【A企业概况和人才流失现状、原因及对策12000字（论文）】

A企业概况和人才流失现状、原因及对策TOC\o"1-3"\h\u28616第一章引言 226399第二章相关概念界定及理论基础 156812.1相关概念界定 1133482.1.1中小企业 1229152.1.2人才 1106732.1.3人才流失 1323712.2理论概述 2239922.2.1双因素理论 2243142.2.2需求层次理论 25872第三章A企业概况和人才流失现状 1125553.1A企业概况 1320513.2A企业组织架构和员工情况 1266263.2.1A企业组织架构 175963.2.2A企业员工情况 2119293.3A企业人才流失现状 5270133.3.1A企业人才流失情况 595643.3.2A企业人才流失因素 919190第四章A企业人才流失原因 1127934.1岗位寿命短，员工危机感强 130494.2薪资达不到员工希望的水平 1199404.3缺少对员工的职业规划培养 1252214.4缺乏稳定员工的企业文化 130488第五章解决A企业人才流失的对策 1234015.1完善招聘体系与岗位匹配度 1153705.2优化薪资激励制度 1221055.3重视员工职业规划培训 2256065.4加强企业文化建设 212708结论 432646参考文献 5第一章引言近几年随着国际经济形势的变化，国内其他城市的相继崛起，南昌的制造业走到了“十字路口”，面临前所未知的困难和挑战。同时伴随着中国用工制度的逐步健全，工资水平水涨船高，员工的自我维权意识的增强，企业在用人方面的问题逐步显现[1]。2008年的全球金融危机的影响延续数年，导致大量的中小企业倒闭或是换址到中西部地区，很多的外资企业的撤离，即使幸存下来的企业，其规模也有了很大程度的缩减［2］。随之而来的便是，更高的人才流失率。经验丰富的技术人员和熟练工的批量流失，给企业造成了很大的损失。A企业在经济快速发展的大环境中面临着越来越多的人力资源方面的挑战。A企业是典型的电子类制造业，经过在南昌十几年的发展，已经建立相对成熟的用工模式，但公司没有科学的以及与时俱进的员工人力资源管理体系。对公司的人才流失问题进行优化，能够有效地降低A企业的运营成本和改善运营状况，确保企业在行业内的竞争优势和成长机会[2]。为了促进A企业的长远发展，控制公司人才流失，本文首先对A企业人才流失情况进行了分析。同时，针对A企业人才流失现状构建更加科学合理的管理体系，提出对应的管理建议，力图提高A企业人才流失的防控能力，进而降低因员工的大量流失而造成的对A企业的巨大损失，提高公司的竞争力。另外，对A企业人才流失状况的改善，不仅能使A企业看到现有人才流失管理的弊端和不足，人才流失管理能力的真实反映，得到针对A企业切实有效的人才流失管理建议，对同行业企业人才流失问题的改善有一定的借鉴意义。第二章相关概念界定及理论基础2.1相关概念界定2.1.1中小企业随着社会的发展和时代的进步，中小企业越来越成为中国社会主义市场经济的重要组成部分，呈现出生命力强大的基本特点。除此之外，中小企业在若干国家的经济发展过程当中都发挥着重要的作用，因而其发展情况与员工流失越来越成为政府关注的重点问题，呈现出世界性的基本特点。需要注意的是，小型企业主要指的是各类资源集中度较低的企业。任何国家在发展过程当中，其市场主体都呈现出层次多样化的特点，包括大型，中型，小型三类企业[3]。但是，不同国家和地区由于政治、经济等多方面因素，对小企业的定义都呈现出划定标准差异化的特点，美国和英国将定性和定量标准作为衡量小企业的重要因素，而相比之下，日本等国家则主要通过定量的标准来对小企业进行划分。中国第九届全国人大对小企业的划分进行的明确的规定，包括工作人员的整体数目以及销售额，除此之外，资产总额也是重要的指标[4]。