【A房地产开发企业人力资源管理绩效薪酬管理问题研究12000字（论文）】

IA房地产开发企业人力资源管理绩效薪酬管理问题研究目录29373第一章绪论 166281.1研究背景 111821.2研究意义 1101921.3研究现状 1185081.3.1国外研究现状 2276641.3.2中国研究现状 2181211.3.3文献述评 390931.4研究内容与方法 3188921.4.1研究内容 3225171.4.2研究方法 318220第二章相关理论概述 357302.1相关概念 3216002.1.1薪酬的定义 3207272.1.2薪酬管理的定义 4192482.2基础理论 444792.2.1早期薪酬管理理论 4206892.2.2维持生存理论 421862.2.3绩效薪酬的激励理论 515106第三章A公司薪酬管理现状与问题分析 598893.1A公司概况 5273603.1.1公司简介 562053.1.2员工结构现状 5131953.2A公司员工薪酬管理现状 56073.2.1岗位工资 6212103.2.2绩效工资 633203.2.3工龄工资 7298593.2.4员工福利与津补 7290593.2.5奖金 815724第四章新时代下A公司薪酬管理机制存在的问题 8326414.1薪酬结构不合理 8219394.2缺乏长期激励机制 1055614.3薪酬体系缺乏公平性 10261814.4薪酬评价体系不合理 1131094第五章A公司员工薪酬管理问题的对策 12197935.1制定合理的薪酬制度 1255465.2建立长效激励机制 12277345.3制定公平的薪酬标准 1399485.4完善薪酬评价体系 134767第六章结论 1514469参考文献 156576附录 17摘要人力资本的可持续性和精英性是企业持续竞争力的前提和基础。因此，当代企业人力资源管理特别关注，想通过更好的资源管理改善公司的表现。目前，大多数企业的薪酬仍然是分类型的，绩效还局限于个人考核阶段，由部门自由决定，绩效薪酬管理并不能真正反映员工的技能或活动水平，不能正确测量工作者的真正价值，不作为员工激励标准。对于公司而言，如何创建一个良好的薪酬管理系统，公司逐渐提高技能并吸引高素质员工的可能性可以导致外部人才的吸引力增加，因此越来越多的方法被用于促进人力资源。而吸引人才有赖于有竞争力的人力资源政策和有效的薪酬管理，对企业来说，员工的薪酬管理研究对其有着重要的理论和现实意义。在本研究中，我们分析了A公司员工薪酬管理的现状，针对公司的岗位工资、绩效工资、工龄工资、员工福利与津贴以及奖金进行分析。然后通过设计调查问卷对公司的薪酬管理进行研究，得出公司薪酬管理存在薪酬结构不合理、缺乏长期激励机制、缺乏长期激励机制等问题。据此本文结合自己的理解以及学者们的研究成果，从制定稳固的薪酬体系、建立长效的薪酬体系、制定合理的薪酬标准等方面提出了对策。以期能改善公司的薪酬管理制度，促进公司的稳定发展。关键词：薪酬体系薪酬管理激励机制第一章绪论1.1研究背景时代不断前进，我国经济不断进步，更多的房地产企业进入市场并对A公司的发展造成一定的竞争。在此背景下，A公司员工的工资没有随着经济发展、生活水平的增长发生变化。资料显示，万达公司的企业员工的平均年龄在31岁左右，这意味着90后占据公司员工构成的主要部分，而90后员工对薪酬的诉求有所改变，随着国民经济的不断发展，房地产行业发展陷入疲软状态，面对新时代的发展背景，A公司应该改革自身的薪酬管理制度。相比之下，同行的薪酬更具有竞争力，从而让企业员工缺乏对公司的归属感，造成大批员工离职。原因在于公司的人力资源管理未能重视企业的薪酬机制改革，企业的薪酬体系不完善且缺少激励性、薪酬体制不透明且缺少公平性、薪酬制度缺少柔性。这篇文章将对A公司的薪酬管理制度的不足之处提出改进的意见和建议1.2研究意义理论意义：本研究主要结合经济学、管理学、组织行为学、心理学、企业战略管理等知识，明确A公司员工的诉求，在具体分析过程中将对相关理论进行归纳、分析和总结，并结合去产能政策给企业所带来的员工匮乏、人力结构失调的实际情况，对相关理论进行验证，提出新的思考和探索。