青岛海尔swot分析课件

青岛海尔——SWOT分析班级：12审计7班组长：鲍宇成员：杨卉罗晶巫巧凤青岛海尔——SWOT分析班级：12审计7班Chp1公司简介Chp2外部环境Chp3内部环境Chp4SWOT分析目录页

CONTENTSPAGEChp1Chp2Chp3Chp4目录页Chapter.1公司简介过渡页

TRANSITIONPAGEChapter.1公司简介过渡页1.1基本情况青岛海尔集团Haier海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2014年，海尔全球营业额实现2007亿元，同比增长11%；实现利润150亿元，同比增长39%，利润增幅是收入增幅的3倍；同时线上交易额实现548亿元，同比增长2391%。根据世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布2014年全球大型家用电器调查数据显示，海尔大型家电零售量第六次蝉联全球第一，并首次突破两位数的市场份额增长。同时，海尔冰箱、洗衣机、冷柜、酒柜的全球品牌份额也分别继续蝉联全球第一。海尔在全球有5大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。1.1基本情况青岛海尔集团Haier海尔集团是全球领1.2海尔的CEO张瑞敏，男，汉族，1949年1月5日出生，山东省莱州市人，高级经济师。1995年获中国科技大学工商管理硕士学位，现任海尔集团董事局主席兼首席执行官。海尔的CEO：张敏瑞1.2海尔的CEO张瑞敏，男，汉族，1949年1月5日出生1.3企业文化服务理念先卖信誉后卖产品；浮船法，掌握市场主动权；只有淡季的思想，没有淡季的市场；市场不变的法则是永远在变；用户永远是对的；市场的难题就是我们创新的课题；紧盯市场创美誉；……企业文化以观念创新为先导；以站略创新为方向;以组织创新为保障;以技术创新为手段;以市场创新为目标；员工普遍认同、主动参与；……发展观念“人人是人才，赛马不相马”；授权与监督相结合;人材、人才、人财;今天是人才，明天未必还是人才;……1.3企业文化服务理念先卖信誉后卖产品；企业文化以观念创新1.4品牌价值与标识标识当时从冰箱装饰考虑，设计了象征中德儿童的吉祥物“海尔图形”（海尔兄弟）。海尔卡通吉祥物LOGO图设计寓意：中国的海尔和德国利勃海尔，中德双方的合作如同这两个小孩一样充满朝气和拥有无限美好的未来。

品牌价值自2002年海尔集团以489亿元（人民币）的品牌价值首次问鼎中国最有价值品牌榜首以来，2012年，海尔集团以962.8亿元（人民币）连续11年蝉联中国最有价值品牌。2014（第20届）中国最有价值品牌研究揭晓，海尔以品牌价值1038亿元继续稳居中国百强品牌之首，连续13年蝉联最有价值品牌榜第一名。2015年1月27日，“BrandZ最具价值中国品牌100强”发布，海尔集团位居家电行业榜首。1.4品牌价值与标识标识当时从冰箱装饰考虑，设计了象征中德1.5旗下主要品牌海尔集团主要品牌海尔集团家电主品牌。秉承锐意进取的海尔文化，品牌定位“绿色理念”海尔海尔集团在互联网时代背景下推出的定制家电品牌。目标人群主要是倡导个性、时尚、简约生活方式的年轻消费群体。统帅海尔集团高端家电品牌。卡萨帝Casarte名字的灵感源于意大利，品牌定位为“创艺家电、格调生活”。卡萨帝1.5旗下主要品牌海尔集团主要品牌海尔集团家电主品牌。秉承名牌战略要么不干要么干第一网络化战略国际化战略走出国门出口创牌全球化品牌战略创造互联网时代的全球化品牌1.6品牌战略1984~1991多元化战略海尔文化激活“休克鱼”1998~20051991~1998网络化市场网络化企业2005~20122012~2019名牌战略要么不干网络化战略国际化战略走出国门全球化品牌战略创Chapter.2外部环境过渡页