《中华人民共和国中小企业促进法》的出台一定程度上体现出中国政府不断加强对中小企业发展的重视程度，也从法律意义上对中小企业的地位进行肯定。除此之外，中小企业划分标准的出台也对中国中小企业的定义进行了明确的规定，不仅包括工业，第三产业也被纳入到考虑的范围之内。在工业，工作人员、销售额、资产总额分别在2000人、30000万元、40000万元以下的为中小企业；而工作人员、销售额、资产总额分别在300人、3000万元、4000万元以上的为中型企业，其他属于小型企业的范畴。论文认同这个标准。2.1.2人才“人才”的定义具有一定的中国特色，在国外，科学家利用人力资源和人力资本而不是“人才”。人才这一概念的产生离不开历史因素，而且随着外界因素的不断改变，不同人对人才这一概念的阐述也在发生变化。中国国务院经过讨论，在20世纪80年代正式将人才解释为“接受过中等或高等教育，拥有初级或更高学历的人”[5]。2.1.3人才流失人才流失是指资优人离开原服务区，组织或团体并迁移到其他地区，组织或团体的现象。机构的人才流失意味着在一个特定的机构中人员的流动，它会对其业务发展起到重要影响，这一现象并不是企业发展过程中愿意看到的，但却普遍发生在各个企业[6]。企业的人才流失可分为明显的损失和隐性的损失。明显的损失意味着项目的人才出于另一个原因离开了该机构，并寻求另一项工作，这在一定程度上造成了企业在人力资源上的短缺，使相关岗位出现人员空缺，降低了原有工作的效率，最终影响企业的稳定。而隐藏性质的人才流失是指企业内部工作人员因为内部不科学的管理体制和激励体制而失去行动热情，导致人才不会被行使，这会影响机构业务的发展。没有竞争力的薪酬福利，不科学的管理体制，低效的激励政策都是造成企业人才流失的主要原因。2.2理论概述在人力资源管理理论中，和人才流失相关的基础理论有很多，本文主要提及的有：双因素理论、需求层次理论、心理契约理论、公平理论。2.2.1双因素理论双因素理论是由美国心理学家费雷德里克﹒赫兹伯格（1959）［3］提出，也被称为“激励因素-保健因素”理论。保健因素是指那些与人的不满情绪有关的因素，当员工在满足了诸如企业文化、工作环境、人际关系、生活条件、个人安全防护、社会地位等这些因素之后，这些不满情绪就会被消除。但是当这些因素没有被满足，员工就会有不满的情绪。其具体表现为员工对工作本身的严重不满意，轻则不能全身心地投入工作，或者消极怠工，严重的则会提出抗议甚至罢工。尽管员工在保健因素方面得到了满足，也只不过是对企业的不满感有所减少，而不会产生满意感或者对工作的激情。简而言之，如果员工获得了保健因素，那么他们对企业会减少不满，而不是感到满意[7]。激励因素是指那些能够促使员工产生工作满意感的因素，主要来自于工作本身，例如：被企业认可、工作成就、职位晋升、因表现良好而得到的奖励、职业生涯的成长等。当这些因素被满足时，员工便会产生满意感，从而能够激发员工的工作热情。如果这些激励因素没有被员工满足，大部分员工会产生不满意，但相对而言所带来的影响并不大。简而言之，如果员工获得了激励因素，他们会在满意和和没有满意之间二选一，而不会产生不满意[8]。2.2.2需求层次理论从人力资源管理的角度来看，激励主要是满足员工个性化的需求，通过激发员工的积极主动性，来达到发挥员工个人潜能的目的。美国心理学家马斯洛（1943）提出需求层次理论（HierarchyofNeedsTheory）。马斯洛认为，一方面，人的个体行为往往是受到未满足的那些需求所影响的，另一方面，人的需求是按照生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求这五个层次逐级提升的[9]。第三章A企业概况和人才流失现状3.1A企业概况A公司，成立于2006年09月，注册资金300万，江西省南昌市，是一家承接中央空调工程、家用电器销售、安装及售后服务的专业电器服务商。