改进原有的薪酬管理机制并找出当中存在的问题然后加以改进，以不断促进员工薪酬管理的有效实施。因此，本文对A公司在发展过程中对员工进行更好地激励具有重要的的理论指导意义。现实意义：这篇文章在探究A公司薪酬管理制度时，为了避免研究的主观性和盲目性，也为了能让笔者提出的改进意见更加有效，进而提出一系列的保障措施以保证优化设计后的薪酬管理能够顺利进行。通过对A公司员工薪酬管理的研究进而促进企业落实科学发展观，让A公司在未来的发展中越来越好。1.3研究现状1.3.1国外研究现状通过笔者查阅大量资料后获得的相关信息，了解到，国外学者对于此方面的研究主要集中在薪酬制定依据、薪酬绩效考核、薪酬员工的参与和战略性薪酬管理等方面，其中：Adams认为，要是员工投入的和他回报的比例和其他同岗位员工一样，他就觉得公司制度是公平的，从而内心平静，进而提升工作质量，如果反之，则会产生不公平的感觉，从而员工会通过减少自己的工作努力程度获得心理安慰，从而影响工作质量。George为，企业内部的薪酬战略需与员工内在需求相符合，也要随着员工的需求变化而改变，企业还需把企业内部需求与外部市场竞争相一致，制定合适的薪酬战略，增强员工对企业的归属感，这样才能留住员工。外部大环境的薪酬水平决定企业的薪酬水平，企业内部的决策决定了薪酬结构。企业要想一直良好的运营下去，就要有稳定的人员结构，把员工需求与薪酬管理制度结合，从而顺应不断变化的市场需求。1.3.2中国研究现状国内金融研究人员主要研究各种企业的薪酬管理，并且以企业发展的状况以及存在的问题和解决方案为主要研究对象。杨健(2016)认为传统的薪酬机制可以被视作一个独立的系统，而在现代化社会中，传统的薪酬设计显然已经无法在有效的满足企业的管理需求，企业应该将自身的绩效评估的目标转化到员工个人薪酬体制发展层面上。马骁(2016)认为二人表示当前国内大部分的企业都无法对薪酬机制合理的管理，其对问题分析相对比较深入，他给出的结论是：一是，企业的管理机制的制定与实际落实状况并非进行有效的衔接；二是，绩效管理的实际效果不佳与企业发展战略和执行有很大关联。许晓萍（2015）通过长时间的研究分析提出了平衡计分薪酬管理方法，这种方法是基于DEA与BSC相结合的一种针对于企业的薪酬体系设计、评估方法相对比较准确科学。张福康（2018）指出随着我国国民经济的持续发展，房地产市场依然火爆，其高额的薪资条件吸引了大批优秀人才，从一定程度上为我国劳动者提供了许多就业岗位。但与此同时，几乎所有的房地产公司在薪酬管理方面都存在着各种不足和问题，这也使得房地产从业人员的总流动性相对较大，从而制约了整个行业的发展与进步。1.3.3文献述评因为薪酬管理要以员工的实际需求为基础，因此，学者们大多基于需求层次理论展开研究，国外学者的研究集中在薪酬制定依据、薪酬绩效考核、薪酬员工的参与和战略性薪酬管理等方面，国内学者则致力于找出企业薪酬管理存在的问题并提供解决的办法。对于房地产企业的薪酬管理来说，学者们对房地产企业在薪酬管理上普遍存在的问题展开研究和探讨，但是没有学者对A公司薪酬管理存在的问题展开深入的研究，同时在新时代发展的背景下，房地产的从业年龄越来越“年轻化”，新生代员工对薪酬的诉求发生了一定的转变，因此，本文以新时代为背景，探究万达公司在员工薪酬管理方面的不足之处，并找出有效的改进措施以及处理对策。1.4研究内容与方法1.4.1研究内容这篇文章主要探讨A公司关于薪酬管理方面存在哪些问题，包括员工的薪酬水平、薪酬结构、薪酬分配、员工晋升，并根据企业的整体目标和发展规划以及薪酬方面的问题找出改进方案以及解决的办法，从而增加员工对于企业的归属感，从而提高企业的生产效益。1.4.2研究方法这篇文章主要采用两种方法用于课题研究：文献分析法、问卷调查法。