任特征8/16/202374第一步：调整你的领导梯队模型以适应组织的继任需求第二步：用适合贵公司的话语阐释绩效和潜能标准第三步：在组织内公示和讨论这些标准第四步：用潜能-绩效组合矩阵评估继任候选人第五步：经常认真审核整个领导梯队的继任计划和实施进展8/5/202374第一步：调整你的领导梯队模型以适应组织的

eBusinessPerspective(e-Business혁신단계)领导梯队六阶段集团高管（管理业务群组）一线经理（管理他人）部门总监（管理经理人员）事业部副总经理（管理职能部门）事业部总经理（管理事业部）首席执行官（管理全集团）个人贡献者eBusinessPerspective(e-Busi8/16/202376方格1方格3方格6方格2方格5方格8方格4方格7方格9熟练潜能成长潜能转型潜能卓越绩效非全面绩效全面绩效卓越/转型全面/转型非全面/转型卓越/成长全面/成长非全面/成长卓越/熟练全面/熟练非全面/熟练8/5/202376方格1方格3方格6方格2方格5方格8方格2023/8/1677五、绩动人“薪”—全面绩效管理

绩效管理基础及责任定位组织及个人绩效诊断绩效管理PDCA循环绩效考核疑难解析2023/8/577五、绩动人“薪”—全面绩效管理绩效管78绩效=结果/目标

目标考核（O）+利益（B）工作的改进人事考评+换岗让员工自动自发人事考评要以绩效考核为基础绩效管理的目标是：不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；78绩效=结果/目标薪酬物质精神奖金工资荣誉晋升绩效业绩行为目标职能纪律品行薪酬物质精神奖金工资荣誉晋升绩效业绩行为目标职能纪律品行80目标管理KPI绩效管理

BSC平衡积分卡战略管理组织绩效文化管理组织层面战略层面部门与岗位层面具体事项组织绩效诊断80目标管理KPI绩效管理BSC组织绩效组织层面战略层面利益挂钩力度不够企业没有生存压力大锅饭心理，不接受差距业绩错位，考核指标不服务战略没有足够的培训与辅导

没有末位沟汰利益挂钩力度不够82组织愿景核心价值观主要绩效指标经营策略年度经营目标组织发展组织设计薪资架构职位说明书职级系統训练计划/知识/技能/态度生涯发展/升迁轮调/任务指派/谘商辅导薪资福利

/薪资调整

持续评估绩效规划P1.制定工作计划

结果应用A7.薪酬激励

8.学习与发展绩效评估（考核）C绩效执行D2.计划跟进与调整

3.过程辅导与激励4.绩效评定5.绩效反馈含绩效面谈和隔级面谈6．个人能力发展计划82组织愿景核心价值观主要绩效指标经营策略年度经营目标组织发2023/8/16绩效目标的来源公司战略或部门目标岗位职责70%工作改善和解决工作问题的要求20%内外部客户的要求10%2023/8/5绩效目标公司战略岗位职责70%工作改善和解决84外部环境内部条件员工绩效态度行为能力素质员工绩效与工作行为、劳动态度、能力素质和心理品质密切相关，业绩是员工行为的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变化的内因和依据。84外部环境员工态度能力员工绩效与工作行为、85A.不可量化的考核指标设计方法类型考核方法备注能力考评述职报告高层主管：每年一次中层主管：每年两次行为考评能力所必备的关键行为态度考评关键事件法通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实行为锚定法将定量评价尺度与关于特定的优良绩效或劣等绩效的实例描写结合在了一起行为观察法要求管理者对员工在评估期内表现出来的每一种行为的频率进行评估85A.不可量化的考核指标设计方法类型考核方法备注能86考核项目能力素质

行为态度KPI指标考评方法上台述职领导面谈领导面谈使用表格【工作能力鉴定表】【行为态度考核表】【KPI绩效考核表】张平自评(20%)908598直接领导评分(80%)888098达成一致意见之后得分权重20%10%70%单项得分总分86考核项目能力素质行为态度KPI指标87