A公司一直致力于空调制冷设备、电器设备制造、通讯设备；电子产品；家用电器维修、技术开发；技术转让，打造全方位一体化的高科技联合行动企业。2019年通过国际质量管理体系认证，是业内知名的优质生产商和经销商。公司自成立以来，本着“团结、务实、诚信、以人为本”的精神，经过全体员工的不懈努力，公司发展迅速。3.2A企业组织架构和员工情况3.2.1A企业组织架构A企业组织架构如图3-1所示。图3-1A企业组织架构图数据来源：根据A企业数据整理由A企业组织架构图可以看出，A企业是一种典型的制造企业的组织架构模式，公司是以生产部门的加工制造为轴心，其他部门皆为以生产产品和制造工艺的需要而设置的支援性部门。而生产部门的人员主要是以一线工人为主。因此，只有一线工人稳定了，A企业才能有稳定的产品质量和持续的经营发展［10］。3.2.2A企业员工情况在A企业里根据集团对职位的定义，除了总经理是高层管理人员，其他人员包括部门主管、工程师，以及其他办公室人员，都属于员工。本文研究的重点是以下的员工：生产一线工人、线长、班长、文员、助理、技术员、仓库管理员、检验员、叉车工等。本章节根据A企业2016年至2020在职员工信息，对员工的总人数、员工的男女比例、年龄分布、岗位分布、司龄分布、学历、籍贯等进行分析。（1）A企业在职员工总人数。A企业自2001年在南昌开始建厂。建厂初期时只有50名员工，2013年已经发展到了2000多名员工。由于最近几年中国大陆用工成本的逐年上升，A企业也努力采用自动化改造的方式替代人工作业，降低人工成本，提高生产效率，确保产品质量稳中有升。A企业的人员规模逐年缩小，从2013年2000多人，到2014年月平均1803人，到2016年月平均1486人，截止到2020年底，每月平均人数为653人。表3-1A企业2016年~2020年在职员工总人数对比表年份平均人数（人）人数降幅比例（%）20161486基准年份20171290132018100719201981413202065311年平均105011数据来源：根据A企业数据整理（2）A企业在职员工男女比例。A企业是以通信和车载类产品的生产为主，产品生产具备精密性且需无尘环境的属性，需要被轻拿轻放，很多工序需要作业员有耐心地进行检验、判断、标记等。所以除了设备调试、维修、保养和磨具维修及保养等需要男员工以外，其他岗位基本上都是女员工，女员工相对更细心，拿取产品更轻柔，且更有耐心［11］。表3-2A企业2016年~2020年在职员工男女比例对比表年份总人数（人）男员工女员工人数（人）比例（%）人数（人）比例（%）201614861309135691201712901241011669020181007105109029020198149211722892020653801249388年平均10501061094490数据来源：根据A企业数据整理（3）由表3-2可以看出，A企业的员工中，女性员工占据了90%左右的比例。因此在管理员工时，则需要侧重于有关女性员工的沟通技巧和女性员工的关怀等方面，比如女性员工心理健康、怀孕期间女员工保护、哺乳期女员工的特殊安排等［12］。（4）员工的年龄分布情况。将A企业的在职人员年龄分为六个阶段，如图3-2所示。图3-2A企业在职员工年龄分布情况数据来源：根据A企业数据由图3-2可以看出，A企业里占比较低的年龄段的员工是25岁以下和45岁以上的员工，26岁到40岁年龄段的员工占据了整个公司员工的近80%，同时也可以看出A企业里的员工年龄没有明显的差距极端化。（5）A企业员工岗位分布情况。A企业是典型的制造型企业，以生产电子类产品为主。