通过文献分析法收集论文所需要的相关理论，整理和归纳学者对于薪酬管理和房地产企业薪酬管理的研究成果。通过案例分析法，将A公司作为研究对象，征集A公司员工对企业薪酬管理制度的意见，方便笔者接下来的研究。第二章相关理论概述2.1薪酬的定义概括的来说，可以将薪酬划分为两种类型，即外部薪酬和内部薪酬。其中，外部薪酬包括直接和间接薪酬:（1）直接薪酬通常是众所周知的工资，是薪酬的固定部分，除固定工资外，还包括员工的绩效工资和红利。（2）间接薪酬则指企业的福利部分，包括公司支付的工资类薪酬，如保险，奖金，津贴和其他服务（优惠券，超市购物券）。除此之外还有部分实物分配，诸如员工宿舍、工作餐等。内部薪酬则是指员工自身通过工作获得的心理体验，包括在工作中体会到的成就感、责任感以及员工对于自身工作的工作态度等，这种收获是难以进行量化评估的，对企业来说，关注员工自身的成长与心理感受是满足员工更高层次的自我价值实现需求，也是员工不断向前的动力所在。2.2薪酬管理的定义薪酬管理则是指企业针对自身的发展情况、产品特征、竞争力或者利润情况等，来制定员工的薪酬结构、薪酬支付方式、总报酬等一系列过程。通过构建合理的薪酬体系，以及适当的薪酬评价系统，可以使员工获得更合理、科学的薪酬回报。在进行薪酬管理时，需要遵循合法性和公平性两大原则。首先，薪酬水平需要达到相关法律法规的标准和要求；其次，在公平性上，要保证员工之间的薪资公平，从而让员工认可自己的薪酬分配。第三章A公司薪酬管理现状与问题分析3.1A公司概况3.1.1公司简介1984年A公司成立于深圳，1988年公司的股份制改革经深圳市政府批准正式施行；91年1月份，公司的股票A正式上市；93年5月份，公司的股票B上市。经过30多年的发展，公司已成长为城市和农村建筑和民生领域的领先服务商。到2020年，该公司仍将位列《财富》全球500强榜单第208位。该公司在2016年的《财富》全球500强榜单上排名第一，此前分别排在第356位、307位、332位和254位。A公司的房地产正处于快速增长和发展阶段。在房地产市场竞争日益激烈的背景下，A公司的房地产公司需要加强自身建设，创新人才招聘理念和管理理念，运用科学的绩效管理方法，建立符合企业实际发展的绩效管理体系。公司的薪酬管理机制可以调动员工的积极性，提高公司人力资源管理的效率。3.1.2员工结构现状人力资源是企业的资源，也是企业的第一资源。A公司是中国行业内最大的房地产开发商，拥有国家一级开发资质。公司整体实力较强，人力资源相对充足。2020年，因业务发展需要，公司服务系统中保安人员编制划归联营公司深圳市万御安防服务科技有限公司（以下简称“万御安防”），截止报告期末此部分人员数量为43,673人。截至2020年12月31日，本公司共有员工140,565人，较上年增长6.9%。3.2A公司员工薪酬管理现状为了进一步分析A公司员工薪酬管理中存在的问题，本文使用问卷调查的形式和公司的数据收集，进行严格的调查数据分析和计算。本次调查共发放问卷110份，回收有效问卷100份，使用Excel软件进行整理分析十分方便。A公司员工的薪酬计算公式如下：员工的薪酬构成=岗位工资（80%）+绩效工资（20%）+工龄工资+各种社会福利+补助金+奖金3.2.1岗位工资岗位工资是指采用岗位系数的工资支付形式，该系数由工作后的责任、工作强度、工作条件和工作技能确定，作为支付工资的基础，并由公司划分工资标准为九级。每个薪级均以ABCD五级标准为基础，员工每级为1000元。同时，公司将岗位工资与绩效考核挂钩，年度考核结果影响职工工资的提升。总体薪酬结构由服务年限的长短和头衔津贴的补充，从而有效地改变了“多薪职位”的形式，在促进人们的工作动机方面起到了很好的作用。“一岗多薪”在A公司中有着以下两种有利作用：第一，可以使员工在不调任其他岗位的情况下依然有增加薪酬的机会，有利于岗位人事稳定，同时鼓励员工把个人岗位的本职工作更加高效，有质量地完成；第二，将员工的积极性与绩效考核联系起来，有利于激发员工的积极性，具有一定的激励作用。