大客户销售培训教程课件

议程C136工具的详解大项目销售计划C136工具的要点议程C136工具的详解大项目销售计划C136工具的要点C136工具的由来东软C139大客户销售流程项目进度计划系统参考学习工具：东软C139大客户销售流程进度计划系统输赢、科特勒-行动销售、SPIN、SWOTC136工具的由来东软C139大客户销售流程项目进度计划系统C136含义及内容C136关键要素6Clear寻找高质量的教练，与教练确认C136各项内容，获得准确136值最高决策者选定我们，或主动协助我们策划、实施项目获取过程Confirm1Win3First最高决策者与决策结构中关键人认为我们价值匹配度最高决策结构中的关键人主动帮助我们策划、获取项目过程决策结构中的多数人选定我们客户组织架构及关键人信息客户立项评估（探求客户立项的原因）关键人经营与成员影响力分析客户采购流程及决策点竞争对手评估关键成功因素以及变动情况说明通过教练，掌握6项关键信息，从上至下搞定决策者C136含义及内容C136关键要素6Clear寻找高质量的教C136解决的问题指引并帮助销售人员了解并分析客户情况指引并帮助销售人员了解并分析竞争对手情况帮助进行形势判断，指引我方主导销售节奏C136解决的问题指引并帮助销售人员了解并分析客户情况指引并赢取定单的3个决定性因素一类是销售人员对项目形势的了解和把握程度二类是客户的决策层对该项目的态度与评价三类是客户最高决策层的态度赢取定单的3个决定性因素一类是销售人员对项目形势的了解和把握成交预测的3个关键门槛统计分析结果显示：一旦达到1W2F6C时，赢单率将达到99%；6C、2F和1W分别是项目销售取得成功的3个关键门槛，这三个关口一旦攻下，项目基本没有悬念。成交预测的3个关键门槛统计分析结果显示：议程C136工具的详解大项目销售计划C136工具的要点议程C136工具的详解大项目销售计划C136工具的要点C136应用遇到的问题没有节奏、很散，为了收集信息而去收集；没有过程目标和策略，结果得不到保障；和日常销售工作脱节，表填得很“累”；客户分析时像“一锅粥”，效率比较低；没有分工，全是销售人员的事；？？？C136应用遇到的问题没有节奏、很散，为了收集信息而去收集；大项目销售计划的目的及要点目的：以销售目标为导向，引入计划系统思路，主导销售跟进节奏要点：在销售的五大阶段中，分别制定个性化的二级计划（或策略）项和三级关键行动项；每个计划项包含：“完成时间、责任人、属性（关键节点、里程碑、一般工作项）、阶段性成果”；大项目销售计划的目的及要点目的：大项目销售计划的目的及要点要点：6C作为“销售计划”中关键节点的阶段性成果；分级计划与会议原则：区域负责人关注关键节点和里程碑；销售部经理负责二级监督计划执行与调整；销售人员进行关键行动的执行与调整。大项目销售计划的目的及要点要点：XX销售计划09年销售目标300万

ERP（计划、成本、全面预算、CRM）当前机会100万

计划+CRM当前阶段意识培养阶段项目小组

成员

C136模型编码工作项时间责任人属性6C阶段性成果完成与否1意识培养阶段

1.1基础信息收集

6C-1《客户基础信息V1.0》

1.2痛点挖掘

1.3理念传递

1.3.1典型案例(与其管理特点相似)分享

(理念传递、刺激其变革、洗脑)

1.3.2明源专业品牌宣传(理念传递、洗脑)

1.3.3针对性沙龙或交流(理念传递、刺激其变革、洗脑)

2线索阶段

2.1异动监控

关键节点6C-1《当前机会》

《客户基础信息V2.0》

2.1.1建立内线,潜在需求预测

关键节点

2.1.2痛点放大,刺激客户异动

2.2客户立项评估

(客户立项的原因,评估立项的风险)