表3-3A企业2016年~2020年在职人员岗位分类对比表年份总人数（人）一线工人一线管理人员、行政及其他辅助部门人员人数（人）比例（%）人数（人）比例（%）201614861160783262220171290101979271212018100780680201202019814667821471820206535228013120年平均10508358021520数据来源：根据A企业数据由表3-3可以看出，A企业以一线工人居多，占据了80%，一线管理人员和其他辅助部门的人员占据了20%。因此公司的人员管理需要将重心放在一线员工尤其是一线工人的管理上。图3-3A企业在职员工司龄情况分布数据来源：根据A企业数据整理由图3-3可以看出，1年以下的新员工238人，占比36%，超过三分之一的员工都是一年内的新员工，3年以下的员工500人，占比高达77%，说明新员工的流动很频繁。公司需要将管理重心放在新进员工身上。（7）A企业在职员工学历分布情况。以A企业2020年12月情况为例。图3-4A企业在职员工学历分布情况数据来源：根据A企业数据整理由图3-4可以看出，初中及以下学历的员工占整个公司总人数的64%,高中以下，初中以上学历的员工占整个公司总人数的26%，大专及以上学历的员工占整个公司总人数的仅10%。学历分布情况与岗位分布情况大体一致。一线工人的学历主要是以初中为主，产线线长、班长、文员、助理、技术员等以中专或高中学历为主，基层管理人员学历都在大专及以上。A企业以一线工人为主，学历自然偏低。3.3A企业人才流失现状3.3.1A企业人才流失情况（1）A企业员工2011年~2019年人才流失率。如图3-7所示。图3-5A企业2011年~2019年人才流失率数据来源：根据A企业数据整理由图3-5可以看出，A企业自2001年成立以来，员工的流失率呈现逐年上升的趋势，年平均流失率为34%，而且一直处于偏高的水平，甚至在2016年人才流失率达到51%。当然这些流失率中也包括了A企业为了降低人力成本和提高生产效率而采取的一些自动化措施去主动流失一部分员工，以及由于公司订单不稳定引起加班工资减少，并导致部分人才流失。从2017年开始由于公司总人数的规模降至顶峰时期的近一半，加上2017年公司营业额也达到了建厂以来的最高值，公司给与员工在试用期通过后，每人每月500块的住房补贴，流失率有一个明显的降低，但仍处于高位，而且近3年来，流失率又有逐步升高的趋势。A企业管理人员和人力资源管理部门需要花更多的心思去改善这一状况，只是物质上的激励已经不能达到激励员工和稳定员工的目的了。（2）A企业流失员工的岗位分布情况。以A企业从2016年~2020年，近5年来离职员工岗位分布的情况为例。表3-4A企业流失员工岗位分布情况年份离职人数（人）一线工人一线管理人员、行政及其他辅助部门人员人数（人）比例（%）人数（人）比例（%）20166545959159920176585868972112018302281932172019285257902810202024822691229年平均42938991409数据来源：根据A企业数据整理由表3-4可以看出，A企业一线工人离职人数占据总离职人数的91%，一线管理人员及其他辅助岗位的员工占总离职人数的9%。由此可见，公司应重点防控一线工人的离职率，需要更加详细、深入地了解一线工人的离职原因，并采取有针对性的措施。（3）A企业流失的员工的性别分布情况。以A企业从2016年~2020年，近5年来离职员工性别分布情况为例。表3-5A企业流失员工性别分布情况年份离职人数（人）流失男员工流失女员工人数（人）比例（%）人数（人）比例（%）201665411117543832017658991555985201830248162548420192854315242852020248471920181年平均人数429701635984数据来源：根据A企业数据整理由表3-5可以看出，A企业流失的员工中，以女性员工为主，占据了84%，这当然也和女性员工占据整个公司人员总数的90%有很大的关系。