3.2.2绩效工资绩效工资是指根据个人、团队或公司的整体绩效来决定员工薪酬水平。个人、团队或公司的整体绩效越高，支付给公司员工的报酬就越高。A公司绩效工资根据公司经营效率和个人工作成果计算发放。公司将基础员工绩效考核结果分为五类，标准见表3-1。表3-1公司绩效考核的等级划分等级A+ABCD说明非常优秀优秀良好中等一般对应系数1.110.80.70.5资料来源：根据企业内部资料整理绩效工资可分为月度绩效工资和年度绩效奖金，月度工资=绩效工资*20%+岗位工资*80%；年度绩效奖金：公司根据年度经营情况和员工一年内绩效考核结果，确定员工年度奖金金额。在A公司现有的员工工资结构中，绩效工资为20%，岗位工资单为员工月工资的80%。这一比例对于所有岗位“一刀切”，考虑到岗位之间的差异是不太合理的。财务和人力资源通常是更常规的工作，他们从战略的角度进行组织和管理。效果缓慢，但影响深远。因此，我们不能太关注月度绩效考核。绩效占比可以小一些，我们应该更加重视年度绩效考核。但是，对于市场部门和工程部门的员工来说，他们的月度绩效更好；所有这些都与公司的业绩有关绩效工资只有他工资的20%这显然有点低，这对调动公司的积极性是没有好处的。3.2.3工龄工资工龄工资指的是随着员工的入职年数的增加，其工作经验和对企业的劳动贡献逐年积累，企业针对这些员工发放的薪酬形式的经济补偿。在A公司中，从员工入职的第一天起开始计算工龄，工龄补贴对照表如表3-2所示：表3-2工龄补贴对照表（单位：元）工龄半年一年二年三年四年五年六年七年八年八年以上补贴20406080100120140160180200资料来源：根据企业内部资料整理有经验的员工是企业难得的宝贵资源。通过支付资历，可以减少人员的周转率，在某种程度上，这是必不可少的。3.2.4员工福利与津补对员工的社会福利和补贴也是薪酬管理体系的重要组成部分，也是对员工的间接奖励。在A公司，员工福利主要包括以下几个方面：（1）社会保险。公司办理资产保护、失业保险、医疗保险、工伤保险和生育保险，保险费按法定份额由公司和职工共同承担。（2）法定节假日。公司依据《劳动法》及其他有关法律法规规定，为员工提供休假待遇。有11个法定节假日（3个）带薪年假。在公司工作满一年的员工可以享受三天的带薪假期。以后在公司每多工作一年，可以支付一个工作日的工资，但最多不超过十个工作日。（4）津贴或补贴。公司对来自国家未缴纳住房公积金的人员给予住房补贴，对项目现场一线员工，按参与现场发放面积补贴；支付岗位证书紧贴、职称津贴；对于同类型的高金额津贴，不累计，每月与工资一起发放。从A公司员工福利现状来看，福利类型属于强制性类型。从系统本身来看，缺乏自主设计的项目，整体形式相对简单。在一定程度上，员工福利被视为一种健康因素，福利被视为一种成本，忽视了员工个人需求的满足以及员工技能和素质的发展。为了更好地增加他们的工作量，A公司将在日常生活提供给员工更多的福利，如在夏季制作绿豆汤，亲子夏令营，有孩子的父母和其他活动来提高组织员工的归属感。3.2.5奖金奖金是企业对于员工在超过标准工作时长或劳动强度时对员工支付的额外经济或物质补偿。考核办公室依照企业的年度绩效达成情况酌情对员工支付额外奖金。处于试用期员工、实习期员工不享受此项奖励。奖金的计算公式为：个人年度奖金=主要部门发放的年终奖金×个人考核分数×年服务月/12团队或个人有效地和定性年内完成工作任务，为其他员工树立了榜样，从企业获得额外的奖励先进集体或个人根据管理团队的讨论和选择其他员工的薪酬是由人力资源部门一起负责。A公司的奖金发放比较完善，既包括对员工年度奖金的固定的正向激励，又包括促进固定员工有效激励效果的年度特殊个人或计入集体奖励。第四章新时代下A公司薪酬管理机制存在的问题4.1薪酬结构不合理基本工资和绩效奖励为当月的工资。虽然每月税后工资与同类型公司相比并不低，但并不能激发他们的积极性。这是研发部门员工工资的80%为基本工资，而绩效工资占比20%左右。