关键节点6C-2《客户立项评估V1.0》

2.3引导客户信息化规划,推动立项

2.4客户立项

里程碑

3需求引导阶段

4方案竞争阶段

5商务谈判阶段

项目销售计划模版分级计划关键节点-6C阶段性成果计划模版6CXX销售计划09年销售目标300万

ERP（计划、成本、全面议程C136工具的详解大项目销售计划C136工具的要点议程C136工具的详解大项目销售计划C136工具的要点C1-基础信息的要点及作用作用：常态下（没有商机），对客户基础情况的了解，便于制定销售计划，找切入点。要点：基本情况：对“企业性质、管控模式、规模、赢利情况、战略规划、企业文化”的理解与认识；典型项目情况：对“市场和客户定位、产品分类、经营模式、项目规模、区域布局”的了解。C1-基础信息的要点及作用作用：C1-基础信息的要点及作用作用：常态下（没有商机），对客户基础情况的了解，便于制定后续销售计划。要点：组织架构：常态下的客户组织架构及关键联系人了解。便于制定有针对性销售计划，为引导客户组建信息化小组、政治地图分析做铺垫。历史信息化：历史信息化情况、主推人的了解，避免“触雷”（客户方关键人、竞争对手）。C1-基础信息的要点及作用作用：C1-客户基础信息的要点及作用了解客户的最基本的信息，为“销售计划”铺路基本情况企业性质国企注册资金12000万管控模式财务管控模式背景及其他老国企，属兵工集团系，政府背景很硬，善于利用政策和政府资源。是否上市是人员规模

客户级别B1历年销售额、赢利情况08年：

48.3亿销售额，人均XX万；

毛利XX亿，人均毛利XX万；

市值XX亿，12.8元/股。

…战略规划企业愿景：持续领跑者地产行业

09年公司是客户微笑年企业文化核心文化：创造健康丰盛的人生

企业口号：让建筑赞美生命备注公司管理方面，比较浓厚的部队作风。

土地不缺，资金不缺，政府关系不缺。典型项目情况完工项目项目名称所在区域产品分类客户对象经营方式占地面积总建面积开盘时间市场口啤东部华侨城深圳盐田综合体企业商业运营600万平米200万平米2005-3-15深圳标志性游乐场所，旅游性地产的标杆性项目未完工项目项目名称所在区域产品定位客户对象经营方式占地面积总建面积开发周期及实际阶段预计开盘时间

住宅

出售

C1-客户基础信息的要点及作用了解客户的最基本的信息，为“销1C-客户基础信息的要点及作用组织架构

1C-客户基础信息的要点及作用组织架构1C-客户基础信息的要点及作用主要部门及职责部门名称负责人部门人数部门职责跟进频率及对我方认可程度董事会李明3

见过李董一次，李董未表示明显的倾向。与林董秘保持一般跟进频率，每月至少拜访一次；林董对我方有一定的了解，认可公司的专业和企业文化。关键人信息姓名性别部门职务办公电话手机邮箱背景（履历）王延伟男董事会董事长0755-8630885213924320998zhourh@123.com擅长集团管控，战略投资。

1、06年-08年在深圳特业集团任总经理；

2、01年-06年在深圳振业集团任财务总监。历史信息化情况购买软件或服务开始合作日期供应商决策或主推人选择原因及现阶段的态度软件或服务现阶段应用状况金蝶EAS财务2002年10月金蝶CFO刘志胜认可金蝶，现阶段支持金蝶财务与金蝶的合作开始于02年10月，财务系统应用状况良好，刘总08年12月主导财务系统升级到EAS。责任人冯建华小组成员高宇、海洋教练柳传志王文京