TRANSITIONPAGEChapter.2外部环境过渡页1政治要素Politics政治要素是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。“家电下乡”政策。“十一五”期间，为拉动内需，国家出台了“家电下乡”的政策。海尔企业积极开发新产品，改善企业结构，提高产品档次，以满足消费者需求，在全球家电业的地位持续提升。国家家电产业政策，为家电品牌建设提供了政策支持。国家实行了对家电产业的技术指导和质量监督，增强我国家电行业应对国际金融危机的能力，促进家电行业的长远发展。2.1PEST分析P1政治要素Politics政治要素是指对组织经营活动具有实际2经济要素Economic经济要素是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等因素。在全球经济一体化的背景下，尤其是中国加入WTO后，中国的领先家电企业为了自身的发展，布局全球，不断开拓国外市场，取得了很大的成功。近年来，随着改革开放的逐步完善，我国GDP稳步提升，人民生活水平也不断提高，国内市场需求旺盛，进而加快了海尔这样的家电企业的发展。2.1PEST分析E2经济要素Economic经济要素是指一个国家的经济制度、经3社会要素Society社会要素是指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。2.1PEST分析S我国人口众多，国内市场需求大。对海尔这样一个大的本土企业来说，有较好的发展优势。近年来，人们开始追求高品质的生活，逐渐重视产品的质量及售后服务。海尔顺应市场发展，用“环保”“节能”“高质量”“售后服务好”等标牌打出了一片市场。3社会要素Society社会要素是指组织所在社会中成员的民族4技术要素Technology技术要素是指那些引起革命性变化的发明、与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。随着国家科教兴国、人才强国战略的实施以及国家对教育的重视，国内人才力量不断加大。企业与高校的合作以及国内层出不穷的研发成果为企业的发展提供了技术的支持，促进了包括家电行业在内的各行各业的发展。迫于国际先进技术和水平的压力，海尔走出国门实在不易，同时国内市场也备受影响。在这种局势下，海尔不断进行创新，在节能，环保方面有了很大的突破，最终脱颖而出，从而加速了海尔的进步与发展。2.1PEST分析T4技术要素Technology技术要素是指那些引起革命性变化是指供应商通过提高投入要素价格与降低单位价值质量，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力的能力。2.2波特五力模型分析家电需要的集中程度高，供应商的数量相对较多。家电生产的供应商可能通过扩大生产来降低争取市场。国际家电市场行业内现有的竞争本来就十分激烈，而且海尔要面对的都是世界家电业的巨头。如果海尔与这些同行业正面交锋，无疑是鸡蛋碰石头，所以海尔一开始就将产品重点放在了那些行业巨头不太重视的窗式空调、小型冰箱和酒柜上。在全球品牌市场占有率排序中，海尔冰箱排名第二，洗衣机名列第三，对全球厨房家电品牌进行排名中，海尔成为仅次于惠而浦、伊莱克斯、通用电气、西门子以及韩国三星全球第六大家电品牌。供应商的议价能力1是指供应商通过提高投入要素价格与降低单位价值质量，2.2波是指购买者通过压价与要求提供较高的产品或服务质量，来影响行业中现有企业盈利能力的能力。2.2波特五力模型分析家电的消费者数量多，主要集中在城镇，但消费者的购买数量相对较少，议价能力相对较弱。为吸引顾客，各家电企业竞相降价并给予折扣。家电产品生产的标准化程度高，而供应商不断推出满足不同消费群体需求的个性化产品。海尔在研发环节距大型跨国公司还有一定的距离，在推出个性化需要的产品方面还尚需努力。购买者议价能力2是指购买者通过压价与要求提供较高的产品或服务质量，2.2波新进入者可能与现有企业发生原材料与市场份额的竞争导致行业中现有企业盈利水平降低。2.2波特五力模型分析由于受规模经济的影响，该领域存在较高的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险较低。而家电市场的需求潜力大，虽在客观上吸引了一部分企业进入这个领域，但资金和技术限制也使得许多新进入者难以进一步发展。海尔集团横向扩张产业，纵向延伸产品线，逐步培养起了强大的产品研发能力、多门类多产品的大规模生产制造能力。同时，海尔坚持名牌战略、市场销售额和利润快速增长，为其运营扩张提供了资金保障。海尔坚持质量和技术的高起点，在员工中树立了“不合格的产品就是废品”和“高标准、精细化、零缺陷”的质量观，这为海尔产品走向国际市场提供了坚实的保障。潜在进入者的威胁3新进入者可能与现有企业发生原材料2.2波特五力模型分析由是指两个处于不同行业中的企业，其所生产的产品可能互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争的行为。2.2波特五力模型分析未来家电产品向着装饰化的方向发展，但成本费用、使用风险并不随着装饰化功能而增加。因此，海尔应当把握科学技术发展趋势和市场需求，在适当的时机引入合适的替代产品，从而占得先机。随着信息技术的发展，家电产品将实现网络化的升级，使家电产品在网络支持的条件下，更加智能化、人性化。替代品的威胁主要来自于行业巨头的创新研发能力，目前海尔仅仅占据了发达国家的低端市场的一部分，研发环节距大型跨国公司也还有一定差距，须不断尝试高端高技术含量的新产品。替代品的威胁4是指两个处于不同行业中的企业，其所生产的产品可2.2波特五是指一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争。2.2波特五力模型分析海尔生产的家电以冰箱和空调为主，在全球品牌市场占有率排序中，海尔冰箱排名第二，洗衣机名列第三。由于冰箱行业在发达国家和发展中国家的市场已进入成熟期，市场相对平稳，不会出现需求上的大起大落。而随着居民生活水平的不断提高、电力供应愈趋稳定，空调行业发展潜力巨大。在国际化的竞争中，海尔位列全球第六大家电品牌，和其他家电行业巨头相比还存在一定的差距。在国内，海尔从以春兰、华宝、美的为代表的一批国产品牌中脱颖而出，跻身前列。行业内现有竞争者的竞争5是指一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争。2.2波特五Chapter.3内部环境过渡页