从该例子中我们能够得出，该部门员工的薪酬中基本工资占了大部分，绩效奖励的比例相对较低。根据调查，87%的员工认为薪酬结构是合适的。基本工资是公司按月支付给员工的基本要求。员工对企业的有效或额外劳动并没有从薪酬中得到很明显的体现，这就使得员工的实际劳动和薪酬收入之间存在矛盾。这种矛盾很大程度上对劳动能力强，劳动主观性积极的员工是不公平的，也磨灭了这部分员工的个人价值，是一种消极的影响。图4-1薪酬结构满意度调查图4-2加班补贴满意度调查此外，根据问卷调查，88%的员工不满意加班补偿，由公司支付加班费的加班补偿的定义是模糊的，它没有足够的补贴严格按照劳动法的有关规定。80%的员工认为周末轮流上班工资补贴不合理。公司一般按日发工资，没有加班费。很多人对此表示不满，周末工作受到频繁加班的影响，人们的工作气氛紧张，工作压力大。不合理的薪酬结构是A公司每年员工流失的主要原因之一。4.2缺乏长期激励机制在问卷调查中，92%的员工反应，A公司只提供股权激励公司的高级管理层，无视人民的长期激励员工，公司只关注直接激励，使员工感受不到想要的权利和对公司的归属感，长期以来员工在不满的阶段积累起来就是离开企业，实行员工股权计划不仅起到激励作用，而且起到制约作用，企业不仅可以给员工创造价值的机会，还可以实现员工的自尊心和满足，股权激励可以刺激员工，让员工有归属感。图4-3激励机制满意度调查A公司尽管定期组织一些公司聚会和团队旅游活动，但是仍没有从根本上解决员工存在的问题和矛盾，对员工的意见采纳程度不够，使得员工无法对工作抱有感情和热忱。企业唯有建立合理有效且持续的激励机制，才能使员工真正上和企业一条心，和企业同进步共成长。企业的管理者如果采用薪酬保密制度，就无需给大量的员工解释薪酬的成分和薪酬多少的理由，这大大节约了企业管理的时间并降低了企业管理的难度。而在企业的高薪人员中，宜采用公开透明的薪酬制度以体现企业公平公正的态度和文化，有利于企业的长期发展。派发红包这种形式在国内大部分企业中十分流行，而A公司也采取了这种形式。但是这种薪酬形式确实弊大于利。相对暗箱的薪酬支付容易带给员工一种怀疑和不满的情绪，很多员工对他人红包的数额十分好奇，一旦知道他人的数额多余自己所得，便会对企业产生不慢的情绪甚至消极怠工，影响企业的长期发展和生产效率。4.3薪酬体系缺乏公平性A公司在薪酬派发的公平性和合理性上也做的不尽人意。公司内一些科研人员和专业技术人才，如工程师、客户经理等，由于工作经验不多入职时间不长，尽管业务，技术和能力比较强大，但是薪酬上并未体现其对公司的价值。长期收不到正反馈时，这些员工就容易对公司持不满态度，导致出现一些混日子和划水的消极工作状态。企业应该大力关注员工的薪酬公平问题，使员工体会到自我公平、内部公平和外部公平，优化企业劳动氛围，推动企业文化发展。4.4薪酬评价体系不合理公司虽然采取的是职位薪酬体系，但缺乏对职位的了解，职位分析也不够准确，公司没有制定详细的职位说明书，使得职位评价不够规范和系统，相应的评价结果自然缺乏说服力，而且公司的人力资源管理部门的员工也没有掌握好职位评价的技术，这些都导致薪酬体系的制定缺乏职位参考，从而丧失了基本的科学性和合理性。公司在制定人员次薪酬标准方面，主要依赖于公司高层管理人员，但是这些人员在制定薪酬的过程中主要依靠自身的经验，存在主观随意的问题，在缺乏参考指标的情况下，高管制定的薪酬标准带有明显的个人主观意愿。受这种评价的影响，员工开始刻意讨好主管，试图让自己给主管留下好的印象，以方便日后的职位晋升，员工将自己的精力和时间花在与主管建立友好关系上，而不是自己的能力提升上，不利于个人和公司的长远发展。这种不正常的薪酬制度让更多有能力的员工产生了极大的不满，跳槽现象较为严重。与基于职位评估的传统公司的薪酬评估系统不同，公司已开始转向基于技术和绩效的薪酬系统，并已开发了特殊的薪酬管理系统，重点是对核心技术员工的薪酬管理。但是，目前一些公司的工资评估体系常常缺乏科学性和合理性，特别是对于薪酬标准不明确，没有建立清晰的薪酬体系。