由于女性员工的独立意识不断增强，在工作中也能独当一面。但同时，为了家庭往往很多女性员工愿意主动牺牲自己的事业，她们往往需要承担更多的家庭责任，如照顾孩子、父母，处理家庭矛盾等。因此A企业需要重视女员工的需求以及加强对女员工的管理。公司应该实地调查女员工在工作和生活中的问题和困难等，给予适当的引导和帮助，并针对女性员工制定出切合女员工实际的流失预防措施。（4）A企业流失的员工的年龄分布情况。以A企业2016年~2020年，近5年来离职员工的年龄分布情况为例。和上文提及的在职员工年龄情况一样，这里也将流失员工的年龄段分为六个阶段，如图3-6所示。图3-6A企业流失员工的年龄分布数据来源：根据A企业数据整理由图3-6可以看出，A企业流失的员工中，18岁到25岁，以及26岁到30岁，这两个年龄段的流失率共占据了所有流失员工的年龄段的63%。除了公司运营异常，如因订单不稳定导致加班费减少从而引起部分人才流失以外，主要是因为30岁之前很多员工还处于事业的迷茫阶段，一旦员工入职后发现自己所做的工作和自己预想的落差较大，则会产生离职倾向。女员工超过25岁以后，大部分会选择结婚、生子，对流失率也有比较大的影响。30岁到35岁左右的员工，基本都已经成家立业，家庭给予的负担也比较重，相对而言对工作的选择比较谨慎。也有不少女性超过30岁之后会选择主动辞职，以照顾家庭为主。（5）A企业流失员工的司龄分布情况。以A企业2016年至2020离职的员工统计情况为例。表3-6A企业流失员工司龄分布情况在职时间人数（人）百分比（%）半年以内68632半年<司龄≤1年644301年<司龄≤2年257122年<司龄≤3年215103年<司龄≤4年17284年<司龄≤5年8645年<司龄≤6年6436年<司龄≤8年211合计2145100数据来源：根据A企业数据整理由表3-6可以看出，离职率最高的是一年以内的员工，占据62%，其次是工作一年至三年的员工，占据22%，再次是工作三年至六年的员工，占据15%。工作年限越长的员工，其流失率越低。因此A企业需要将主要精力放在新入职的员工身上，管理且稳定好新员工，才能真正有效地降低人才流失率。（6）A企业流失员工的婚姻状况。以公司2016年至2020流失员工统计数据为例。表3-7A企业流失员工婚姻状况年份离职人数（人）未婚已婚/离异人数（人）比例（%）人数（人）比例（%）2016654170264847420176581652549375201830285282177220192857727208732020248642618474年平均4291122631774数据来源：根据A企业数据整理由表3-7可以看出，A企业未婚员工近五年来的年平均流失率为26%，而已婚员工的年平均流失率高达74%。前面的章节在图3-2中分析过A企业26岁到40岁年龄段的员工占据了整个公司员工的近80%，这个年龄段的员工基本已经结婚，流失人员也主要集中在这个年龄段。因此A企业需要重点关注和管控26岁到40岁已婚年龄段的人才流失风险。（7）A企业流失员工的籍贯分布情况。以A企业2016年至2020流失员工统计数据为例。表3-8A企业流失员工籍贯分布情况年份离职人数（人）南昌市江西省内江西省外人数（人）比例（%）人数（人）比例（%）人数（人）比例（%）201665433565105568520176582645285808820183021243311257852019285932792498820202485220822390年平均42917439937387数据来源：根据A企业数据整理由表3-8可以看出，A企业近五年内流失员工中平均87%的员工来自江西省外，来自江西省内的员工占9%，而南昌市内的员工仅占了4%，这与A企业在职员工的籍贯比例情况基本一致。