徐少春开始日期2009-6-5最后更新时间2009-7-51C-客户基础信息的要点及作用主要部门及职责部门名称负责人部C1问题练习2、为何要了解客户的企业性质，有哪些作用?3、常见的管控模式有哪三种？如何理解?5、了解项目的“产品分类、客户对象、经营方式”的目的有哪些？4、公司的客户级别分类的标准是什么？1、C1的作用是什么？主要包含哪些内容？6、了解客户“组织架构、部门职责、关键人信息”的目的是什么？7、公司标准的关键联系人的定义是怎样的?8、“历史信息化情况”中，了解“决策或推动人”、“选择原因和现阶段态度”的目的是什么？C1问题练习2、为何要了解客户的企业性质，有哪些作用?3、常问答积分-C1为何要了解客户的企业性质，有哪些作用?C1的作用是什么？主要包含哪些内容？问答积分-C1为何要了解客户的企业性质，有哪些作用?C1的作了解企业性质的目的目的：便于分析客户的管理风格，不犯低级错误；便于寻找和此客户管理风格相似的企业做参照；关注政府政策的影响（如国企、外资、民营）。了解企业性质的目的目的：问答积分-C1为何要了解客户的企业性质，有哪些作用?C1的作用是什么？主要包含哪些内容？常见的管控模式有哪三种？如何理解?问答积分-C1为何要了解客户的企业性质，有哪些作用?C1的作常见的三种管控模式战略管控型：主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务的管理。是介于集团与分权之间的一种管控模式。简单理解就是管“财”、“人”。常见的三种管控模式战略管控型：常见的三种管控模式财务管控型：又称投资管控型，主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报。是一种分权管控模式。简单理解就是管“财”。常见的三种管控模式财务管控型：常见的三种管控模式运营管控型：也称操作管控型，通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，主要管控手段包括财务控制、营销/销售控制、网络/技术控制、新业务开发、人力资源等等。是一种集权管控模式。简单理解就是管“财”、“人”、“事”。常见的三种管控模式运营管控型：问答积分-C1为何要了解客户的企业性质，有哪些作用?C1的作用是什么？主要包含哪些内容？常见的管控模式有哪三种？如何理解?公司的客户级别分类的标准是什么？问答积分-C1为何要了解客户的企业性质，有哪些作用?C1的作客户级别分类标准C1B1A1C2B2A2C3B3A3管理能力发展阶段本地（C）异地（B）全国（A）底（3）中（2）高（1）客户级别分类标准C1B1A1C2B2A2C3B3A3管理能力问答积分-C1为何要了解客户的企业性质，有哪些作用?常见的管控模式有哪三种？如何理解?了解项目的“产品分类、客户对象、经营方式”的目的有哪些？公司的客户级别分类的标准是什么？C1的作用是什么？主要包含哪些内容？问答积分-C1为何要了解客户的企业性质，有哪些作用?常见的管了解项目信息的目的目的：了解客户历史典型项目，目的在于分析客户的市场定位、产品定位及核心竞争力、规模、市场口碑等；再与其企业战略规划进行比较，分析其现阶段的管理水平及差距；新项目信息，目的在于分析客户的市场定位、产品定位是否有调整？发展潜力、管理难度、紧迫感、关注重点等。。。了解项目信息的目的目的：问答积分-C1了解客户“组织架构、部门职责、关键人信息”的目的是什么？问答积分-C1了解客户“组织架构、部门职责、关键人信息”的目了解客户组织架构的目的目的：通过“组织架构”分析客户的管理模式和管理特点；常态下通过“部门职责、关键人”分析，了解客户的“强势部门”和“实权人”，锁定人脉经营对象，避免遗漏；为制定销售计划，影响和分析“项目小组成员、政治地图、决策流程”，做铺垫。了解客户组织架构的目的目的：问答积分-C1了解客户“组织架构、部门职责、关键人信息”的目的是什么？公司标准的关键联系人的定义是怎样的?问答积分-C1了解客户“组织架构、部门职责、关键人信息”的目关键联系人定义经营类客户：包含:决策、成本、财务、销售、IT（办公室）、工程6个岗位的中高层，各岗至少2人。非经营类客户：在6类岗位中，各岗至少1人。关键联系人定义经营类客户：问答积分-C1了解客户“组织架构、部门职责、关键人信息”的目的是什么？公司标准的关键联系人的定义是怎样的?“历史信息化情况”中，了解“决策或推动人”、“选择原因和现阶段态度”的目的是什么？问答积分-C1了解客户“组织架构、部门职责、关键人信息”的目历史信息化情况目的：分析信息化推动者获得的好处或面临的窘境；分析竞争对手所处的环境、人脉情况；分析客户的信息化意识与经验；便于展开有针对性的销售计划，不犯低级错误。历史信息化情况目的：问答积分-C2C2的作用是什么？主要包含哪些内容？问答积分-C2C2的作用是什么？C2-立项评估的要点及作用作用：关注客户异动情况，合适时间，推动立项；立项动机分析，引导客户“组建信息化小组”；寻找切入点（痛点、需求），制定后续销售计划。要点：异动监控：客户比较常见的异动情况（每一种异动背后都可能隐藏着一个ERP）。立项动机：主要分析“干系人、动机、期望”。C2-立项评估的要点及作用作用：C2-客户立项评估的作用及要点可能导致信息化立项的异动情况分析战略调整1、逐步从区域走向全国；