市场经理（）月份

KPI指标考评表序号KPI项目权重目标值实际值标准配分统计方法考评方法考评周期统计部门数据来源报送部门1每月新客户开发数量40%≥5个

30统计每月新客户的数量每超出1个加5分，每减少扣5分月稽核部《业务报表》市场部2387 市场经理（）月份KPI指标考评表序KPI权实标88

级别基本职责考核KPI考核工作目标考核日常工作考核操作工100%无无无普通员工80%无20%无项目类员工20%50%30%无销售类员工40%60%无无经理级员工无60%20%20%88 级别基本职责考核KPI考核工作目标考核日常工作891、方法一：平衡计分卡转化法2、方法二：公司战略目标分解法3、方法三：岗位职责中提取法4、方法四：客户关系分析图法5、方法五：标杆基准法

891、方法一：平衡计分卡转化法 平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特▪卡普兰与复兴方案公司总裁戴维▪诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套管理系统。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面

“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略飞行高度飞行速度耗油量TheBalancedScoreCard，简称BSC

平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特▪卡普兰与复兴方销售收入增长率投资报酬率销售利润率股东权益报酬率资产周转率流动比率速动比率资产负债率每股收益市盈率市场占有率顾客满意度顾客类别、区域类别、利润分析品质指标服务水平与态度指标价格与竞争者比较速度与时间指标销售收入增长率新产品推出能力设计能力技术水准制造效率：产品及原料损耗率、订单交货速度、单位成本安全性售后服务指标社区服务与关系员工能力员工满意度员工流动性劳动效率员工培训次数信息系统状况员工合理化建议次数新产品开发情况制造改善情况人力资源操盘手精讲ppt课件93企业的战略地图93企业的战略地图94BSC编号指标名称定义/公式权重财务35%12客户30％3内部运营25%4567学习与成长10%894BSC编号指标名称定义/公式权重财务35%95指标分类关键成功因素或KPI领域指标名称指标定义/公式考核频率基本目标

N1理想目标N2挑战目标N3计算方法实际完成业绩为N4数据来源财务效益降低成本费用、提高利润率采购费用预算节约率实际采购费用/预算数*100%年98%95%90%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30费用明细科目坚持比质比价降低采购成本采购比价率实际采购金额/预算金额*100%月95%90%85%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30比价采购表客户管理提高客户满意度妥善做好客户接洽、业务结算工作客户投诉次数月2%1%0%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30采购部检查，客户投诉加强供应商管理供应商名录及时更新率当期供应商资料信息/上期供应商资料信息*100%月98%95%90%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30供应商档案记录内部管理按计划完成采购任务采购计划完成率采购计划完成数量/采购计划数量*100%月90%95%100%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30采购部采购计划表采购程序规范化业务规程执行违反次数业务规程执行违反次数月比价采购表学习成长提高采购专业能力采购专业考证在半年内拿到证书半年HR记录案例：采购部经理绩效指标95指标关键成功因素或KPI领域指标名称指标定义/96业务重点与公司级KPI一级部门KPI部门/子部门KPI员工绩效目标96业务重点与公司级KPI一级部门KPI部门/子部门KPI员外销15人内销直销30人内销代理商100个外销15人98

关键业绩指标的原则是评审该职位主要任务的重要指标易于衡量受该职位的控制

所有可能的关键业绩指标

5-7个适合于该职位的关键业绩指标筛选98关键业绩指标的原则所有可能的关键业绩指标599序号工作内容工作标准权重99序号工作内容工作标准权重100

根据公司的实际工作流程和内部客户关系，找出关键绩效指标KPI。

人力资源部生管部研发部制造部总经办财务部采购部品管部100根据公司的实际工作流程和内部客户关系，找出关键绩效指101广义客户服务内容服务标准权重101广义客户服务内容服务标准权重102

根据公司的实际工作流程和内部客户关系，找出关键绩效指标KPI。

人力资源部生管部研发部制造部总经办财务部采购部品管部102根据公司的实际工作流程和内部客户关系，找出关键绩效指A公司B公司C公司D公司基准公司本公司指标X差异国际一流企业国内一流企业竞争对手A公司B公司C公司D公司基准公司本公司指标X差异国际一流企业104岗位职责提取BSC平衡计分公司目标分解内部客户需求标杆基准法104岗位职责BSC公司目标分解内部客户需求标杆基准法人力资源操盘手精讲ppt课件人力资源操盘手精讲ppt课件决定目标难度的因素（1）目标的起点（2）目标环境（3）目标独立性（4）目标的挑战性和创新性决定目标难度的因素目标难度＝自报目标/标准目标自报目标：员