如本文第一章节提到的，南昌是长三角地区的重点城市，其地理位置特殊而且重要，尤其是南昌的工业园区，经过近30的发展，南昌工业园区里的企业数量庞大，很多都是世界五百强企业，他们较高的福利待遇和良好的就业环境，吸引了全国各地的人才以及基层从业人员。由于南昌市较高的生活成本，加上高昂的房价，在这里定居对于员工来讲是几乎不可能的事，加上这些外来人员的流动性比较大，他们因为各种因素而离职，比如结婚、生子、照顾家人、转移到生活成本较低的地方工作和生活、甚至有回到自己的家乡创业等。（8）A企业流失员工的学历情况。以A企业2016年至2020流失员工的统计数据为例。表3-9A企业流失员工学历分布情况年份离职人数（人）初中及以下高中及以下大专及以上人数（人）比例（%）人数（人）比例（%）人数（人）比例（%）2016654576887211612017658572877211142201830226387331162201928525489291021202024821687251073年平均42937688471161数据来源：根据A企业数据整理由表3-9可以看出，A企业流失的员工中，初中学历的人员流失率最高，平均占比为88%，高中及同等学历的员工平均流失率为11%，大专及以上学历的员工平均流失率仅为1%。学历越高其流失率相对越低。3.3.2A企业人才流失因素关于A企业员工的流失原因分析，通过以往的数据统计以及和人力资源管理部门的深入交流，再结合用人部门一线主管的反馈。我们统计出的结果如表3-10所示。表3-10A企业人才流失原因统计因素人数（人）比例（%）公司因素98746个人因素49323家庭因素864被辞退55826和同事关系因素211合计2145100数据来源：根据A企业数据整理由表3-10可以看出，A企业人才流失的最大原因是公司因素，占比46%，这其中包含了两方面的因素，一方面是公司客观层面的因素，比如由于订单量的减少，公司为了节约成本不得不控制员工的加班，直接导致员工的收入减少，大部分员工将收入作为是否能够长久在公司工作的关键考量因素，另一方面是管理层面的因素，比如由于人员管理的疏漏，部分一线管理人员对员工的绩效考评存在不公平（至少在员工心里觉得不公平）、不透明的情况。其次是员工被公司辞退，占比26%，这些被辞退员工中，大部分是因为工作时犯错，工作能力（主要是单位小时的产出量）达不到公司的要求，还有部分是因为违反了公司的规章制度等。再就是员工个人本身的原因，占比约23%，这些员工大部分是因为找到更适合自己的工作而辞职的。剩下的因素，如家庭原因和因为和同事关系紧张而离职的，占比约5%。因此也能看出，因为A企业本身的原因而导致员工离职所占据的比例是最高的，需要A企业重点关注和主动进行问题改善[10]。第四章A企业人才流失原因4.1岗位寿命短，员工危机感强A企业没有清晰的员工职业生涯发展规划或是建立一个完整的体系。公司的人力资源管理部门将大量的精力花费在新员工招聘、新员工入职培训、考勤管理、工资管理等最基本的工作上。与此同时，A企业岗位寿命较短，1年以下的新员工238人，占比36%，超过三分之一的员工都是一年内的新员工，3年以下的员工500人，占比高达77%，说明新员工的流动很频繁，入职时间较长的员工，对于岗位的危机感强烈，员工工作压力也逐渐变大，担心公司主动流失员工或者进行岗位论调，这也进一步提高了员工的流失率。4.2薪资达不到员工希望的水平A企业从2016到2020年员工的基本工资的涨幅年平均是6%，在和竞争公司对比后，基本不具备竞争优势。A企业员工的综合工资由基本工资、加班费、月度奖金三部分构成的。基本工资只是比南昌市最低工资标准高170元（五年的平均数），基本上在南昌的企业都按照此标准执行，几乎没有区别。