2、从财务管控模式向运营管控模式转变；

3、专注高端住宅及别墅。组织架构调整随着异地项目的增加，今年03月集团引入咨询公司开始着手进行组织架构的调整。高层变动分管项目运营的副总梁志国调离，张国栋年初接任管理咨询正在引入咨询顾问公司，做流程梳理；老板对赛普的江跃宗比较认可，赛普比较有优势。改制重组有计划国企改制，但情况不明朗。上级公司要求08年底上级公司要求09年开始进行全面预算管理异地扩张投资发展部已连续考察了南京、杭州、西安、北京、厦门等地，今年计划至少在两个城市拿到地。上市计划公司计划2012年国内A股上市，现阶段已着手上市前准备工作。今年项目销售计划

（项目数、面积）全年计划销售面积120万，其中：住宅95万、别墅20万，其他5万。

1、05月西安项目一期开盘，分三期销售；

2、08月广州项目二期别墅开盘，分二期销售；

3、12月南京项目一期开盘，分五期销售。今年项目开工计划全年计划完工面积135万

1、03月西安项目二期动工；

2、05月广州项目三期动工；

3、08月南京项目二期动工。其他1、财务部门有售楼收款、合同付款、预算、费用管理等方面的需求；

2、集团运营中心今年才组建，新上任的集团运营中心刘总对华润、招商的运营管控模式比较感兴趣。时刻关注客户的异动情况，寻找合适时机推动立项；分析客户立项的原因，便于有针对性的挖掘客户需求。C2-客户立项评估的作用及要点可能导致信息化立项的异动情况C2-客户立项评估的作用及要点立项原因及动机探素立项说明干系人背后的原因及动机希望实现的效果1、年初已做ERP预算董事长：王伟延

CEO：常德华、CFO：刘坤

CIO：杜小年1、上级公司要求09年开始全面预算管理；

2、异地扩张、异地管控，经营班子需要及时、准确了解资金情况、项目进度情况；

3、组织架构调整，咨询公司流程梳理需要落地；

4、为上市做准备。一体化系统平台：实现项目运营管控、收支财务信息及时准确、人员绩效与考核管理、全面预算管理、OA在线审批、决策支持平台（集团门户、项目门户）、成本控制。2、学习行业标杆董事长：王伟延