当前的薪资评估系统是因为知识型员工经常散布一些对专业知识和自主创新的更高要求，并且具有团队合作等工作特征，因此难以通过量化指标准确地衡量个人的工作量和结果，导致结果与实际情况存在一定的差距，难以客观地反映知识员工的工作量和绩效。简而言之，由于中小企业的薪酬管理制度不完善，评估中人为的主观因素占比较大，绩效考核的范围不全面，并且考核的透明度不足，没有建立科学的薪酬评估系统，导致企业在分配薪酬时，主观性大于客观性，而评估的结果也难以真实反映员工的实际工作情况。第五章A公司员工薪酬管理问题的对策5.1制定合理的薪酬制度薪酬是人力资源管理的核心问题之一，是吸引和留住人才的关键。发挥人的主观能力，提高竞争优势和支付员工生活必须的保障。为了创建一个健全的薪酬制度，公司应该被允许参与的设计和评估工资，这不仅使薪酬制度更可行，但也使付款更公平、更合理、更透明，这有利于新的薪资体系的实现。其次，公司应制定有竞争力、客观、公平、合理的员工薪酬制度。例如，公司研发部门的核心员工必须根据职位和技能来支付工资，他们的收入必须以软件和技术创新相结合的形式。企业应调整基本工资和绩效工资的比例。在不同岗位后，企业应适当降低基本工资份额，提高绩效薪酬份额，使绩效发挥激励作用，提高员工的积极性。5.2建立长效激励机制激励机制是企业薪酬管理的重要组成部分，与企业发展密切相关，建立科学有效的长期激励机制，员工在长期激励机制下，股权激励被认为是最普通、最成熟的，股权激励系统降低了代理成本，刺激员工的奉献精神，改变企业的经营体制，提高企业的人力资源管理，最终提高企业绩效，增加股东资产，其优势如下：（1）股权激励制度有助于经营者与企业之间形成利益共同体，经营者成为股东后，个人利益与公司利益密切相关，“委托——代理”的矛盾可以有效地减弱。（2）有助于提高企业绩效。当企业制定决策时，如果能直接影响公司利益，影响个人利益，那么管理层会慎重决定，努力改善经营决策水平，在决策时最有利于企业发展，具有有效决策倾向，最终企业取得了良好业绩，获得了经营上的利益，这些收入可以鼓励管理层更加努力工作，企业也可以更好的发展。（3）股权激励可以克服经营的短视行为，在传统的薪酬体系中，可以不让经营者和股东的利益受到破坏。因此，公司需要采取一定的股权激励方案，具体可以有如下的方式：第一，期权激励方案：公司和经营者同意在未来一段时间内以一定的价格购买一定数量的股份，购买价格一般由当时的资本价格决定。第二，员工持股方案：通过公司的激励或参照出售给管理层的股权的当前市场价值，管理层可以立即直接获得股权。同时，管理层必须持有股票一段时间，并且不能出售它们。第三，股份期权或虚拟股票方案：公司授予其管理人在未来期间以特定价格购买一定数量的股份的权利。经理可以在到期时行使或放弃此权利。购买价一般是指确定当期股权价格。第四，原始股方案：对于公司的核心管理和技术人员，可以扩大公司的股本，并增加员工作为原始股东。A公司可以采用不同的制度组合，对股权激励制度进行灵活控制。原始股计划可用于核心员工和技术人员；公司骨干员工可采用期权激励制度或持股方案。5.3制定公平的薪酬标准薪酬制度中的公平理论的适用主要体现在内部资本、外部资本、员工各自权益三个方面，它在员工获得报酬时不仅考虑工资的绝对值，还考虑相对值，因此公平理论通过对比判断报酬是否妥当。薪酬比较的方式有三类：（1）比例低于其他员工，这很容易引起员工对组织和经营者的不满。（2）如果股权与他人相同，员工会感受到组织的公平性，产生强烈的激励。（3）该比例高于其他员工，个体可以在一定程度上感到满意，但在一次满意后可以恢复到原来的状态。可以看到这个比例过高或过低，不能给员工带来公平感，也不能给他们强有力的激励。内部权益和债务是这一薪酬结构中的重要因素。虽然很难从外部绩效来衡量个人公平，但它对人们的积极性有显著影响。根据调查结果，A公司的工资水平低于市场平均水平，外部公平性无法得到保障。企业获取债务资金的方式主要取决于外部市场研究的数据。