TRANSITIONPAGEChapter.3内部环境过渡页3.1企业资源分析企业资源——有形资源物质资源财务资源海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司等。如：海尔在美国南卡州建立了美国海尔工业园，园区占地700亩，年产能力50万台；海尔大学占地12000平方米，总建筑面积3600平方米。总价：3,172,289,232.83是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。海尔集团连续4年营业收入都在增长,营业利润也随之每年以20%的增长率较为稳定的增长,所以海尔集团拥有较为充足的资金资源.。3.1企业资源分析企业资源——有形资源物质资源财务资源海尔Chp3服务内容Chp3内部环境3.1企业资源分析企业资源——无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的，甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。品牌专利企业文化海尔一直秉持着四个品牌信仰，创造了品牌效应：A．创新B.可持续发展C.客户至上D.缜密的解决方案截至2012年底，海尔集团累计提交专利申请1.3952万件，其中获得授权的有8987件。此外，海尔还组织研究、申报了84项国际标准，其中28项已被发布实施，成为中国专利申请量和提报国际标准最多的家电企业之一。A.“永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力B.创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。C.人单合一双赢的利益观是海尔永续经营的保障。Chp3服务内容Chp3内部环境3.1企业资源分析企业Chp3服务内容Chp3内部环境3.1企业资源分析企业资源——人力资源人力资源是指组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力。薪酬福利培训发展为了吸引、激励和保留优秀人才，实现企业与员工的双赢，公司为员工提供全面的、有竞争力的薪酬福利体系。海尔大学是企业内部的人才培育基地，始建于1999年12月26日，占地面积12000平方米，总建筑面积3600平方米，拥有17间类别不同的多媒体网络教室，能同时容纳800人学习、互动、研讨。Chp3服务内容Chp3内部环境3.1企业资源分析企业Chp3服务内容Chp3内部环境3.2企业能力分析企业配置资源，发挥其上产和竞争作用的能力。企业能力来源于企业有形资源、无形资产和组织资源的整合，是企业各种资源配置有机组合的结果。1.研发能力海尔集团技术中心1993年至2013年共获得国家科技进步奖项目11项，承担973项目2项、863项目5项、科技支撑计划8项；获得德国IF国际设计奖31项，其它国际设计奖25项。2.生产管理能力（1）加工工艺方面：花色精湛、品种齐全受到人们普遍的认可和喜爱。（2）生产流程方面：增强员工工作的责任感，激发了员工工作热情。（3）生产能力：海尔狠抓生产质量，毁掉不合格产品。为了企业的长期发展适时扩大生产能力。（4）劳动力：为了企业的发展为自己培养专门性人才，为企业的长远发展奠定了基础。3.营销能力（1）制造商：在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责（2）零售商：在上面提到的销售工作中，海尔公司都承担了绝大部分的责任（3）售后服务：中国质量万里行产品售后服务质量调查传来捷报，海尔售后服务质量又获得消费者认可4.财务能力（1）海尔集团创新“人单合一”双赢模式（2）对财务管理流程创新，实行统一、融合、透明、事先的财务模式；（3）“人单合一”模式创新事前双赢的预算管理机制，实行预案、预算、预筹；（4）建立策略随意表、日清表、人单酬表为核心的自主经营核算体系；（5）“人单合一”模式为内部控制体系5.组织管理能力Chp3服务内容Chp3内部环境3.2企业能力分析企业Chp3服务内容Chp3内部环境3.3企业的核心竞争力1.服务。即企业知道如何建立一个销售渠道，或者了解某一个顾客群，或者熟知某一种市场需求。2.创新。构成企业竞争力的资源必须具有独特性、不可模仿性、不可交易性。海尔不断推出新产品，不断有新的提法、做法，也不断有人跟，有人模仿，但是有一条，海尔创新的理念，别人模仿不了。3.整合力。海尔的一整套被广大消费者认可的家电销售程序化服务模式；全方位、立体化、多层面的国际化高科技开发网络，以及每天1.3个新产品的开发速度；零缺陷质量保证体系；“日清日高”管理法和以定单信息流为中心的流程运营等，都为客户创造了独特的价值。整合实际上是各种优势的叠加，整合能力也即协调各种技术、生产技能、管理和销售的综合性知识。Chp3服务内容Chp3内部环境3.3企业的核心竞争力Chapter.4SWOT分析过渡页