COO：张柏、CFO：刘坤

CIO：杜小年1、公司的发展模式和招商模式较相似，学习招商在信息化方面的经验与教训；

2、引入华远集团管控模式（财务管控、人事绩效、异地管控）。1、保障公司从区域发展平稳过渡到全国发展的战略布局；

2、提升公司整体管理水平，上一个新台阶；

3、树立标杆，为上市做准备。3、加强资金管控

4、跨区域发展，异地项目管控

C2-客户立项评估的作用及要点立项原因及动机探素立项说明干问答积分-C2C2的作用是什么？主要包含哪些内容？还有哪些异动情况能激发或加快客户开展信息化建设的需求？问答积分-C2C2的作用是什么？还有哪些异动情况能激发或加快客户异动常见：常见客户异动情况战略调整组织架构调整高层变动管理咨询改制重组上级公司要求异地扩张计划上市其他：其他客户异动情况????客户异动常见：常见客户异动情况战略调整组织架构调整高层变动管小组练习常见客户异动情况战略调整组织架构调整高层变动管理咨询改制重组上级公司要求异地扩张计划上市计划系统的思路1、五大阶段、二级计划、三级关键行动2、制定有效、可行、针对性强的行动计划。3、6C的作用是检验计划目标的完成，制定或更新后续计划。客户异动情况下的销售计划小组练习常见客户异动情况战略调整组织架构调整高层变动管理咨询问答积分-C2C2的作用是什么？主要包含哪些内容？还有哪些异动情况能激发或加快客户开展信息化建设的需求？立项原因分析的目的是什么？问答积分-C2C2的作用是什么？还有哪些异动情况能激发或加快“立项原因”分析的目的目的：寻找切入点（痛点、需求），制定销售计划，引导客户按我们的意愿或节奏立项。在立项前…“立项原因”分析的目的目的：寻找切入点（痛点、需求），制定销问答积分-C2C2的作用是什么？主要包含哪些内容？还有哪些异动情况能激发或加快客户开展信息化建设的需求？立项原因分析的目的是什么？其他C的分析有什么作用？问答积分-C2C2的作用是什么？还有哪些异动情况能激发或加快如何进行“立项原因”分析作用：“C1、C3”分析，引导客户组建“项目小组”；“C4”分析，了解采购计划，规划决策流程；“C5”分析，了解敌我双方资源运用情况、我方SWOT分析，制定作战计划（查雷、排雷、埋雷）。“C5”分析，立项评估（风险），立项前如何推动立项，立项后计划。如何进行“立项原因”分析作用：C3问题练习2、政治地图的要点有哪些?3、政治地图与C1中的组织架构图有什么区别?5、请思考你常用的人脉经营的方法？4、我们定义的“倾向性”有多少种？每种倾向性至少列举3种表现形式？1、C3的作用是什么？主要包含哪些内容？6、请列举客户高层（CXO）常见的关注点或需求（每个高层至少3个）？7、如何理解“项目共鸣点”?8、你认为在销售的哪些关键环节，有必要进行C3分析，请简要说明原因或目的？C3问题练习2、政治地图的要点有哪些?3、政治地图与C1中的问答积分-C3C3的作用是什么？主要包含哪些内容？政治地图的要点有哪些？问答积分-C3C3的作用是什么？政治地图的要点有哪些？C3-成员影响力的作用及要点作用：了解项目小组的政治地图，分析客户人脉形势；决策成员的需求分析；制定有针对性的销售计划。要点：政治地图：从“项目组织架构、角色、影响力、倾向性、接触频率”等维度，通过绿、红、白色分析。需求：重点探究决策小组的公司需求、个人需求、项目共鸣点。C3-成员影响力的作用及要点作用：C3-成员影响力的作用及要点分析客户内部的政治地图，看清形势；挖掘项目小组成员的需求及共鸣点。项目小组的政治地图

C3-成员影响力的作用及要点分析客户内部的政治地图，看清形势C3-成员影响力的作用及要点项目小组成员的需求分析姓名部门及职务角色项目影响力倾向性是否直接沟通接触频率公司需求个人需求项目共鸣点张三董事长无无0否没有不了解不了解不了解李四总经理1W中0否较少不了解不了解不了解王五董秘无无0否较少不了解不了解不了解王文京财务副总决策成员高-2是较少1、以财务为中心集团管控；1、巩固财务管控模式，巩固自己派系在公司的地位。没找到徐少春运营副总决策成员高+2是正常1、异地项目管理难度较大，没有很好的模式；