公司通过各种调查方法收集其他竞争对手公司的工资水平信息，对决定企业员工薪酬水平的信息进行比较分析，通过与外部市场相比，企业的薪酬水平能够得到判断，从而能看出企业薪酬的竞争力。5.4完善薪酬评价体系对于中小型企业来说，可以根据企业的性质来完善薪酬评估体系。可以根据工作的特殊性建立技能薪酬体系，将员工所具备爱的与工作岗位相关联的技能、知识的深度和广度进行评估，并根据相对应的等级来支付额外的报酬。这种方式可以鼓励技术型员工不断提高自身的技术能力，从而具备行业的核心竞争力，加强企业在技术上的优势和不可替代性。建立技能薪酬体系。在一定程度上，将企业的培训费用转化为对员工给予的奖励上，它是以员工的基础技能为指导所建立的一种特殊的薪酬考核体系，而技能薪酬体系能否顺利运行的关键在于企业能够准确地评估员工所具备的技能。企业在实施技能评估时，应遵循以下四个步骤：（1）成立薪酬制定工作小组，设计技能薪酬体系的基本制度；（2）对企业的工作岗位和技能进行分析，并对技能等级进行划分和评定相应的薪酬补贴；（3）进行技能分析、培训及认证工作；（4）确定技能薪酬体系的整体方案，对不同职位所要求的不同岗位设计专业的薪酬体系方案。中小企业在制定员工的薪酬评价体系时，应紧密围绕员工的工作技能和绩效贡献，在设置薪酬体系时应遵循以下四方面的内容：首先，基于注册工程师、造价工程师、系统工程师等专业证书和专业技术资格；其次，应注重收集员工的工作数据和关键事件，工资是个人的通过与绩效或团队绩效联系起来，通过大量的数据来构建完整的薪资系统，并逐步实现“定量薪资评估系统”。再次，建立基于利润共享的工资核算体系。技术型员工可以直接利用他们创造的价值。最后，为员工建立专门的工资管理系统，适当增加核心技术型员工的薪酬，使其与其他普通员工区分开，并增加知识和技能的工作分配，不断规范奖金的分配机制和规模。应针对知识型员工建立基于市场薪酬、工作难度、技能水平、工作贡献和人力资产价值的科学薪酬标准体系，并逐步引入绩效和技术薪酬管理机制。同时，应在规定的时间内调整员工的工资水平，确保薪资系统的适用性。此外，应注意对绩效效率评估对象进行分类。没有证据就无法获得对员工绩效的评估结果，有必要对员工日常工作的状态和结果进行统计，从而更好地了解员工负责的工作内容。只有正确评估每个员工的完成情况，才能真正推动员工工作的顺利运行。在制定评估体系时，企业必须使用不同的评估标准来评估不同部门和职位的员工。员工应描述自己的工作，同时，应对相关的评估信息进行核查，并根据以上信息进行详细的分析，在使用数据进行分析的报告公司评估负责人必须接收有关员工工作状态的信息，评估每位员工的评估，验证问题报告并创建记录绩效效率。第六章结论随着企业间的竞争日益激烈，薪酬管理在企业人力资源管理中的作用也日益突出，薪酬管理水平的高低不仅关系到优秀员工的去留，还影响着企业的长远发展，因此，对于企业管理者来说，加强薪酬管理是降低人力资源管理成本、提高管理效率的关键举措，科学有效的薪酬管理可以吸引员工，激发员工的主观能动性和工作积极性，从而更好地为企业创造更多的收益，促进企业的可持续发展。工资体系的建立是现在管理公司的主要方法，全面的工资体系的建立有助于将内部劳动力资源使用到极致。对于中小型企业而言，应充分发挥薪酬管理的作用，不断优化员工的薪酬结构和薪酬体系，从而激励员工发挥最大的主观能动性和自我创造能力，为员工提供基础的保障和富有人性化的激励体系，从而使企业的人力资源管理发挥更积极的作用，确保中小型企业在市场竞争中具有更多优势，从而推动企业积极健康的发展。本文对A公司的薪酬状况展开调查，发现员工对企业的薪酬的满意度并不高，并且认为薪酬体系中存在诸多不公平的问题，对此，针对上述问题提出了相应的优化对策，通过本文的研究，希望中小型企业在发展的过程中，通过构建合理的薪酬管理体系，从而更好地发挥人才的作用，推动企业经济的稳定增长

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