然而会有少数公司的基本工资比南昌市最低工资标准高300元~500元不等，这时候会有一些员工在得到这个消息后，会选择哪些基本工资高的公司。由问卷调查得知，A企业的员工，很多都是背井离乡来到南昌打工，同样是依靠体力获得报酬，一旦觉得公司的薪酬达不到自己的预期或者听朋友介绍有别的在薪酬福利方面更有竞争力的的公司在招人，他们会很容易会选择跳槽。因此，薪酬和福利待遇是员工在公司里去留的关键因素。4.3缺少对员工的职业规划培养从问卷调查发现，仅有61%的员工希望通过自己的努力来获得职业上的晋升，仍然有39%的员工认为在公司里没有或者不确定有晋升的机会。所以当这些员工里有些人原本想通过自身的努力在公司里获得晋升机会的，却限于不清楚公司有这个晋升机制的时候，往往会选择失望地离开公司，去寻找其他有明确晋升制度的公司。A企业也没有针对员工每人制定一份技能成长路线图或者管理素质提升规划图，所以员工的技能往往比较单一，职业素养也只能维持在一定的有限水平之下，因此员工也就很难有机会得到晋升和发展的机会。4.4缺乏稳定员工的企业文化根据调查发现，很多员工对于薪酬福利的看重程度越来越低，而是追求工作的其他价值。因此，很多员工对于企业文化越来越看重，优秀的企业文化成为吸引这部分员工的关键。企业文化泛谈起来很空，不过是口号而已，但是实际上，企业文化是一家企业的精神内核，是实现企业稳定发展的重要因素。什么样的企业文化可以留住优秀的员工时很多学者研究的重点，在民营企业竞争如此激烈的环境下，通过优秀的企业文化降低流失率成为民营企业竞解决问题的关键。好的办公环境是企业文化的重要组成部分，由于A企业作性质特殊，员工普遍压力大，像健身房、情绪疏导室、员工餐厅、员工休息室等员工关怀类的场所因为公司规模所限，也都没有设置。在员工伙食方面，由于公司没有自己的员工餐厅，值班加班的员工，伙食都不能得到良好的解决，只能依靠外卖、从家里带餐等方式完成，长此以往，就会导致员工认为企业忽视了对他们的关怀和身心健康管理，这也让一些员工，尤其是刚入行不久的年轻员工缺少强烈的归属感。第五章解决A企业人才流失的对策5.1完善招聘体系与岗位匹配度招人难、留人难已经成为一种在A企业这样的民营企业里普遍存在的现象。在生产旺季，为了给生产制造提供用人保障。首先可以考虑扩大招聘渠道，除了现有的现场“摆摊”式的招聘方式外，可以和劳务中介机构联合招聘，增加员工招聘的渠道和数量，同时也缩短了招聘的周期[11]。其次实施内部员工推荐制度，一般情况下，内部员工推荐到公司的新员工，能更快地适应公司的新环境，也能很快达到其所在岗位的要求。尤其是一些技术性的岗位，这些内部推荐的员工在他同乡或者朋友的帮助下能够很快地胜任其工作岗位。最后对一些需要更高技能和经验的岗位，可以降低其硬性要求，比如：学历、年龄、性别等方面的要求，打破这些固有的壁垒，将合适的员工安排在合适的岗位上。完善员工招聘制度，可以按照以下的表格进行。表5-1员工招聘保障制度细则项目保障措施目的招聘渠道拓宽招聘渠道降低招聘难度鼓励内部推荐缩短招聘周期招聘方式降低不必要的应聘门槛突出岗位需求打破岗位固有的壁垒以人-岗匹配为第一优先原则数据来源：自行设计此外，A企业招聘人员应根据具岗位说明书，抓住岗位的具体3至5个硬性特征也就是考核条件进行筛选。比如质量部岗位，关键硬性指标：相关专业本科毕业，2年以上行业经验，大学英语4级；这样就可以在众多应聘者中初步筛选出候选人，然后进入到下一轮面试环节。在初筛环节中，企业招聘人员需要注意经验丰富学历较高的候选人对于薪资要求也比较高，但招聘工作也应遵循效益优先原则，结合公司预算在人岗匹配的情况下更多考虑薪酬成本比较低的候选人。但在管理岗位上，应该更倾向于资历更深的候选人。对于管理岗位找错人会给企业带来更大的损失，而资历老的候选人相对有更丰富的经验，更能应对不确定的挑战，更稳定的决策能力，帮助企业更稳定的运营与发展。