2、近两年公司机遇较大，团队能力及管理水平跟不上节奏。1、希望向运营管控模式转型，抓实权；

2、建立以项目为核心运营体系，树立行业管理标杆。1、分级管控思路；

2、阶段性成果管理和龙湖的会议体系；

3、合约规划模式成本管控；

4、ERP系统7分实施，3分产品，是一把手工程。王昆财务总监决策成员中-3是正常1、统一平台，降低财务系统与其他系统的接口与集成风险。1、与用友达成利益共同体；

2、巩固财务的实权地位，让业务部门围着财务转，而不是财务求着业务部门做事。1、项目的成功取决于双方的大力配合；

2、ERP的实施需要循序渐进，不能一撮而就。C3-成员影响力的作用及要点项目小组成员的需求分析姓名部门及问答积分-C3C3的作用是什么？主要包含哪些内容？政治地图的要点有哪些？政治地图与C1中的组织架构图的区别在哪里？问答积分-C3C3的作用是什么？政治地图的要点有哪些？政治地了解客户组织架构的目的目的：通过“组织架构”分析客户的管理模式和管理特点；常态下“部门职责、关键人”分析，了解客户的“强势部门”和“实权人”，锁定人脉经营对象，避免遗漏；为制定销售计划，影响和分析“项目小组成员、政治地图、决策流程”，做铺垫。了解客户组织架构的目的目的：了解客户政治地图的目的目的：项目下对决策小组中人脉经营的形势判断，目的是策划客户的决策流程；分析项目下决策成员的需求掌握程度，便于制定更有针对性的销售计划，更好的进行人脉的形势判断。了解客户政治地图的目的目的：政治地图VS组织架构图区别：“常态下”VS“项目下”；“组织架构图”服务于“政治地图”，是人脉经营聚焦的过程，共同的目标是策划决策流程；项目销售中“组织架构图”是不变的，但“政治地图”是可以根据我们的需要来变的…政治地图VS组织架构图区别：问答积分-C3C3的作用是什么？主要包含哪些内容？政治地图的要点有哪些？政治地图与C1中的组织架构图的区别在哪里？“倾向性”分多少种？每种倾向性至少列举3种表现形式？问答积分-C3C3的作用是什么？政治地图的要点有哪些？政治地对倾向性的理解分类：内线（+3）：传递客户内部信息（决策流程、决策成员组及其关注点、预算等）传递竞争对手动态情况（小组成员、关键行动、方案及报价等）并对我方敏感信息进行保密；给出项目推进的建议；帮助我方创造销售机会，配合我们执行销售计划；在公司需求和个人需求上达成共识；帮助我们阻击竞争对手…对倾向性的理解分类：对倾向性的理解分类：支持（+2）：双方有一定的共鸣点；愿意参加我们的活动；主动传递我们的价值；愿意支持双方合作；和客户无论何时何地见面，都能相互叫出名字；…对倾向性的理解分类：对倾向性的理解分类：支持（+1）：至少能说出你是谁、代表的厂家和所做的产品或服务的名称；对你不抵触，愿意进一步接触；了解客户的喜好；认可我们和我们的产品或服务；…对倾向性的理解分类：对倾向性的理解分类：中立（0）：任何场合不表态，不发表有明确导向性的意见（客观评价）；参与项目，事不关己，高高挂起型心态；在我方与竞争对手方，保持平衡（如两方活动都参加或都不参加）；…对倾向性的理解分类：对倾向性的理解分类：反感（-1）：不愿意与你进一步接触，有明显抵触情绪；对我们或我们的公司、产品或服务不认同；…对倾向性的理解分类：对倾向性的理解分类：反对（-2）：对我方的方案、产