TRANSITIONPAGEChapter.4SWOT分析过渡页1优势Strengths技术先进，研发能力强。海尔在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。截至2012年底，海尔集团累计提交专利申请1.3952万件，其中获得授权的有8987件，稳居中国家电企业榜首。先进的管理模式。在创新实践中,海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注。良好的品牌形象。2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。强大的物流配送系统。海尔的配送网络已从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内发展到国际。企业文化。海尔的企业文化中有一点是“海尔是水,真诚到永远”,她始终坚持“用户永远是对的”,始终强调产品的优质服务。相对于国外企业,海尔的信息化有强劲的后发优势,2001年与1995年的DELL所处的环境早已大不相同;在全球internet的大范围普及和国际化大企业信息化的全面扩张局势下,海尔在国外企业的成功经验基础上当然更容易取得成绩。产品差异化。海尔通过产品差异化战略来获得并保持持续竞争优势。4.1SWOT分析S1优势Strengths技术先进，研发能力强。海尔在智能家居2劣势Weaknesses品牌认知度不如国外家电巨头。国内大中型城市市民由于长期的消费习惯影响，他们对于外资品牌的认知度很高，而且非常信赖外资品牌，在空调、彩电、洗衣机等电器中，外资品牌日立、夏普、松下、惠而浦、西门子、三星等本都在前三位的名次，所以对于海尔品牌的认知还仅仅局限在中低端产品之上。产权不清晰。与跨国公司相比，资金、技术、管理等等方面仍存在较大差距，泛滥化的品牌延伸，缺乏时代感的品牌运作。海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺,这将使中国未来的收购企业十分困难。海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上存在一定的问题,只注重对技术、知识的考察而忽略了对个人能力的考察。外部信息化不配套。海尔信息化进行得如火如荼,内部的信息化还好说,外部的信息化,尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换,却一直处于两难境地,采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。4.1SWOT分析W2劣势Weaknesses品牌认知度不如国外家电巨头。国内大3机会Opportunities市场需求增加。国内的家电市场发展迅速，市场容量每年递增速度很快，面临很大的发展空间。另外，中国家电的高端市场一直以来都是呈增长趋势，对于高端产品的需求很大。家电连锁销售渠道的增加。永乐、国美、苏宁家电连锁渠道在国内将加速扩张，各连锁的门店数量每年都要增加50%以上，门店的增加必将带来家电产品的销售增长。消费者的环保意识增强。国家正在提倡节能环保，国内市民在选购电器时越来越注意节能产品，而大连海尔一直在开发推广节能变频产品，既符合国家的政策，也符合国内消费者的当前需求。当地政府的支持。青岛海尔在国内是国家重点扶持的创牌企业，也是国家鼓励走出国门进军世界500强的品牌。海尔集团可以借力并通过政府资源，将产品生产销售到第三世界，从而做大市场蛋糕。政府给予海尔的支持包括贷款、税收、土地的优惠政策等等。4.1SWOT分析O3机会Opportunities市场需求增加。国内的家电市场4威胁