另外在筛选简历时，公司招聘人员要注意简历的格式与细节，不仅要从大处把关对于小处也要善于观察。比如简历的内容表达是否流畅，格式正确，错别子等等都能反映出应聘者的态度[12]。5.2优化薪资激励制度如之前的章节提及到的，对于员工来说，收入是他们决定在一个企业里能够工作多久的关键考虑因素。收入与员工在企业里的稳定程度有很大的关系。同时在很多人的观念里，收入的高低是衡量一个人成功与否的一个重要标准。如果公司有一个非常具有竞争优势的薪酬福利体系，能够体现出能者多劳、公平公正、多劳多得等特性。只要员工努力，绩效好，工资自然就高，那么员工的稳定性也高。所以，想要稳定员工，降低员工的流失率，改善公司的薪酬福利体系和政策显得尤为重要[13]。A企业的员工工资的组成结构为：基本工资+加班工资+月度奖金。如之前的章节提到过，A企业的基本工资在同行业中属于中等偏下的水平，基本没有什么竞争优势，加班工资的算法和其他公司也基本相同，如果有差别，差别在于加班小时的多与少方面。最近几年中国劳动法以及南昌当地的劳动监察部门对企业用工工时也提出了明确的要求，国家劳动法规定每个月的加班小时数不得超过36小时，考虑到企业的实际情况，当地政府的劳动监察部门适当放宽了要求，每月加班小时数不能超过60小时。南昌大部分民营企业会将员工每个月的加班小时数控制在80小时以内。也就是说，大部分企业的加班工资也是一样的。我们能做优化的部分就是月度奖金。例如可以添加司龄奖，司龄奖的计算方式为：入职满一年以上，三年以下，每人每月司龄将为50元；入职满三年，不满5年的，每人每月司龄奖为100元；超过5年的，每人每月司龄奖为200元，最高就是200元。从前面的章节可以看到，A企业司龄为一年的员工占总人数的36%，司龄一到三年占77%，司龄三到五年占14%，超过五年司龄的占8%。可以将司龄奖优化为，入职一年内的，司龄奖为50元每人每月，入职满一年不满三年的，每人每月100月；入职满三年不满五年的，每人每月150元；超过五年的，每人每月200元。这样细化了司龄奖的等级，从一定程度上激励员工在企业里长期工作。5.3重视员工职业规划培训根据调查问卷的内容分析，有35%的员工觉得公司有必要增加关于职业生涯方面的培训。可见还是有很大一部分的员工希望自己的职业有一个更好的未来的。在中国社会全面进入小康之后，根据马斯洛的需求理论，员工的需求已经不再仅仅是生理需求和安全需求了，更多的是对自我实现的需求。A企业目前没有清晰的员工职业生涯发展规划，更谈不上落地了。需要A企业将员工的个人职业发展规划和公司本身的经营策略路线和发展规划结合起来。从A企业的人员流失状况里可以看到，从2015年到2019年累计数据来看，入职一年内的员工在总流失员工中的比例达到62%。员工入职的第一年往往会对公司的各种指标和状况进行考量，除了薪资以外，公司的发展前景也是一个重要考量因素。在薪资基本达到预期之后，如果有一个清晰的，落地性很强的个人职业生涯规划，对于大部分员工来讲是一个更大的诱惑。制定员工职业生涯规划，不能只是停留在文件和口号层面，是一项简单却重要的工作。根据公司的长期发展规划，对不同级别不同方向的员工来量身定做，并激励员工朝着这个目标不断去努力。一旦员工在既定的职业生涯规划路线向前努力时，员工就会对公司的未来有所期待，充分发挥自己的主观能动性，对自己的本职工作也就更有激情和责任心。当员工沿着职业生涯的规划路线往前走的时候，每达到一个小目标，员工内心就会有一种无限的成就感。5.4加强企业文化建设企业文化是指企业在发展过程中逐渐形成的，被整体企业团队认同并遵守的价值观、企业精神和经营理念等，并在这个基础上形成的行为规范的总称，是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。