品或服务表现出明显的反对，并造成不好的影响；不愿意参加我们的活动，或在我们的活动中传播不利信息，造成不好的影响；给我方制造障碍，影响其他人…对倾向性的理解分类：对倾向性的理解分类：敌方内线（-3）：反对我方一切的行动与方案；对我方进行信息屏蔽（包括客户内部信息、我方信息于客户内部传递）；搞破坏，帮助竞争对手成交…对倾向性的理解分类：人脉经营的方法人脉经营方法1、专业线沙龙邀请（财务、成本、销售）12、树立成外部专家，给予一定称号；2、建立行业人才库，资源共享；13、提升其在公司内部价值和地位；3、财务法律法规专业知识传递；14、提供相关培训机会4、标杆客户案例传递；15、标杆客户的参观5、节日关怀及其家人朋友；16、推荐购房客户线索；6、公司刊物邮寄（邮寄、邮件）；17、传递楼盘信息；7、业余爱好沙龙（文体活动、聚餐）18、推荐专业领域供应商；8、提供业务线相关培训机会；（明源系统、第三方培训）19、建立行业IT交流平台；9、高层沙龙邀请；20、建立房地产公司外围配套厂商的交流平台，拓展人脉圈；10、明源高层拜访；21、与客户建立亦师亦友的关系11、双方共同组织联谊沙龙；（文体、内部员工提升、标杆客户管理模型分享）…人脉经营的方法人脉经营方法1、专业线沙龙邀请（财务、成本、销问答积分-C3C3的作用是什么？主要包含哪些内容？政治地图的要点有哪些？政治地图与C1中的组织架构图的区别在哪里？“倾向性”分多少种？每种倾向性至少列举3种表现形式？如何理解“项目共鸣点”问答积分-C3C3的作用是什么？政治地图的要点有哪些？政治地如何理解项目共鸣点理解：对某件事或人，有相同（或部分相同）的看法和观点。作用：人脉经营的切入点；深层次需求的挖掘和引导；倾向性评估的参考依据…如何理解项目共鸣点理解：问答积分-C3C3的作用是什么？主要包含哪些内容？政治地图的要点有哪些？政治地图与C1中的组织架构图的区别在哪里？“倾向性”分多少种？每种倾向性至少列举3种表现形式？如何理解“项目共鸣点”你认为销售的全过程中，在哪个环节进行C3分析作用最大？问答积分-C3C3的作用是什么？政治地图的要点有哪些？政治地C3的应用C3的应用问答积分-C4C4的作用是什么？主要包含哪些内容？问答积分-C4C4的作用是什么？C4-决策流程及决策点的作用要点作用：通过采购流程，制定有针对性的销售计划，影响项目小组成员或决策流程；挖掘每个决策成员的决策点，制定有针对性的销售计划，影响决策流程。要点：采购流程：客户的采购流程一般变化不大，可理解为采购计划，重点关注采购计划的干系人。决策流程：可理解为决策会议阶段，重点挖掘决策成员的决策点和我方匹配度。C4-决策流程及决策点的作用要点作用：C4-决策流程及决策点的作用要点通过采购流程，影响项目小组成员或决策流程。客户的采购计划步骤名称时间工作说明主导部门或主导人干系人说明备注业务部门提出需求2009-3-1对项目的计划和进度管理提出需求吴双胜希望借助信息化搭建侨鑫项目管理平台

业务、IT演示交流2009-4-5针对项目进度系统展开交流和演示吴双胜解决业务、IT需求

行业交流2009-4-20协调跟恒大田总进行交流吴双胜学习标杆客户跟田总交流效果不错，后续安排跟时代肖总进行交流发标2009-5-6招投标管理部发正式标书文件陈嘉雯正规的招标流程

投技术标2009-5-25提交技术标书陈嘉雯

投商务标2009-6-5提交商务标书陈嘉雯

定标2009-6-12

C4-决策流程及决策点的作用要点通过采购流程，影响项目小组成客户的决策流程及决策点决策阶段时间决策人项目的角色进行决策的重要原因或依据我方匹配度备注C4-决策流程及决策点的作用要点挖掘每个决策阶段决策成员的决策点，影响决策流程。客户的决策流程及决策点决策阶段时间决策人项目的角色进行决策的问答积分-C4C4的作用是什么？主要包含哪些内容？一般客户的采购计划，你什么时候能了解到？如何理解采购流程和决策流程，区别在哪？问答积分-C4C4的作用是什么？一般客户的采购计划，你什么时采购计划与决策流程的区别区别：“计划”解决的是“事情”如何分工做；“决策流程”解决的是理清决策点；采购计划服务于决策流程；通过采购计划，制定有针对性的销售计划，影响项目小组成员或决策流程。采购计划与决策流程的区别区别：小组练习案例讨论：客户的决策过程是怎样的？客户的决策流程及决策点决策阶段时间决策人项目的角色进行决策的重要原因或依据我方匹配度备注小组练习案例讨论：客户的决策过程是怎样的？客户的决策流程及决客户的决策流程及决策点决策阶段时间决策人项目的角色进行决策的重要原因或依据我方匹配度备注需求部门了解或考察信息化专题讨论会议项目可行性会议立项评估报告立项成立项目小组比选、考察申报…决策过程中的销售计划针对客户的决策过程，开展有针对性的行动…客户的决策流程及决策点决策阶段时间决策人项目的角色进行决策的问答积分-C5C5的作用是什么？主要包含哪些内容？问答积分-C5C5的作用是什么？C5-竞争分析的作用要点作用：客户人脉资源中我方与竞争对手利用情况分析,竞争形势分析,便于制定有效的销售计划；站在客户的角度，分析我方的“形势”，制定有针对性的“攻防”计划。要点：资源利用：与客户方有关、有影响作用的任何人、事、物。前置条件指利用此资源需要具备的条件。SWOT分析：站在客户的角度：“自身具备哪些优势，明显存在哪些劣势；外部存在哪些机会和威胁”。C5-竞争分析的作用要点作用：C5-竞争分析的作用要点要点：竞争对手行动：换个角度，分析竞争对手下一步可能采取的行动。竞争策略：我方采取的销售计划（竞争策略和关键行动），并落实到销售计划中。C5-竞争分析的作用要点要点：C5-竞争分析的作用及要点我方资源利用情况资源名称干系人机会及影响计划目标计划前置条件王董和高宇是校友王董事长、高宇1、利用高宇与王董校友的关系，推动高层交流与沟通，影响1W1、在05月20日前协调高宇拜访王董；1、客户需求了解；

2、拜访前准备；

3、能约到王董拜访；

4、协调高宇的时间；常总的小女儿和海洋的儿子是同班同学常总、海洋

百锐的卢卫东给客户做过内训，客户方对其专业很认可卢卫东1、客户方对卢很认可，可协调到卢向客户灌输分级管控、合约规划、以项目运营为核心的一体化等，引导客户需求。1、引导客户需求，引导客户确定选型标准；1、组织“项目运营管理”沙龙；

2、协调卢卫东当嘉宾；

3、协调常总、吴总等参加沙龙；信息化规划咨询晓晖、剑锋

珠海自驾游CIO张总

客户方资源运用情况分析，制定有针对性的关键行动；SOWT分析，制定有针对性的竞争策略。竞争对手资源利用情况资源名称干系人机会及影响应对措施备注用友动用政府关系王董事长用友高层出动王文京

C5-竞争分析的作用及要点我方资源利用情况资源名称干系人机会C5-竞争分析的作用及要点SWOT分析（从客户角度分析）客户看我们具备的（内部条件）优势（Strengths）劣势（Weakness）1、

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3、1、

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3、客户看我们面临的（外部环境）机会（Opportunities）威胁（Threats）1、

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3、1、

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3、竞争对手下一步策略及行动评估1、

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3、SWOT整体情况

及下一步应对策略1、

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